ENFOQUE CLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN

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1 ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA, ADMINISTRACIÓN FUNCIONAL Y LAS RELACIONES HUMANAS EN LA ORGANIZACIÓN.

2 ENFOQUE CLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN
“A comienzos del Siglo XX, dos Ingenieros desarrollaron Trabajos Pioneros sobre Administración. Uno el Estadounidense Frederick Winslow Taylor, desarrollo la llamada escuela de la Administración Científica, que se preocupa por aumentar la eficiencia de la empresa inicialmente a través de la racionalización del trabajo del obrero.” “El Otro, el Europeo Henri Fayol, desarrollo la llamada Teoría Clásica, que se ocupa del aumento de la eficiencia de la empresa mediante la organización y aplicación de principios científicos generales de la administración.” Aunque los dos autores no se comunicaron entre si y partieron de puntos de vistas diferentes, e incluso opuestos, lo cierto es que sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque clásico o tradicional de la administración Idalberto Chiavenato

3 ORIGENES DEL ENFOQUE CLÁSICO
DE LA ADMINISTRACIÓN El Crecimiento acelerado y desorganizado de la empresa, que produjo una creciente complejidad en su administración y exigió un enfoque científico más depurado para sustituir el empirismo y la improvisación hasta entonces dominantes. Con las empresas de grandes dimensiones surgen las condiciones iniciales para la producción de a largo plazo que reduce la inestabilidad y la improvisación. La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones con el propósito de obtener el mejor rendimiento posibles de sus recursos y hacer frente a la competencia que aumentaba entre las empresas. Se inicia la División del Trabajo entre quienes piensan y quienes ejecutan. Los primeros fijan estándares de producción, describen los cargos, fijan funciones, estudian métodos de administración y normas de trabajo, y crean las condiciones económicas y técnicas para el surgimiento del taylorismo en Estados Unidos y del Fayolismo en Europa.

4 ENFOQUE CLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN
Administración científica TAYLOR Énfasis en la tarea Teoría Clásica FAYOL Énfasis en la estructura

5 ENFOQUE CLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN
- Incrementar la productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto es el nivel de OBREROS. - Énfasis en el Análisis y la División del Obrero. (Enfoque de abajo hacia arriba). TAYLOR - Aumentar la eficiencia de la empresa, a través de la forma y disposición de los órganos componentes de la organización (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales. - El énfasis en la anatomía (estructura) y en la fisiología (funcionamiento) de la Organización. Un Enfoque inversos a la administración científica (de arriba hacia abajo) de la Dirección hacia los Ejecutivos. FAYOL

6 ENFOQUE HUMANÍSTICO DE LA ADMINISTRACIÓN
El enfoque humanístico se basa en las personas que trabajan o participan en las organizaciones. Este enfoque surgió por la preocupación por la maquina y el método de trabajo, por la organización formal y los principios de administración aplicables a los aspectos organizacionales donde ceden la prioridad a la preocupación por el hombre y su grupo social: de los aspectos técnicos y formales se pasa a los aspectos psicológicos y sociológicos. El enfoque humanístico aparece con la teoría de las relaciones humanas en los Estados Unidos, a partir de la década de los años treinta. Su nacimiento fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de la psicología, y en particular la psicología del trabajo, surgida en la primera década del siglo XX.

7 ENFOQUE HUMANÍSTICO DE LA ADMINISTRACIÓN
Este enfoque se orientó principalmente en dos aspectos básicos: Análisis del Trabajo: En esta primera etapa domina el aspecto meramente productivo. El objetivo de la psicología era la verificación de las características humanas que exigía cada tarea por partes de sus ejecutante, y la selección científica de los empleados, basadas en esas características. Esta selección científica se basaba en pruebas. (Selección del personal, la orientación profesional, los métodos de trabajo y aprendizaje y de trabajo y la fisiología del trabajo. Adaptación del Trabajo al Trabajador: Esta segunda etapa se caracteriza por la creciente atención dirigida hacia los aspectos individuales y sociales del trabajo, con cierto predominio de estos aspectos sobre lo productivo. (Personalidad del Trabajador y del Jefe, el estudio de la motivación de los incentivos de trabajo, Liderazgo, Comunicaciones).

8 ENFOQUE HUMANÍSTICO DE LA ADMINISTRACIÓN
La Teoría de las relaciones humanas (también denominada escuela humanística de la administración) desarrollada por ELTON MAYO y sus colaboradores, surgió en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne (Fabrica de Textil en Filadelfia en 1923). Fue básicamente un movimiento de reacción y oposición a la teoría clásica de la administración. La Teoría de las relaciones humanas florece de la necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia de la deshumanización del trabajo, iniciada con la aplicación de métodos rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los trabajadores debían someterse forzosamente.

9 ORIGENES DE LA TEORÍA DE LAS
RELACIONES HUMANAS Necesidad de humanizar y democratizar la administración, liberándola de los conceptos mecanicistas de la teoría clásica y adecuándola a los nuevos patrones de vida del pueblo estadounidense. El Desarrollo de las llamadas Ciencias Humanas, en especial la psicología, así como su creciente influencia intelectual y sus primeros intentos de aplicación a la organización industrial. Las ideas de la filosofía pragmática de JOHN DEWEY y de la psicología dinámica de KURT LEWIN fueron esenciales para el humanismo de la ADMINISTRACIÓN. Las conclusiones del experimento de HAWRHORNE, llevado a cabo entre 1927 y 1932 bajo la coordinación de ELTON MAYO, colocando en jaque los principales postulados de la teoría clásica de la administración.

10 ENFOQUE HUMANÍSTICO DE LA ADMINISTRACIÓN
No son meros recursos de la organización. Son seres humanos Activadores inteligentes de los recursos organizacionales Impulsores, no agentes pasivos, inertes y estáticos. Socios de la Organización Invierten en la organización y el retorno de esta inversión

11 LAS TRES ETAPAS DE LA ORGANIZACIÓN EN EL SIGLO XX
ERA DE LA INDUSTRIALIZACIÓN CLÁSICA ERA DE LA INDUSTRIALIZACIÓN NEOCLÁSICA ERA DE LA INFORMACIÓN PERÍODOS ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PREDOMINANTE CULTURA ORGANIZACIONPREDOMINANTE DESPUÉS 1990 BUROCRÁTICA, FUNCIONAL, PIRAMIDAL, CENTRALISTA, RIGIDA E INFLEXIBLE. ENFASIS EN LOS ÓRGANOS MIXTA. MATRICIAL, CON ÉNFASIS EN LA DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS O SERVICIOS O UNIDADES ESTRÁTEGICAS DE NEGOCIO FLUIDA, ÁGIL Y FLEXIBLE; TOTALMENTE DESCENTRALIZADA. ENFASIS EN LAS REDES DE EQUIPOS MULTIFUNCIONALES TEORÍA X. ENFOQUE EN EL PASADO, EN LAS TRADICIONES Y EN LOS VALORES CONSERVADORES TRANSICIÓN: ENFOQUE EN EL PRESENTE Y EN LO REAL. ENFASIS EN LA ADAPTACIÓN AL AMBIENTE. VALORACIÓN DE LA RENOVACIÓN Y LA REVITALIZACIÓN TEORÍA Y. ENFOQUE EN EL FUTURO Y EN EL DESTINO. ENFASIS EN EL CAMBIO Y EN LA INNOVACIÓN. VALORACIÓN DEL CONOCIMIENTO Y LA CREATIVIDAD

12 LAS TRES ETAPAS DE LA ORGANIZACIÓN EN EL SIGLO XX
ERA DE LA INDUSTRIALIZACIÓN CLÁSICA ERA DE LA INDUSTRIALIZACIÓN NEOCLÁSICA ERA DE LA INFORMACIÓN PERÍODOS AMBIENTE ORGANIZACIONAL ADMINISTRACIÓN DE PERSONAS DESPUÉS 1990 LAS PERSONAS ELABORAN PRODUCTOS INERTES Y ESTÁTICOS. ENFASIS EN LAS NORMAS Y EN LOS CONTROLES RÍGIDOS MODOS DE ATRAER A LAS PERSONAS ESTÁTICO, PREVISIBLE, POCOS CAMBIOS Y GRADUALES. POCOS DESAFÍOS AMBIENTALES INTENSIFICACION Y ACELERACIÓN DE LOS CAMBIOS AMBIENTALES VARIABLE, IMPREVISIBLE, TURBULENTO, CON GRANDES E INTENSOS CAMBIOS LAS PERSONAS SON SERES HUMANOS PROACTIVOS E INTELIGENTES QUE DEBEN SER IMPULSADOS. ENFASIS EN LA LIBERTAD. RELACIONES INDUSTRIALES ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

13 GERENCIA INTEGRAL ANTECEDENTES Paradigma Dominante 1950: Organización.
1960 y 1970: La Estrategia. Asesores de la Planificación Estratégica. 1980: Cultura Organizacional. 1980: Calidad Total. 1990: Empowerment (empoderamiento) y Reingeniería. (otras modas gerenciales).

14 TEMAS INMUTABLES QUE RIGEN EL COMPORTAMIENTO DE LA EMPRESA:
GERENCIA INTEGRAL TEMAS INMUTABLES QUE RIGEN EL COMPORTAMIENTO DE LA EMPRESA: El Marketing: puesto que sin mercado, no hay producto, y sin producto (o servicio) para vender la empresa no tiene razón de ser. La Psicología Organizacional: porque una empresa, ante todo, es un grupo humano con cultura y comportamiento propios. Las Finanzas: puesto que la empresa es una entidad económica en pos de rentabilidad para los accionistas. La Planificación: para que la empresa elija su futuro en vez de sufrirlo. La Competitividad: que es el fin de la acción empresarial. A la larga, sólo sobreviven las empresas competitivas.

15 CRÍTICA DE SALLENAVE A LAS UNIVERSIDADES:
GERENCIA INTEGRAL CRÍTICA DE SALLENAVE A LAS UNIVERSIDADES: El saber no garantiza el saber hacer. “Un maestro universitario puede fracasar como empresario. De hecho hay que reconocer, con cierta tristeza, que son pocos los profesores de administración que podrían manejar una empresa”. Desde la Época de Fayol (1916) la enseñanza de la administración se artícula alrededor de las llamadas funciones que dividen la empresa en tantas TORRES DE BABEL. Los Gerentes de cada área especializada hablan cada uno su lenguaje propio y se concentran solamente en lo suyo y tiende a ignorar, a menospreciar, aquello que no comprende. Las Funciones de la empresa no existen sino en la cabeza de los profesores.

16 CRÍTICA DE SALLENAVE A LAS UNIVERSIDADES:
GERENCIA INTEGRAL CRÍTICA DE SALLENAVE A LAS UNIVERSIDADES: La realidad de los problemas administrativos es GLOBAL. “Si las ventas bajan, todos se preguntan que tipo de problemas es y a quien culpar, en lugar de tratar de resolver el problema”. Buscan colocar una ETIQUETA y buscan una solución reduciendo el problema a una sola dimensión cuando la realidad es MULTIDIMENSIONAL O GLOBAL. “Si las ventas bajan es porque el producto fue mal diseñado, el control de calidad es deficiente, los vendedores no tienen incentivos para venderlos, la competencia acaba de introducir otro producto y ofrecen un plan de financiamiento superior al nuestro”.

17 CRÍTICA DE SALLENAVE A LAS UNIVERSIDADES:
GERENCIA INTEGRAL CRÍTICA DE SALLENAVE A LAS UNIVERSIDADES: Capacitan a los GERENTES que lo saben todo en su área de especialización, y no entienden nada del manejo de una empresa. La mayoría de las empresas están organizadas por FUNCIONES, en el tope esta el PRESIDENTE, y más abajo el Vice – Presidente de Finanzas, Marketing y Producción. “Son Gerentes que piensan y actúan en función de su área, Si yo soy Gerente de Marketing, no me meto en finanzas, primero porque no me lo permiten y segundo no sé nada de finanzas”. Al Final las Universidades ofrecen un curso de Política de Empresa, pero lo estudian de forma parcializada y sesgada.

18 GERENCIA INTEGRAL CULTURA ESTRATEGIA ORGANIZACIÓN

19 GERENCIA INTEGRAL La Gerencia Integral es el arte de relacionar todas las facetas del manejo de una organización en busca de una mayor competitividad. La Estrategia: Para saber a dónde vamos y cómo lograrlo. La Organización: Para llevar a cabo la estrategia eficientemente. La Cultura: Para dinamizar la Organización y animar a su gente. La Gerencia Integral atribuye como fin a la ACCIÓN EMPRESARIAL LA COMPETITIVIDAD, el éxito relativo con respecto al desempeño de los competidores.

20 GERENCIA INTEGRAL “El Éxito de una empresa no se mide en función de “excelencia” o de “Calidad Total” sino en comparación con otras empresas, a través de índices tales como la participación en el mercado, la rentabilidad comparativa, la preferencia del consumidor”. La GERENCIA INTEGRAL busca una mayor competitividad, es decir, asegura su supervivencia, su rentabilidad y su crecimiento en un entorno competitivo. La Gerencia Integral procede de un enfoque global, mientras que la mayoría de las escuelas del pensamiento empresarial del pasado se basaba en un ENFOQUE: 1- Parcial (Racionalizar la Producción) 2- Funcional (“Etiquetas o categorización”) 3-Sistematización (Disminución de inconvenientes empresariales). “FENOMENOS EMPRESARIALES”. (Consultor Externo).

21 GERENCIA INTEGRAL PROPOSICIONES DE LA ACCIÓN EMPRESARIAL
EN CONTRA DEL PENSAMIENTO TRADICIONAL CARTESIANO: PROPOSICIÓN 1: PRINCIPIO DE FRAGMENTACIÓN DEL CONOCIMIENTO. La Acción Empresarial es incomprensible en su totalidad. Admite un gran numero de interpretaciones validas, o planteamientos. El Planteamiento Estratégico: Es el resultado de una selección consciente en busca de lograr objetivos definidos (interpretación estratégica). El Planteamiento Organizacional: El acontecimiento es propio de la organización, “inevitable” en razón de la estructura de la empresa y de su modo de operar (interpretación organizacional). El Planteamiento Psicosociológico: Es el resultado de un juego político, de algún trueque entre los “patronos” y los sindicatos, o bien una lucha de influencias entre los dirigentes (interpretación psicosociologica).

22 GERENCIA INTEGRAL PROPOSICIONES DE LA ACCIÓN EMPRESARIAL
EN CONTRA DEL PENSAMIENTO TRADICIONAL CARTESIANO: 2. PROPOSICIÓN 2: PRINCIPIO DE ISOFINALIDAD. A)- NO HAY PLANTEAMIENTO MEJOR. B)- NO TODOS LOS PLANTEAMIENTOS SON IGUALMENTE VÁLIDOS. “Principal competidor acaba de rebajar el precio venta del producto X en un 10% se anuncia en la Reunión de la Junta” Gerente General “ya ve Marketix, yo se lo había dicho. Están atacando con precio para aumentar su participación en este segmento de mercado en pleno crecimiento”. Gerente Financiero “seguramente buscan reducir a toda costa sus inventarios a fin de año: no olviden que toda su organización comercial recibe una bonificación cuando las ventas sobrepasan los pronósticos. Alto Ejecutivo: “Yo sabia que Martín, su gerente de Marketing quería quebrar los precios; incluso que habían contado chismes sobre una rebaja del 20%, pero su gerente financiero dijo10%.

23 GERENCIA INTEGRAL PROPOSICIONES DE LA ACCIÓN EMPRESARIAL
EN CONTRA DEL PENSAMIENTO TRADICIONAL CARTESIANO: 3. PROPOSICIÓN 3: PRINCIPIO DE COMPRENSIÓN MINIMA. El administrador aspira a un grado de comprensión mínima de la Acción Empresarial y de la interacción de la empresa – medio ambiente, que le permita tomar decisiones estratégicas satisfactorias (aunque no necesariamente optimas). El académico quiere entender la Acción Empresarial para poder explicar el comportamiento en la empresa (observa, generaliza e infiere). El Administrador quiere entender para actuar y no tiene tiempo para seleccionar los fenómenos que le interesan, carece de tiempo para analizar a fondo un problema que enfrenta. Boyatzis “Ningunos de estos estudios muestra que un ejecutivo con más conocimientos conceptuales y factuales tiene un mejor desempeño que aquél que no los tiene en la misma medida”

24 GERENCIA INTEGRAL PROPOSICIONES DE LA ACCIÓN EMPRESARIAL
EN CONTRA DEL PENSAMIENTO TRADICIONAL CARTESIANO: 4. PROPOSICIÓN 4: PRINCIPIO DE CONTIGENCIA. El Conocimiento de la Acción Empresarial es CONTINGENTE. DEPENDE DE: El momento de estudio La experiencia de quien la estudia (esquemas de referencias experienciales). Los conocimientos de quien la estudia (esquemas de referencias cognoscitivos). Las motivaciones de quien la estudia (sesgos sistemáticos). Las Fuentes de Información. La utilización anticipada del conocimiento (naturaleza de la decisión que ha de tomarse). No hay conocimiento de la Acción Empresarial en sí misma, se conocen los intentos, los éxitos y los fracasos del pasado que tejen la trama histórica y el esquema de referencia implícito para el futuro de la Acción Empresarial.

25 GERENCIA INTEGRAL PROPOSICIONES DE LA ACCIÓN EMPRESARIAL
EN CONTRA DEL PENSAMIENTO TRADICIONAL CARTESIANO: 5. PROPOSICIÓN 5: PRINCIPIO DE LOS NIVELES DE COMPRENSIÓN. La Acción Empresarial puede ser aprehendida a tres niveles: A nivel Conceptual: Comprensión de los principios que guiaron la Acción. A nivel Técnico: Comprensión de las técnicas derivadas de los principios que permitieron formular la Acción Empresarial. A nivel Práctico: Comprensión de las herramientas administrativas que fueron utilizadas para realizar la Acción Empresarial. EL ACTOR EMPRESARIAL EL GERENTE ES A QUIEN SE LE EXIGE EN EL CAMPO DE CONOCIMIENTOS MÁS AMPLIO: SABER, SABER HACER Y HACER. ESTO REQUIERE CONCEPTOS + TÉCNICAS + HERRAMIENTAS PARA SER INTEGRAL.

26 ¿QUÉ MANEJA EL GERENTE INTEGRAL?
Sólo sabemos manejar cinco recursos: Recursos Humanos  Personas Recursos Físicos  Planta, equipos, productos Recursos Financieros  Dinero Recursos Tecnológicos  Tecnología Tiempo Empresas del Siglo XX Recursos Humanos  Gerencia de Personal Recursos Físicos  Gerencia de Producción, Marketing. Recursos Financieros  Gerencia Financiera Recursos Tecnológicos  Investigación y Desarrollo Tiempo  Gerencia de Planificación

27 ¿QUÉ MANEJA EL GERENTE INTEGRAL?
El Gerente General actuaba a veces como capitán de equipo, pero a menudo como árbitro entre las gerencias. La empresa es un todo, cada acción que realice una gerencia afecta a las demás. EL GERENTE GENERAL NO PUEDE PERMITIRSE PASAR SU TIEMPO PASIFICANDO A LAS FACCIONES INTERNAS CUANDO EL VERDADERO ENEMIGO ESTA AFUERA Y SE LLAMA LA COMPETENCIA. NO HAY PROBLEMAS DE MARKETING NI DE FINANZAS SINO PROBLEMAS DE LA EMPRESA. EL GERENTE GENERAL TRATA DE RESOLVER LOS PROBLEMAS DE LA EMPRESA, MIENTRAS QUE LOS GERENTES TRADICIONALES CURABAN UN ÓRGANO A EXPENSAS DE OTRO.

28 ¿QUÉ MANEJA EL GERENTE INTEGRAL?
El GERENTE INTEGRAL es bilingüe por un lado conoce el lenguaje de la gerencia funcional que desempeña actualmente la empresa y domina por el otro lado, el lenguaje de la Gerencia Integral, lo cual le permite tomar decisiones optimas a nivel de la empresa global. El Gerente Integral es capaz de actuar como un gerente funcional y pensar como el gerente general. El Gerente Integral reúne en su modo de pensar y actuar tres ejes de la Gerencia Integral: Estrategia, Organización y Cultura. Es a la vez Estratega, Organizador y Líder.

29 ¿QUÉ ES EL GERENTE ESTRATEGA?
GERENTE INTEGRAL ¿QUÉ ES EL GERENTE ESTRATEGA? El Gerente Estratega es el que tiene la osadía de pensar que puede controlar el futuro de la empresa en cierta medida. GE forja el porvenir de la Empresa, manejando y no contemplando las relaciones entre la empresa y su entorno. El Gerente Estratega no puede ser solamente un FILOSÓFO, alejado de la Acción Empresarial. El Gerente Estratega es un POLÍTICO tiene el arte de sacar partido de las circunstancias para cumplir la misión. El Gerente Estratega es un EMPRESARIO no sólo se dedica a resolver los problemas provenientes del medio ambiente sino que busca activamente las OPORTUNIDADES. EL OPORTUNISMO ES TAL VEZ LA CUALIDAD PRINCIPAL DEL GERENTE ESTRATEGA. EL FIN DE LA ESTRATEGIA ES LA COMPETITIVIDAD. ES DECIR, GANAR. EL GERENTE ESTRATEGA ES UN COMPETIDOR Y EL GERENTE INTEGRAL ES UN GANADOR.

30 ¿QUÉ ES EL GERENTE ORGANIZADOR?
GERENTE INTEGRAL ¿QUÉ ES EL GERENTE ORGANIZADOR? El Gerente Organizador hace más que definir las tareas de cada uno y diseñar un organigrama con líneas de autoridad y responsabilidad. El desafió que enfrenta el Gerente Organizador es ajustar constantemente el esquema organizacional de la empresa a las modificaciones de la estrategia, de manera que asegure un mejor desempeño. Esto implica que debe haber congruencia, no solamente entre la estrategia y la estructura, sino en todas las variables del esquema organizacional. El Gerente Integral es responsable del desempeño global de la empresa y que este desempeño depende, al mismo tiempo, de la estrategia de la empresa, de su esquema organizacional y de la congruencia entre los dos.

31 ¿QUÉ ES EL GERENTE LÍDER?
GERENTE INTEGRAL ¿QUÉ ES EL GERENTE LÍDER? El Gerente Integral sea un técnico, estratega y organizador no podrá alcanzar el éxito sin la cooperación del público de la empresa, es decir, del personal, proveedores, clientes, accionistas y banqueros, sino maneja las cualidades de UN BUEN COMUNICADOR Y DE LÍDER. Como LÍDER el Gerente Integral influye en el comportamiento de sus colaboradores con miras a lograr los objetivos de la organización en una forma más eficaz. El Liderazgo no puede concebirse en forma totalmente separada de la organización o de la estrategia. Un Líder que no sea estratega no sabría donde liderar. Un Líder que desconozca la estructura formal de su empresa no seria capaz de medir fuerzas de que dispone. Y un Líder que no entienda la cultura de su empresa no sabría hasta donde puede empujar a la gente ni cómo hacerlo.

32 ESFERAS DEL GERENTE INTEGRAL
INTERPERSONAL: Asegurar la representación de la empresa en el Exterior. Dirigir a los Subalternos. Asegurar el enlace entre los Públicos. 2. INFORMACIONAL: Actuar como vocero. Comunicar los objetivos de la organización. Controlar la Implementación de la Estrategia. 3. DECISIONAL: Iniciar el cambio en la Organización. Resolver los problemas cuando se presentan. Asignar los recursos de la empresa. Negociar con los públicos.

33 GERENTE INTEGRAL La Planificación estratégica consiste en mejorar la situación de la empresa frente a la competencia. La reestructuración involucra cambios organizacionales y culturales. EL GERENTE INTEGRAL MANEJA EL CAMBIO Y REQUIERE: SABER: ES DECIR, TENER UN CONOCIMIENTO MÍNIMO DE LAS CIENCIAS ADMINISTRATIVAS EN CADA FUNCIÓN DE LA EMPRESA. ENTENDER: ES DECIR, TENER UNA VISIÓN GLOBAL DE LA ACCIÓN EMPRESARIAL. HABILIDADES: PARTICULARMENTE EN EL CAMPO DE LA COMUNICACIÓN Y NEGOCIACIÓN. ESTOS SON LOS TRES REQUISITOS PARA SER UN GERENTE INTEGRAL.