AUTOCAPACITACION EN ADMINISTRACION ESTRATEGICA DE COMPETENCIAS

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1 AUTOCAPACITACION EN ADMINISTRACION ESTRATEGICA DE COMPETENCIAS
Qué es. Cómo funciona. Qué ventajas o beneficios reporta. Qué relación tiene con el concepto actual de las funciones de Recursos Humanos. Cómo se incluye en la ISO Cómo se implanta el sistema. Ejemplos prácticos y formatos.

2 EL ENTORNO Y LA PROBLEMÁTICA DE LAS EMPRESAS CONTEMPORANEAS

3 CARACTERISTICAS DEL ACTUAL ENTORNO EMPRESARIAL
GLOBALIZACION. ABATIMIENTO DE BARRERAS A LA IMPORTACION. COMPETENCIA NACIONAL E INTERNACIONAL . IMPACTO DE TRATADOS INTERNACIONALES. RAPIDEZ Y AMPLITUD DE LA INFORMACION. CAMBIO RAPIDO Y CONTINUO. ESCASA INVERSION EXTERNA. ESCASA INVERSION PUBLICA Y PRIVADA. INSUFICIENTE CRECIMIENTO ECONOMICO. RIESGO PAIS FACILMENTE ALTERABLE. AMBIENTE BELICO. CRISIS FINANCIERO BANCARIA MOVIMIENTOS EN LA PARIDAD DE LA MONEDA FALTA DE LIQUIDEZ EN ALGUNOS MERCADOS. CRECIENTE ECONOMIA INFORMAL. RECESION MUNDIAL. INSEGURIDAD Y TERRORISMO.

4 CAMBIOS Y RETOS QUE AFECTAN A LAS ORGANIZACIONES ACTUALES:
CAMBIOS EN EL CLIENTE. COMPRAS Y VENTAS GLOBALIZADAS. CAMBIOS EN LA COMPETENCIA. CAMBIOS EN LA TECNOLOGIA. CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS CADA VEZ MAS CORTOS. CAMBIOS RAPIDOS EN LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS DE LAS EMPRESAS. PARAMETROS MAS EXIGENTES DE CALIDAD. PARAMETROS MAS EXIGENTES DE PRODUCTIVIDAD. NECESIDAD DE MEJORA CONTINUA E INNOVACION. OBSOLESCENCIA MAS RAPIDA DE LA EXPERIENCIA TECNICA. COMPETENCIA CENTRADA EN LA VENTAJA COMPETITIVA. NECESIDAD DE ADMINISTRAR EFICIENTEMENTE EL ACTIVO DE CLIENTES ( CRM ). NECESIDAD DE DAWNSIZING.

5 PRINCIPALES NECESIDADES DE LAS ORGANIZACIONES ACTUALES
ORIENTACION TOTAL HACIA EL CLIENTE. ALTA COMPETITIVIDAD ( CALIDAD + PRODUCTIVIDAD + INNOVACION ). ALTA EFICIENCIA EN LA CADENA DE VALOR. CAPACIDAD DE ADAPTACION Y RESPUESTA RAPIDA A NUEVOS ENTORNOS. ADAPTACION O ADOPCION RAPIDA DE TECNOLOGIA. INNOVACION. CAPACIDAD DE PLANEACION RAPIDA Y DINAMICA. CONFORMACION COMO UNA ORGANIZACION INTELIGENTE Y FLEXIBLE. DESARROLLO Y APROVECHAMIENTO DEL CAPITAL INTELECTUAL. GESTION DE ACTIVOS TANGIBLES E INTANGIBLES ( FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS ). DESARROLLO DE ALIANZAS ESTRATEGICAS. VISION MULTINACIONAL. CONCIENCIA ECOLOGICA. EVALUACION DEL IMPACTO SOCIAL.

6 EL PERFIL DEL COLABORADOR QUE REQUIEREN LAS ORGANIZACIONES ACTUALES

7 EL PERFIL DEL COLABORADOR QUE REQUIEREN LAS ORGANIZACIONES ACTUALES
CARACTERISTICAS EVALUACION MUY DEFICIENTE ALGO DEFICIENTE SUFICIENTE 1. Digno de confianza ( ética empresarial ). 2. Automotivado. 3. Creativo. 4. Con sentido de urgencia y responsabilidad. 5. Adaptabilidad y flexibilidad al cambio. 6.Actualizado en conocimientos de aplicación práctica. 7. Habilidad para planear y trabajar por objetivos. 8. Orientación hacia el cliente ( interno y externo ). 9. Habilidad para la toma de decisiones y solución de problemas. 10. Cultura informática y en tecnología para la administración de la información.

8 11. Orientación hacia los procesos.
MUY DEFICIENTE ALGO DEFICIENTE SUFICIENTE 11. Orientación hacia los procesos. 12. Habilidad para la mejora continua. 13. Competencias para la multihabilidad. 14. Enfoque internacional y adaptación a la diversidad cultural. 15. Con inteligencia emocional y madurez. 16. Orientación al servicio y colaboración. 17. Orientación a la productividad y reducción de costos. 18. Habilidad para trabajar en equipo. 19. Disposición a ser evaluado por resultados. 20. Idiomas. Los anteriores datos son conclusiones que hemos obtenido de nuestra experiencia en la consultoría, así como múltiples entrevistas y encuestas que nuestra empresa ha llevado a cabo con un gran número de empresarios, tanto comerciales como industriales y de servicios.

9 EL VALOR ACTUAL DEL CAPITAL INTELECTUAL Y HUMANO

10 COMO SE DETERMINA ACTUALMENTE EL VALOR DE MERCADO DE LAS EMPRESAS
CAPITAL INTELECTUAL CAPITAL FINANCIERO CAPITAL HUMANO CAPITAL ESTRUCTURAL CAPITAL CLIENTES CAPITAL ORGANIZACIONAL CAPITAL EMOCIONAL CAPITAL DE INNOVACION CAPITAL DE PROCESOS CAPITAL DE CONOCIMIENTO

11 LOS ACTIVOS INTANGIBLES EN EL VALOR DE LAS EMPRESAS:
En 1982 los activos tangibles representaban el 62 % del valor de mercado de las organizaciones industriales. En 1992, la proporción anterior se había reducido hasta el 38 %. En el año 2000 se estimó que el valor de los activos tangibles representaban entre el 10 y el 15 % del valor de mercado de las empresas. Tomado de: Cómo Utilizar el Cuadro de Mando Integral. Robert S. Kaplan y David P. Norton. Ed. Gestión 2000.

12 EL VALOR DEL CAPITAL INTELECTUAL

13 EJEMPLOS DE ACTIVOS INTANGIBLES:
Conocimiento del mercado. Habilidad para ajustarse a cambios del entorno. Relaciones con clientes. Habilidad para el alineamiento de objetivos y estrategias. Imagen institucional. Clima organizacional. Imagen de marca. Habilidad para la gestión del conocimiento. Conocimiento de proveeduría. Habilidad para trabajar en equipo . Relaciones con proveedores. Liderazgo proactivo y transformador. Relaciones con asociados estratégicos. Creatividad e innovación. Patentes y marcas. Retención del capital humano. Know How Sistemas de información.

14 LAS HERRAMIENTAS ACTUALES DE ADMINISTRACION Y OPERACIONES INDUSTRIALES

15 HERRAMIENTAS ACTUALES DE ADMINISTRACION
TECNICAS ¿ LE ES DE UTILIDAD ? HOSHIN COACHING EMPOWERMENT BALANCED SCORECARD CAPACITACION A DISTANCIA GESTION DEL CONOCIMIENTO CERTIFICACIONES DE CALIDAD EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO ADMINISTRACION POR VALORES ADMINISTRACION DE OUTSOURCING DESARROLLO DE MULTIHABILIDADES CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT ADMINISTRACION DEL CAPITAL INTELECTUAL ADMINISTRACION ESTRATEGICA DE COMPETENCIAS

16 HERRAMIENTAS ACTUALES DE ADMINISTRACION
DOWNSIZING PNL APLICADA OUTPLACEMENT ASSESSSMENT CENTER EVALUACION 360 GRADOS EQUIPOS AUTODIRIGIDOS MEJORA CONTINUA ( KAIZEN ) LIDERAZGO TRANSFORMADOR PLANEACION DE VIDA Y CARRERA INCREMENTO DE LA CADENA DE VALOR REINGENIERIA DE PROCESOS DE NEGOCIO INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA PLANEACION ESTRATEGICA POR ESCENARIOS NEGOCIACION GANAR – GANAR ( MODELO HARVARD ) NUEVOS ENFOQUES DE LA ADMINISTRACION DE REMUNERACIONES NUEVOS EFOQUES DE ADMINISTRACION DEL CAMBIO ( CHANGEMANAGEMENT )

17 HERRAMIENTAS ACTUALES DE FACRICACION
TECNICAS ¿ LE ES DE UTILIDAD ? Q. F. D. ( Quality Funtion Deplyment ) T. P. M. ( Manufactura Total Productiva – Mantenimiento Total Productivo) KAIZEN KANBAN ROBOTICA CINCO ESES POKA YOKE JUST IN TIME CELDAS EN U LEAN THINKING SISTEMAS DE CALIDAD REINGENIERIA DE PROCESOS MANUFACTURA SINCRONIZADA CERTIFICACION DE HABILIDADES FABRICACION INTEGRADA POR COMPUTADORA

18 LA GESTION POR COMPETENCIAS COMO HERRAMIENTA PARA LA ADMINISTRACION DEL CAPITAL INTELECTUAL

19 LA GESTION POR COMPETENCIAS COMO UNA ESTRATEGIA ACTUAL
La GESTION ESTRATEGICA DE COMPETENCIAS proporciona a las organizaciones una herramienta a través de la cual puede: Acrecentar su COMPETITIVIDAD en entornos globalizados, agresivos, recesivos y rápidamente cambiantes Responder a las exigencias de los mercados con niveles cada vez más altos de calidad, productividad e innovación, con base en la dirección y administración del CAPITAL INTELECTUAL. Aprovechar los avances de la tecnología actual poniéndola al servicio del MARCO ESTRATEGICO Y LOS PROCESOS de la organización a través de la capacitación y el adiestramiento para el acrecentamiento de las competencias del personal y, como consecuencia, lograr el incremento de los RESULTADOS de la organización, Medir y acrecentar la RENTABILIDAD de la capacitación, el adiestramiento y el desarrollo del personal.

20 EL CONCEPTO DE CAPITAL INTELECTUAL Y LA GESTION POR COMPETENCIAS
El Capital Intelectual, según su precursor THOMAS STEWART, es la suma de todos los conocimientos de todos los empleados de una empresa que le dan a ésta una ventaja competitiva. La más poderosa herramienta para gestionar el Capital Intelectual es la GESTION POR COMPETENCIAS, pues sirve para identificar y administrar el capital intelectual, así como lograr que produzca resultados económicos para los negocios. La GESTION POR COMPETENCIAS permite identificar quiénes tienen o producen conocimientos y sobre todo, cómo y para qué los utilizan. CONOCIMIENTO es la información ( datos con sentido ) procesada por el cerebro humano que le permite actuar sobre la realidad y transformarla ( conocimiento ). Las personas no sólo piensan ( generan conocimiento ), sino actúan y al actuar producen resultados. Pero para ello, además, necesitan habilidades, actitudes y motivaciones que les permitan producir tales resultados. Las competencias tratan precisamente de los CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y ACTITUDES que permiten a una persona actuar para producir resultados determinados.

21 LA DINAMICA DE LA ADMINISTRACION DEL CONOCIMIENTO
APRENDIZAJE E INTELIGENCIA DE LA ORGANIZACION COMPETENCIAS DE LA ORGANIZACION COMPETENCIA DE LOS EQUIPOS COMPETENCIA INDIVIDUAL CONOCIMIENTO INFORMACION DATOS

22 LA DINAMICA DE LA ADMINISTRACION DEL CONOCIMIENTO
LOS DATOS, se convierten en información cuando son organizados y analizados por la mente de un ser humano, el cual a partir de ello, obtiene alguna conclusión. Por ejemplo, una estadística de ventas, de la cual puede concluir las tendencias del mercado. LA INFORMACION CON SENTIDO aporta el CONOCIMIENTO al ser humano, el cual puede utilizarlo ya, para la transformación de la situación como lo desea ( mejora del producto o proceso para la distribución del mismo ), es decir, ha adquirido una COMPETENCIA INDIVIDUAL. La competencia individual compartida, se convierte en una competencia de un EQUIPO. Las competencias compartidas entre equipos se convierten en COMPETENCIAS DE LA ORGANIZACION ( organizacionales ) las cuales hacen posible a ésta la transformación de su entorno o circunstancias ( mercado, competencia, ambiente físico...). Una organización que está adquiriendo continuamente competencias para reaccionar o mejor, prever los cambios y modificaciones del entorno, ES UNA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE, ES UNA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE.

23 LA IMPORTANCIA DEL CONOCIMIENTO PARA LAS PERSONAS
DATOS DATOS DATOS DESCUBRE EL SIGNIFICADO Y LO CONVIERTE EN CONOCIMIENTO SER HUMANO INFORMACION COMPETENCIA CAPACIDAD PARA TRANSFORMAR LA REALIDAD EL LIMITE DE LO QUE PUEDES HACER LO DETERMINA EL LIMITE DE LO QUE SABES.

24 CÓMO LOS DATOS LLEGAN A TRANSFORMARSE EN CAPACIDAD DE MODIFICAR EL ENTORNO.
Un vendedor registra la cantidad de ventas en una tienda durante todos los días, durante varias semanas. 2. INFORMACION: Conjunto de datos con significado El vendedor analiza los datos y se da cuenta que la cantidad de ventas de ciertos productos aumenta en determinados días de la semana. 3. CONOCIMIENTO: Conclusión del ser humano acerca del comportamiento de algo. Sabe que la venta de ciertos productos aumenta en ciertos días de la semana. 4. COMPETENCIA: Capacidad de transformar el entorno Es capaz de organizar el inventario de productos de la tienda de acuerdo con el consumo por cada día de la semana, para que no falte nada y se pueda dar un buen servicio al cliente. 5. COMPETENCIA DE EQUIPO: La capacidad anterior se comparte. Y se utiliza en todo un equipo. El vendedor comparte la capacidad adquirida con los otros vendedores de su equipo. 6. COMPETENCIA ORGANIZACIONAL: La capacidad anterior se comparte y se utiliza por toda la organización La capacidad adquirida por el equipo se extiende a toda la organización e incluso puede convertirse en una política o procedimiento obligatorios.

25 LA IMPORTANCIA DEL CONOCIMIENTO PARA LAS ORGANIZACIONES
CAPACIDAD DE TRANSFORMAR EL ENTORNO – MERCADO - RESULTADOS VENTAJAS COMPETITIVAS COMPETENCIA ORGANIZACIONAL COMPETENCIA DE EQUIPO COMPETENCIA INDIVIDUAL

26 LOS ELEMENTOS QUE INTEGRAN LAS COMPETENCIAS

27 LOS ELEMENTOS QUE INTEGRAN LAS COMPETENCIAS
Los elementos que integran las competencias son: SABER: Conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos implicados en la competencia. Pueden ser: De carácter técnico ( orientados a la realización de tareas ). De carácter social ( orientados a las relaciones interpersonales ). II. SABER HACER: Conjunto de habilidades que permiten poner en práctica los conocimientos que se poseen. Se puede hablar de: Habilidades técnicas o cognitivas ( para realizar tareas diversas, por ejemplo, hacer una pared de ladrillos, atender a un cliente, operar a un paciente, realizar un balance contable, tomar una decisión, resolver un conflicto). Habilidades sociales ( para relacionarnos con los demás en situaciones heterogéneas: trabajar en equipo, ejercer liderazgo, negociar, hablar en público…). III. QUERER HACER: Conjunto de aspectos actitudinales o motivacionales responsables de que la persona quiera o no realizar los comportamientos propios de la competencia. Se trata de la respuesta a factores internos ( motivación ) o externos ( incentivos ) que determinan que la persona quiera o no actuar.

28 EFICIENCIA EN EL DESEMPEÑO DE ALGUNA ACTIVIDAD LABORAL
LOS ELEMENTOS DE LAS COMPETENCIAS SABER ( CONOCIMIENTOS ) EFICIENCIA EN EL DESEMPEÑO DE ALGUNA ACTIVIDAD LABORAL SABER HACER ( HABILIDADES ) QUERER HACER ( ACTITUDES )

29 POR QUE LA GESTION POR COMPETENCIAS:
Según David Mc. Clelland, los estudios académicos o el coeficiente intelectual, no son suficientes para garantizar el éxito de un individuo, por lo que son necesarios los conocimientos específicos de técnicas concretas ,habilidades, destrezas , actitudes y comportamientos de su rol de trabajo. El estudio y análisis de tales variables para cada puesto de trabajo generan un conjunto de elementos observables y medibles que , presentes en una persona determinan una conducta exitosa, es decir, UNA COMPETENCIA. Si se definen con exactitud las conductas observables que las personas requieren para el desempeño eficiente de su cargo, encontraremos que para determinados puestos se necesitan pocas competencias y para otros una cantidad mayor. La COMPETENCIA de una persona deberá manifestarse en su conducta real y ésta es la que debe medirse, a través de evaluaciones o recolección de evidencias ( EVIDENCIAS DE CONOCIMIENTO, DE DESEMPEÑO, DE PRODUCTO Y DE ACTITUD ).

30 VENTAJAS DEL ENFOQUE DE COMPETENCIAS
Una persona es competente cuando manifiesta con su comportamiento OBSERVABLE Y MEDIBLE la eficacia y eficiencia que posee para realizar una actividad laboral. El centrarse en COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES y no en rasgos subyacentes de la personalidad, facilita el uso de conceptos objetivos, manifiestos y fáciles de evaluar o evidenciar. Al establecerse los perfiles de puesto y el perfil de ocupante del mismo basado en competencias , se puede hacer selección de personal más objetiva y dirigida específicamente a las actividades laborales del contenido del puesto. El enfoque de competencias, permite emplear múltiples pruebas de evaluación o evidencias: Por ejemplo: Evidencias de CONOCIMIENTO ( pruebas de lápiz y papel ) de PRODUCTO ( listas de verificación ) , de DESEMPEÑO ( guías de observación y pruebas de demostración - ejecución ) y de ACTITUD ( guías de observación ). El enfoque de competencias está orientado a RESULTADOS. Para que alguien sea competente debe saber, saber hacer y querer hacer algo en CANTIDAD Y CON CARACTERISTICAS ESPECIFICADAS Y COMPARABLES.

31 LA PERSPECTIVA ACTUAL DE LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS Y LA GESTION DE LAS COMPETENCIAS

32 ATENCION CENTRADA EN EL FUTURO ESTRATEGICO ATENCION CENTRADA EN LO
EL CONCEPTO ACTUAL DE LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS: ATENCION CENTRADA EN EL FUTURO ESTRATEGICO ADMINISTRACION DE LA TRANSFORMACION Y EL CAMBIO ALINEACION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS PROCESOS GENTE EFICIENTIZACION DE PROCESOS ADMINISTRACION Y MOTIVACION DE PERSONAL ATENCION CENTRADA EN LO COTIDIANO / OPERATIVO

33 UN NUEVO MODELO DE R .H : CUATRO ROLES.
MISIONES RESULTADOS TANGIBLES 1.SOCIO ESTRATEGICO: Promover y conducir la alineación del Capital Humano con la estrategia del negocio. Llevar a cabo la planeación de la estructura organizacional basada en la planeación estratégica. Traducir las necesidades estratégicas en prioridades para la gestión de R. H. Ejecución de acciones estratégicas. Indices de resultados del negocio.

34 ROL MISIONES RESULTADOS TANGIBLES 2.EXPERTO ADMINISTRADOR: Desplegar la gestión del Capital Intelectual en toda la organización. Promover y colaborar a la mejora continua de los procesos del negocio Colaborar en la reingeniería de procesos y actualización de sistemas Asegurar la eficiencia y rentabilidad de los procesos de R. H. Eficiencia de los procesos de R.H. Eficiencia de los procesos del negocio. Rentabilidad de los procesos de RH.

35 ROL MISIONES RESULTADOS TANGIBLES 3. CAMPEON DE LOS EMPLEADOS: Incrementar el compromiso y las competencias de los empleados Entender y apoyar las necesidades de los empleados y asesorar a los jefes para que lo hagan Escuchar, responder y proveer a los empleados con recursos para incrementar su pertenencia y Asesorar los jefes para que a su vez lo hagan Fortalecimiento del compromiso de los empleados. Mejora del Clima organizacional Incremento de las competencias de los

36 ROL MISIONES RESULTADOS TANGIBLES 4. AGENTE DE CAMBIO: Administrar la transformación y el cambio para alinear la cultura de la organización con su marco estratégico. Durante los procesos: Identificar y enmarcar problemas, construir relaciones de confianza, resolver los problemas, crear planes de acción y darles seguimiento. Incrementar la capacidad de la organización para el cambio. Enseñar a la empresa a seguir cambiando. Eficacia y eficiencia de los procesos de cambio. Características de ser una organización inteligente que aprende.

37 ROL ACTUAL DEL RESPONSABLE DE RECURSOS HUMANOS
EL CONCEPTO ACTUAL DE LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS Y LA GESTION DE LAS COMPETENCIAS: 1.ALINEAR LOS CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y ACTITUDES DE LOS COLABORADORES CON LOS QUE REQUIERE LA EMPRESA: ROL ACTUAL DEL RESPONSABLE DE RECURSOS HUMANOS 2.DESARROLLAR LAS COMPETENCIAS DEL PERSONAL EN LOS PROCESOS: 3.AUMENTAR LA COMPETENCIA DE LA ORGANIZACIÓN Y EL COMPROMISO DEL PERSONAL: 4.PROMOVER EL CAMBIO Y LA MEJORA CONTINUA:

38 EL CONCEPTO ACTUAL DE LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS Y LA GESTION DE LAS COMPETENCIAS:
1.ALINEAR LOS CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y ACTITUDES DEL PERSONAL DE LA ORGANIZACIÓN: Alinear las competencias con las que requiere para hacer una realidad la ventaja competitiva y los valores organizacionales, lo cual favorece a su vez el logro de sus objetivos institucionales. Misión y Visión ( Marco Estratégico ). 2.DESARROLLAR LAS COMPETENCIAS DEL PERSONAL EN LOS PROCESOS: Los cual permite eficientar, tanto los procesos estratégicos, como los de soporte. 3.AUMENTAR LA COMPETENCIA DE LA ORGANIZACION, PARA ADMINISTRAR EL CAPITAL INTELECTUAL Y HUMANO: Acrecentar las competencias del personal y reforzar su contrato psicológico con la empresa. 4.PROMOVER EL CAMBIO Y LA MEJORA CONTINUA: Llevar a la empresa a convertirse en una organización inteligente que aprende a analizar su entorno y cambiar por sí misma ( Peter Sengue ).

39 LA GESTION DE LAS COMPETENCIAS Y LA
ISO 9001: 2008

40 LA NORMA ISO : Esta norma substituye la versión de 2001 y se integra de la manera siguiente: ISO 9001: 2008 Sistema de Gestión de la Calidad. Principios y Vocabulario: Proporciona información sobre términos y definiciones. También especifica los requisitos de un sistema de gestión de la calidad y mejora continua para empresas de producción o de servicios, grandes o pequeñas que quieran demostrar su aptitud para suministrar productos o servicios conformes para el cliente. Requisitos del Sistema de Gestión de la Calidad: Presenta todos los puntos y requisitos para documentar y poner en práctica el sistema de gestión de la calidad. ISO 9004: 2000 Sistema de Gestión de la Calidad: Recomendaciones para llevar a cabo la mejora. Proporciona recomendaciones y describe qué procesos deberían abarcarse para ayudar a las organizaciones a establecer o mejorar su sistema de gestión de la calidad. Presenta un sistema de autoevaluación que permite determinar la madurez de un sistema de gestión de la calidad.

41 LA NORMA ISO : ISO 19011 Directrices de Auditorías: Para realizar auditorías del sistema de gestión de la calidad y de gestión medioambiental, que ahora pueden tener un tratamiento integrado.

42 LA GESTION POR PROCESOS:
La Normativa ISO 9001: 2008 y el modelo de la EFQM * hacen expresa referencia a la GESTION POR PROCESOS como sistema para la mejora de resultados. La norma establece que la clásica organización empresarial dividida en departamentos, tiene como sistema de gestión sus INCONVENIENTES Y LIMITACIONES, pues crea divisiones en el flujo de trabajo que lo frenan, genera problemas de coordinación y las responsabilidades se diluyen en función de lo que haga o no otro departamento. Señala que en cambio, los profesionales en DO., han comprobado que si un equipo de personas se responsabiliza de un proyecto o de un proceso, la fluidez del trabajo mejora , se acortan tiempos, se evitan repeticiones, se abaratan costos y se satisface mejor al cliente. De ahí que los procesos deban diseñarse, definirse, diagramarse, analizarse y optimizarse , contando con la responsabilidad de personas o equipos << dueños del proceso >>, que son los obligados a responsabilizarse de los resultados.

43 LA GESTION POR PROCESOS Y LA ISO 9001 :2008
El apartado 4.1 de la norma ISO 9001:2008 nos indica: La organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia. De acuerdo con los requisitos de esta norma internacional, la organización debe: Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la organización. Determinar la secuencia e interacción de estos procesos. Determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse que tanto la operación como el control de estos procesos sean eficaces. Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de esos procesos. Realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos e Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y de mejora continua de estos procesos.

44 LA GESTION POR COMPETENCIAS Y LA ISO 9001 : 2008
En el apartado de la Norma ISO 9004 referido a competencias, se indica: << La dirección debería asegurarse de que se dispone de la COMPETENCIA necesaria para la operación eficaz y eficiente de la organización. La dirección debería considerar el análisis tanto de las necesidades de competencia presentes como de las esperadas en comparación con la competencia ya existente en la organización. La consideración de necesidades de COMPETENCIA incluye fuentes tales como: Demandas futuras relacionadas con los planes y los objetivos estratégicos y operacionales. Anticipación de las necesidades de sucesión de la dirección y de la fuerza laboral. Cambios en los procesos, herramientas y equipos de la organización. Evaluación de la competencia individual del personal para desempeñar actividades definidas. Requisitos legales y reglamentarios y normas que afecten a la organización y sus partes interesadas >>.

45 COMO GESTIONAR Y ADMINISTRAR LAS COMPETENCIAS

46 QUE ES UN SISTEMA DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA DE COMPETENCIAS:
La ADMINISTRACION ESTRATEGICA DE COMPETENCIAS consiste en: La puesta en acción de un plan coherente y ordenado de acciones de formación y desarrollo del personal , concretado en un periodo determinado de tiempo. Encaminado a dotar y a perfeccionar en el personal , las competencias necesarias para conseguir las Competencias Organizacionales Clave o Core Competencias, a través del desarrollo de las competencias estratégicas y las de proceso para todos y cada puesto de la organización. Lo anterior permite a la organización hacer una realidad sus ventajas competitivas. Y de ese modo, conseguir los contenidos de su MARCO ESTRATEGICO ( VISION. MISION, VALORES, OBJETIVOS INSTITUCIONALES…).

47 LA PLANEACION ESTRATEGICA Y LAS COMPETENCIAS
VISION AMENAZAS OPORTUNIDADES FUERZAS DEBILIDADES MISION OBJETIVOS INSTITUCIONALES VALORES Y CREDO VENTAJAS COMPETITIVAS NORMAS Y REGLAMENTOS ESTRATEGIAS CORE COMPETENCIAS O COMPETENCIAS CLAVE OBJETIVOS OPERACIONALES ( SCORECARD) COMPETENCIAS DEL PERSONAL EVALUACION DEL DESEMPEÑO LA PLANEACION ESTRATEGICA Y LAS COMPETENCIAS

48 LA VENTAJA COMPETITIVA :
Las Ventajas Competitivas de una organización, son aquellas características de sus productos / servicios o de su actuación que la hacen positivamente diferente ( diferenciada ) a los ojos del cliente o del mercado. Pueden ser: PRECIO SERVICIO ESPECIALIZACION TECNOLOGIA DE PUNTA FLEXIBILIDAD FACILIDAD PARA HACER NEGOCIO COBERTURA GEOGRAFICA OTROS…,

49 FACILIDAD PARA HACER NEGOCIO
EJEMPLOS DE VENTAJAS COMPETITIVAS: TECNOLOGIA COSTO - PRECIO DISTRIBUCION CALIDAD DE DISEÑO VENTAJA COMPETITIVA FACILIDAD PARA HACER NEGOCIO CALIDAD DE PROCESO ESPECIALIDADES CALIDAD DE SERVICIO VOLUMEN FLEXIBILIDAD

50 COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES
LAS COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES CLAVE O CORE COMPETENCIAS: Las Competencias Organizacionales Clave o Core Competencias son aquellos conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que la ORGANIZACIÓN requiere que TODO SU PERSONAL posea en el nivel en el que les corresponda, para que la o las ventajas competitivas que haya elegido para diferenciarse de su competencia en el mercado, se proyecten en la realidad de sus productos / servicios, así como en su actuación. VENTAJA COMPETITIVA COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES

51 LAS COMPETENCIAS: ESTRATEGICAS. LAS DE PROCESO. LAS CONTRIBUTORIAS A LA MEJORA DE INDICADORES.

52 QUE NECESIDADES DEBE ATENDER LA GESTION DE LAS COMPETENCIAS
Contribuir a realizar las ventajas competitivas: COMPETENCIAS ESTRATEGICAS CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES Hacer funcionar con eficiencia los procesos estratégicos y los de soporte: COMPETENCIAS DE PROCESO CONOCIMIENTOS NECESIDADES HABILIDADES ACTITUDES Eficientar los indicadores estratégicos que no están produciendo resultados: COMPETENCIAS A INDICADORES CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES

53 COMPETENCIAS QUE REQUIERE UN PUESTO DE TRABAJO:
LAS FUENTES PARA LA DETECCION DE LAS COMPETENCIAS : VENTAJA ( S ) COMPETITIVA ( S ) DE LA EMPRESA COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES QUE REQUIERE LA EMPRESA COMPETENCIAS QUE PARA CONTRIBUIR A LAS COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES ANALISIS DE LOS PROCESOS COMPETENCIAS QUE REQUIERE UN PUESTO DE TRABAJO: ESTRATEGICAS DE PROCESO A INDICADORES COMPETENCIAS DE PROCESO COMPETENCIAS CONTRIBUTORIAS LA MEJORA DE INDICADORES ANALISIS DE INDICADORES DEFICENTES

54 EL PROCESO CLAVE O CADENA DE VALOR
LOS PROCESOS ESTRATEGICOS Y LOS DE SOPORTE PROCESOS DE SOPORTE O APOYO INVESTIGACION DE MERCADOS INGENIERIA Y MANTENIMIENTO ABASTECIMIENTOS INFORMACION ADMINISTRATIVA Y CONTABLE RECURSOS HUMANOS DISEÑO Y DESARROLLO VENTAS Y MERCADEO MANUFACTURA ALMACEN Y EMBARQUES COBRANZA CLIENTE PROCESO CLAVE Y PROCESOS ESTRATEGICOS QUE LO INTEGRAN

55 CUANTAS COMPETENCIAS PUEDEN INCLUIRSE POR PUESTO
Son varios tipos de competencias las que se incluyen para cada puesto de la empresa: ESTRATEGICAS. DE PROCESO; TECNICAS Y DE RELACION. CONTRIBUTORIAS A LA MEJORA DE INDICADORES. Se debe cuidar el número de competencias que se incluyan para cada puesto, pues al considerar el conjunto de puestos de la empresa puede resultar un número total inmanejable. POR EJEMPLO: Una empresa que tuviese 20 puestos distintos y cada uno de ellos tuviera 10 competencias a desarrollar, sumaríamos alrededor de 200 competencias a incluir en el PLAN ANUAL DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS, a pesar de que muchas de ellas se repitieran para varios puestos, aunque en diferente nivel de requerimiento. El número anterior se elevaría notablemente cuando pensamos que cada puesto puede tener varios ocupantes y habría que diseñar instrumentos de evaluación o evidencia para cada competencia y aplicarlos a todas las personas mencionadas.

56 EJEMPLO DE LIGA ENTRE VENTAJA COMPETITIVA Y COMPETENCIAS CLAVE DE LA ORGANIZACION :
PRECIO BAJO ( COSTO BAJO ) AREAS INVOLUCRADAS COMPETENCIAS FINANZAS: Optimización del capital de trabajo Reducción de costos financieros: inventarios, cartera, financiamiento... OPERACIONES INDUSTRIALES: Gestión de productividad y reducción de costos Gestión de la mejora continua. Desarrollo de tecnología. Rediseño de productos. COMERCIALIZACION Y VENTAS: Gestión rentable de ventas. Gestión de la productividad en ventas. Reducción de gastos de ventas y distribución Gestión de retorno de inversión promocional y publicitaria.

57 TERMINOLOGIA DE COMPETENCIAS
PRIORIDAD A: ALTA B: MEDIA C: BAJA ACTITUDES QUERER HACER AREA SABER HACER SABER PROFUNDIDAD A: LIDER O COACHING B: ESPECIALISTA C: PROFESIONAL D: OPERATIVO E: GENERALISTA CONOCIMIENTOS HABILIDADES

58 NIVELES DE PRIORIDAD EN LAS COMPETENCIAS
NIVEL DE PRIORIDAD DEFINICION ALTA: Significa que la competencia considerada en este nivel tiene un impacto determinante o medular en los resultados del puesto, por lo que su ocupante debe poseerla o adquirirla de inmediato. MEDIA: Significa que la competencia considerada en este nivel, contribuye de manera importante a los resultados del puesto, por lo que su ocupante debe poseerla o adquirirla a corto plazo. BAJA: Significa que la competencia considerada en este nivel, pudiera ser útil o contribuyente a la mejora del desempeño del ocupante del puesto, por lo que sería conveniente que la poseyera o la adquiriera a mediano plazo.

59 LOS NIVELES DE COMPETENCIA:
A. LIDER O COACHING. Se requiere que la persona sea capaz de decidir por sí mismo el cómo, cuánto, cuándo y con qué características se realizará el contenido de la competencia, apegándose sólo a normas profesionales o técnicas, sin supervisión alguna y que además sea capaz de transmitirla ( actitudes ) o capacitar ( conocimientos, habilidades y destrezas ) y supervisar a otras personas en ella. B: ESPECIALISTA. Se requiere que la persona sea un especialista en el contenido de la competencia, es decir, pueda realizarla con un alto nivel de calidad apegándose sólo a instrucciones o políticas generales establecidas por un jefe, con supervisión sobre resultados exclusivamente, además de supervisar el trabajo de otras personas de acuerdo a tales instrucciones o políticas

60 LOS NIVELES DE COMPETENCIA:
C: PROFESIONAL. La persona requiere el ser capaz de realizar el contenido de la competencia con un nivel profesional, es decir, sepa cómo hacer las cosas y sólo requiera ayuda o supervisión periódicas. D: OPERATIVO. Requiere la capacidad necesaria para operar por sí mismo el contenido de al competencia, bajo la dirección y supervisión más o menos estrecha de otra persona que posea un nivel más alto de competencia. E: BASICO. Requiere una capacidad general en el contenido de la competencia, es decir, no para operar por sí mismo, sino sólo para entender de qué se trata y poder colaborar o apoyar a quienes corresponde un nivel de responsabilidad más alto en ella.

61 PUESTO: GERENTE DE RECURSOS HUMANOS
EJEMPLO DE COMPETENCIAS ESTRATEGICAS O CONTRIBUTORIAS A REALIZAR LA VENTAJA ESTRATEGICA PUESTO: GERENTE DE RECURSOS HUMANOS VENTAJAS COMPETITIVAS CONTRIBUCIONES QUE SE ESPERAN DEL PUESTO COMPETENCIAS QUE SE REQUIEREN PARA LLEVARLAS A CABO PRIORIDAD PROFUNDIDAD 1. SERVICIO AL CLIENTE: PROVISION DE PERSONAL CON PERFIL DE SERVICIO. CONTAR CON PERSONAL CAPACITADO PARA EL SERVICIO AL CLIENTE EXTERNO E INTERNO. IMPLANTAR SISTEMAS DE SELECCIÓN DE PERSONAL CON PERFIL DE SERVICIO AL CLIENTE. IMPLANTAR SISTEMAS DE CAPACITACION DE PERSONAL PARA EL SERVICIO AL CLIENTE. IMPLANTAR SISTEMAS PARA LA EVALUACION DEL PERSONAL EN EL DESEMPEÑO DEL SERVICIO AL CLIENTE. IMPLANTAR SISTEMAS DE INCENTIVOS PARA EL SERVICIO AL CLIENTE. A

62 2. PRECIO COMPETITIVO: CREAR EN EL PERSONAL UNA CULTURA DE PRODUCTIVIDAD Y CONCIENCIA DE COSTO. CONTAR CON PERSONAL PRODUCTIVO QUE SEPA AOPTIMIZAR EL USO DE RECURSOS Y REDUCIR COSTOS. REDUCCION DE COSTOS EN PROCESOS DE RECURSOS HUMANOS. IMPLANTAR CAPACITACION AL PERSONAL EN TECNICAS PARA LA GESTION DE LA PRODUCTIVIDAD ( OPTIMIZACION EN EL USO DE RECURSOS Y REDUCCION DE COSTOS ). USO DE TECNICAS PARA LA MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD EN LA EMPRESA. USO DE TECNICAS PARA LA MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD EN R. H. USO DE TECNICAS PARA REDUCCION DE COSTOS EN RH. USO DE TECNICAS PARA REDUCCION DE SINIESTRALIDAD. USO DE TECNICAS PARA DISMINUCION DE RIESGOS Y DAÑOS PATRIMONIALES. A B E

63 LAS COMPETENCIAS PARA CONTRIBUIR A EFICIENTAR PROCESOS: GERENTE DE RECURSOS HUMANOS
PROCESOS CLIENTES CONTRIBUCIONES QUE SE ESPERAN DEL PUESTO COMPETENCIAS QUE SE REQUIEREN PARA LLEVARLAS A CABO PRIORIDAD PROFUNDIDAD TODOS LOS PROCESOS ESTRATEGICOS Y DE SOPORTE. EFICIENTAR EL SERVICIO AL CLIENTE EXTERNO E INTERNO. LAS MISMAS COMPETENCIAS REQUERIDAS PARA CONTRIBUIR AL SERVICIO AL CLIENTE EXTERNO E INTERNO COMO CARACTERISTICA COMPETITIVA. A EFICIENTAR LA COMUNICACIÓN INTERDEPARTAMENTAL. IMPLANTAR SISTEMAS DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL CON ENFASIS EN COMUNICACIÓN INTERDEPARTAMENTAL. TODOS LOS PROCESOS ESTRATEGICOS Y DE SOPORTE. APOYAR CON CONCIENTIZACIÓN Y MOTIVACION AL PERSONAL, EL SISTEMA DE CALIDAD IMPLANTADO EN LA EMPRESA. DISEÑO E IMPARTICION DE CURSOS DE CONCIENTIZACION Y MOTIVACION A LA CALIDAD. B C PROCESOS MISMOS DE RECURSOS HUMANOS. INCREMENTAR LA EFICIENCIA DE LOS PROCESOS DE RECURSOS HUMANOS. IMPLANTAR PROCESOS DE MEJORA CONTINUA Y / O REINGENIERIA EN EL AREA DE RECURSOS HUMANOS.

64 LAS COMPETENCIAS PARA CONTRIBUIR A MEJORAR INDICADORES ESTRATEGICOS: GERENTE DE RECURSOS HUMANOS
CONTRIBUCIONES QUE SE ESPERAN DEL PUESTO COMPETENCIAS QUE SE REQUIEREN PARA LLEVARLAS A CABO PRIORIDAD PROFUNDIDAD 1. PESOS DE VENTA OBTENIDOS POR CADA PESO PAGADO EN SALARIOS. ( RENTABILIDAD DE LA FUERZA DE VENTAS ). APOYAR AL AREA COMERCIAL PARA INCREMENTAR LA RENTABILIDAD DE LA FUERZA DE VENTAS. IMPLANTACION DE SISTEMAS DE INCENTIVOS A LA RENTABILIDAD DE LA FUERZA DE VENTAS. IMPLANTACION DE CURSOS DE CAPACITACION PARA LOGRAR MAYOR RENTABILIDAD EN LA FUERZA DE VENTAS. A 2. INDICE DE MOTIVACION DEL PERSONAL. ( CLIMA ORGANIZACIONAL ) INCREMENTAR EL INDICE DE CLIMA ORGANIZACIONAL. IMPLANTAR PROGRAMA DE TRABAJO PARA MEJORAR LOS TRES FACTORES QUE OBTUVIERON CALIFICACION MAS BAJA EN LA ENCUESTA. 3. INDICE DE DSEMPEÑO GENERAL DEL PERSONAL INCREMENTAR EL INDICE DE DESEMPEÑO DEL PERSONAL. IMPLANTAR PROGRAMA DE TRABAJO PARA MEJORAR LOS FACTORES EN LOS QUE LA MAYORIA DEL PERSONAL OBTUVO CALIFICACION MAS BAJA.

65 CUADRO DE CONCENTRACION DE COMPETENCIAS
AREA: DEPARTAMENTO: FECHA: ELABORO: AUTORIZO: REVISION: No. Nombre del personal PUESTO COMP. 1 COMP. 2 COMP. 3 COMP. 4 COMP. 5 1. Manuel Aguirre Enríquez GERENTE A C B E 2. Rosa Elena Malta Ríos JEFE 3. Maria Toledo Acosta SUPERVISOR 4. Ernesto Roel de María. COORDINADOR D 5. 7. 8. COMP. 1 COMPETENCIA ACTUAL DEL OCUPANTE COMPETENCIA REQUERIDA A C DIFERENCIA = NECESIDAD DE DESARROLLO DE COMPETENCIA

66 COMO EVALUAR O EVIDENCIAR LAS COMPETENCIAS

67 MEDIOS PARA EVIDENCIAR UNA COMPETENCIA ( COMPROBAR QUE SE POSEE )
La Enciclopedia Salvat define una evidencia como: certeza clara, manifiesta y tan perceptible que nadie puede dudar razonablemente de ella. Las evidencias que suelen utilizarse para comprobar la posesión de competencia en una persona son: EVIDENCIAS DE CONOCIMIENTO: Se refieren a la obtención de la certeza de que la persona conoce las teorías y principios, técnicas y metodologías que sustentan el desempeño de la función realizada. Estas evidencias se pueden obtener por medio de la aplicación de cuestionarios o pruebas de demostración – ejecución y la realización de entrevistas, ya sea con la propia persona evaluada o con sus clientes internos o externos. EVIDENCIAS DE DESEMPEÑO: Se refieren a las manifestaciones de las habilidades o destrezas que son indispensables al ocupante del puesto para llevar a cabo alguna actividad laboral. Generalmente se obtienen a través de la observación directa sirviéndose de una guía de observación o una lista de verificación, que permitan contrastar lo que hace la persona contra lo que debe hacer.

68 MEDIOS PARA EVIDENCIAR UNA COMPETENCIA ( COMPROBAR QUE SE POSEE )
EVIDENCIAS DE PRODUCTO: Se refieren a los resultados observables de la realización de una actividad, de los que pueden inferirse si la persona que la realizó posee determinados conocimientos, habilidades o destrezas. Normalmente se obtienen a través de la observación directa del producto, sirviéndose de una lista de comprobación o de cotejo, la cual permite comprobar metódicamente que el producto presentado como evidencia, posee las características o especificaciones que debe tener. EVIDENCIAS DE ACTITUD: Se refieren a las manifestaciones observables de disposiciones o estados de ánimo que se debe tener para realizar en forma eficaz y eficiente una actividad laboral. Se obtienen normalmente a través de la observación directa ayudada con guías de observación o encuestas a quienes pudieron observar la actitud que se pretende comprobar.

69 PUEDO CERTIFICAR TU COMPETENCIA LABORAL
LAS EVIDENCIAS DE LAS COMPETENCIAS CONOCIMIENTO Demuéstrame qué sabes PUEDO CERTIFICAR TU COMPETENCIA LABORAL PRODUCTO Muéstrame algo en lo que conste lo que sabes DESEMPEÑO Muéstrame cómo lo haces APTITUD Muéstrame que ánimo está presente en lo que haces

70 VS EL CONCEPTO DE EVALUACION O EVIDENCIA DE COMPETENCIA LABORAL
La Evaluación de Competencia Laboral es entonces el proceso por medio del cual se recopilan suficientes evidencias sobre el desempeño de un individuo, para compararlas o contrastarlas con los CRITERIOS DEFINIDOS PARA LA COMPETENCIA EN CUESTION y emitir un juicio sobre si es COMPETENTE O TODAVIA NO LO ES. COMPETENCIAS QUE REALEMNTE EVIDENCIA EL OCUPANTE CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES COMPETENCIAS DEFINIDAS PARA EL PERFIL DE PUESTO CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES VS

71 LAS FUENTES DE EVIDENCIAS PARA EVALUACION DE COMPETENCIAS
Una FUENTE DE EVIDENCIA es el lugar, objeto o situación de donde se pueden tomar datos para constatar si una persona posee o no la competencia en la que se está evaluando. Existen básicamente las siguientes fuentes de evidencia: LAS PRUEBAS DE CONOCIMIENTOS, ya sea orales o escritas ( lápiz y papel ) que se aplican al interesado para que éste, a través de sus respuestas, demuestre poseer los conceptos, terminología, modelos, procedimientos …referidos a la actividad laboral correspondiente. EL ANALISIS DE LAS EVIDENCIAS DE PRODUCTO, es decir, la aplicación de una LISTA DE VERIFICACION sobre el producto que presenta el evaluado, para que mediante esa herramienta se pueda constatar si éste es realmente una obra que resulta de quien posee determinado conocimientos habilidades y actitudes. Por ejemplo: Una muestra de piezas fabricadas, un objeto ensamblado, un manual de operación elaborado…

72 LAS FUENTES DE EVIDENCIAS PARA EVALUACION DE COMPETENCIAS
LA OBSERVACION DEL DESEMPEÑO del evaluado, mediante el uso de una GUIA DE OBSERVACION que permita comprobar metódicamente si la actividad que lleva a cabo, corresponde al de una persona que posee los conocimientos, habilidades y actitudes que corresponden a la competencia de referencia. Por ejemplo, observar el desempeño del vendedor frente al cliente, la recepcionista frente al visitante, el maestro frente al grupo de alumnos, el operario frente a su máquina… En algunas ocasiones LOS INFORMES DE OTRAS PERSONAS en relación con el desempeño que han observado en el evaluado, mediante una GUIA DE ENTREVISTA ESTRUCTURADA, permite averiguar metódicamente si la persona es competente o no. Por ejemplo, el jefe directo, los clientes internos o los compañeros del evaluado…

73 LAS FUENTES DE EVIDENCIAS PARA EVALUACION DE COMPETENCIAS Y SUS INSTRUMENTOS
LAS PRUEBAS DE CONOCIMIENTOS: Pruebas orales o escritas ( lápiz y papel ) ANALISIS DE EVIDENCIAS DE PRODUCTO: Lista de verificación o cotejo. OBSERVACION DEL DESEMPEÑO: Guía de Observación Pruebas de Demostración – Ejecución. INFORMES DE OTRAS PERSONAS: Guía de entrevista estructurada

74 EJEMPLO DE LISTA DE VERIFICACION o COTEJO
Competencia a evaluar : Nombre del evaluado: Nombre del evaluador: Puesto: Antigüedad en el puesto: Fecha: Señale si el evaluado realiza satisfactoriamente cada una de las siguientes tareas integrantes de su puesto: No. TAREAS SI NO OBSERVACIONES 1. Trazar líneas de corte. 2. Afilar cuchilla. 3. Suavizar filo de corte. 4. Cortar tiras rectas. 5. Cortar piezas curvas por patrones. 6. Recoger el trabajo. 7. Calcular la piel y tela.

75 EJEMPLO DE LISTA DE VERIFICACION o COTEJO
8. Cortar forros en piel y tela. 9. Confeccionar cuchillas de corte curvo. 10. Medir la piel. 11. Cortar los pares. 12. Rebajar manualmente las piezas. 13. Empacar el trabajo realizado. 14. Explique que conocimientos, habilidades o actitudes le faltan en relación con las tareas que no está realizando satisfactoriamente: Firma del valuador Firma de del evaluado

76 EJEMPLO DE GUIA DE OBSERVACION
Competencia a evaluar : Nombre del evaluado: Puesto: Antigüedad en el puesto: Fecha: deficiente eficiente ACTIVIDAD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1. Contacto con el cliente. 2. Saludo y presentación. 3. Investigación de necesidades. 4. Presentación del producto. 5. Manejo de objeciones. 6. Cierre de ventas. 7. Venta adicional.

77 EJEMPLO DE GUIA DE OBSERVACION
8. Venta complementaria. 9. Ofrecimiento de productos en oferta. 10. Facilitación de pago. 11. Despedida e invitación a regresar. Suma total obtenida: Firma del evaluador Firma del evaluado

78 GUIA DE ENTREVISTA PARA EVALUACION DE COMPETENCIAS
EJEMPLO DE GUIA DE ENTREVISTA GUIA DE ENTREVISTA PARA EVALUACION DE COMPETENCIAS Competencia a evaluar : Nombre del evaluado: Puesto: Antigüedad en el puesto: Fecha: 1. ¿ De las actividades que incluye su puesto cuáles son las que realiza sin ninguna dificultad ? : 2. ¿ En qué tareas incluidas en su puesto tiene dificultades por falta de conocimientos, habilidades o actitudes adecuadas ? 3. Indique para cada una de esas tareas los conocimientos o habilidades que considera le hacen falta: 4. Si le hacen falta algunas actitudes adecuadas, en su opinión ¿ qué le impide asumirlas ? 5. Indique qué cursos o eventos de capacitación considera que mejorarán su desempeño: Comentarios adicionales: Firma del evaluador Firma del evaluado

79 EJEMPLO DE GUIA DE ENTREVISTA
PREGUNTA RESPUESTA 1. Por qué es necesario establecer procedimientos para evidenciar competencias: 2. Qué medios pueden utilizarse para evidenciar competencias: 3. Qué importancia puede tener la evidencia de competencias para selección o promoción de personal:

80 FORMATO PARA DESCRIPCION DE PUESTO POR COMPETENCIAS
monroyasesores.com.mx

81 DESCRIPCION DE PUESTO CON BASE EN COMPETENCIAS
I. IDENTIFICACION DEL PUESTO: 1. DENOMINACION: 2. AREA: 3. DEPARTAMENTO: 4. PUESTO AL QUE REPORTA: 5. PUESTO ( S) QUE LE REPORTAN EN LINEA: II. DIBUJO DEL ORGANIGRAMA::

82 III. PROPOSITO GENERAL DEL PUESTO:
IV. PRINCIPALES FUNCIONES: V. PERFIL DEL PUESTO: 1. EXPERIENCIA: ( tipo de empresa, funciones, tiempo..) 2. ESCOLARIDAD: 3. IDIOMAS: 4. EDAD: 5. SEXO: 6. OTROS:

83 VI. CARACTERISTICAS DEL ENTORNO SOCIAL DEL PUESTO:
1. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES DEL JEFE: 2. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES DEL PERSONAL PERSONAL AL MISMO NIVEL: 3. CLIENTES INTERNOS MAS IMPORTANTES Y PRODUCTOS QUE DEBE ENTREGARLES: 4. PROVEEDORES INTERNOS MAS IMPORTANTES Y PRODUCTOS QUE DEBEN ENTREGARLE: 5. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES DE LOS PUESTOS SUPERVISADOS:

84 6. TIPO DE CLIENTES EXTERNOS CON LOS QUE TRATA:
7. OTRAS ENTIDADES EXTERNAS CON LAS QUE TIENE RELACION: VII. VENTAJAS COMPETITIVAS DE LA ORGANIZACIÓN: 1. 2. 3. 4. 5. VIII. COMPETENCIAS CLAVE DE LA ORGANIZACIÓN: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

85 X. COMPETENCIAS DEL PUESTO:
I. ESTRATEGICAS O CONTRIBUTORIAS A LAS COMPETENCIAS CLAVE ( CORE COMPETENCIAS ). No. COMPETENCIAS NIVEL TIPO DE EVIDENCIA MEDIO DE EVIDENCIA 1. 2. 3. 4. II. COMPETENCIAS DE PROCESO. A. TECNICAS. No. COMPETENCIAS NIVEL TIPO DE EVIDENCIA MEDIO DE EVIDENCIA 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

86 B. DE RELACION: No. COMPETENCIAS NIVEL TIPO DE EVIDENCIA MEDIO DE EVIDENCIA 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. III. COMPETENCIAS PARA MEJORAR INDICADORES: No. COMPETENCIAS NIVEL TIPO DE EVIDENCIA MEDIO DE EVIDENCIA 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

87 FECHA PARA PROXIMA REVISION:
AUTORIZACIONES: FECHA DE REALIZACION: FECHA PARA PROXIMA REVISION:

88 EJEMPLO DE UNA DESCRIPCION DE PUESTO POR COMPETENCIAS

89 DESCRIPCION DE PUESTO Director de comercialización Gerente de Ventas
I. IDENTIFICACION DEL PUESTO: 1. DENOMINACION: Gerente de Ventas. 2. AREA: Comercialización 3. DEPARTAMENTO: Ventas. 4. PUESTO AL QUE REPORTA: Director de Comercialización. 5. PUESTO ( S) QUE LE REPORTAN EN LINEA: Supervisores de Ventas. II. DIBUJO DEL ORGANIGRAMA:: Director de comercialización Gerente de Ventas Gerente de Mercadotecnia Supervisor de Ventas Nacionales Supervisor de Ventas Exportación Supervisor de Ventas Sector Público

90 III. PROPOSITO GENERAL DEL PUESTO:
Asegurar el cumplimiento oportuno de los volúmenes de ventas con la rentabilidad presupuestada, incrementando la participación de mercado de la empresa e incrementando el nivel de servicio al cliente. IV. PRINCIPALES FUNCIONES: 1. Elaborar el presupuesto de ventas. 2. Elaborar y poner en práctica las estrategias de ventas en coordinación con la Gerencia de Mercadotecnia. 3. Administrar el área de ventas con todas las funciones que ello implica. 4. Mantener en operación un sistema de control de ventas y su rentabilidad. 5. Participar con la Gerencia de Mercadotecnia en el diseño y lanzamiento de nuevos productos. V. PERFIL DE OCUPANTE: 1. EXPERIENCIA: ( tipo de empresa, funciones, tiempo..) 5 años en puesto de dificultad y funciones similares dentro de productos farmacéuticos 2. ESCOLARIDAD: Licenciatura en Mercadotecnia o Administración de Empresas con especialidad en Mercadotecnia. 3. IDIOMAS: Español, inglés. 4. EDAD: De 30 a 50 años. 5. SEXO: Masculino o femenino. 6. OTROS: Disponibilidad para viajar 40 % del tiempo laboral por mes.

91 VI. CARACTERISTICAS DEL ENTORNO SOCIAL DEL PUESTO:
1. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES DEL JEFE: Puesto: Director de Comercialización. Funciones: Asegurar el cumplimiento del Plan Estratégico de Comercialización de la empresa mediante la dirección y administración de las actividades de la Gerencia de Ventas y la de Mercadotecnia. 2. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES DEL PERSONAL PERSONAL AL MISMO NIVEL: Gerencia de Mercadotecnia: Asegurar que la empresa cuente oportunamente y al menor costo posible, con la información suficiente y confiable para planear y llevar a cabo las actividades de comercialización de la empresa, así como administrar las actividades de promoción y publicidad, de acuerdo con el Plan Estratégico de Comercialización. 3. CLIENTES INTERNOS MAS IMPORTANTES Y PRODUCTOS QUE DEBE ENTREGARLES: Gerencia de Desarrollo de Nuevos Productos.: Se le debe entregar información oportuna, suficiente y confiable acerca de las necesidades del mercado, para el cumplimiento del su Plan de Diseño de Nuevos Productos. Gerencia de Planeación de Existencias: Se le debe entregar información sobre presupuesto de ventas, necesidades de producción y de compras, para su sistema de RP. Gerencia de Almacenes y Logística: Se le debe entregar información sobre presupuesto de ventas y necesidades para abastecer oportunamente el mercado. Gerencia de R. H. Se le debe entregar oportunamente información para utilizarla para el plan de desarrollo de competencias del personal del departamento.

92 4. PROVEEDORES INTERNOS MAS IMPORTANTES Y PRODUCTOS QUE DEBEN ENTREGARLE:
Gerencia de Mercadotecnia: Debe entregar información oportuna, suficiente y confiable acerca del mercado, la competencia y el comportamiento del cliente, para el desarrollo de sus funciones y el desarrollo de nuevos mercados; así como estadísticas acerca del comportamiento y rentabilidad de las acciones de comercialización. Comercializadora de Exportación: Debe entregar información amplia, oportuna y confiable acerca del mercado exterior para que gerencia de ventas la tome en cuenta en su plan de exportación. Gerencia de Nuevos productos: Debe entregar información acerca de los nuevos proyectos, para que la gerencia de ventas los tome en cuenta en sus presupuestos de ventas. Gerencia de Contabilidad: Debe entregar presupuestos aprobados a la gerencia de ventas para la realización de sus planes, proyectos y programas. Gerencia de R. H.: Debe entregar el plan y programa para el desarrollo de competencias laborales del personal del área de ventas. 5. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES DE LOS PUESTOS SUPERVISADOS: Supervisor de Ventas: Asegurar que se cumpla el presupuesto de ventas en sus respectivos mercados, con la rentabilidad presupuestada, abrir nuevos clientes y encargarse de la administración y desarrollo de competencias de la fuerza de ventas, en colaboración con área de R. H. 6. TIPO DE CLIENTES EXTERNOS CON LOS QUE TRATA: Distribuidores Mayoreo. Minoristas. Clientes de Sector Público. Clientes de Exportación.

93 7. OTRAS ENTIDADES EXTERNAS CON LAS QUE TIENE RELACION:
Instituciones de Gobierno. Aduanas. Almacenadoras privadas. Empresas aliadas estratégicas. VII. VENTAJAS COMPETITIVAS DE LA ORGANIZACIÓN: 1. Servicio al cliente y entrega oportuna. 2. Amplitud y profundidad de líneas de productos y servicios. 3. Precio competitivo. 4. Amplia cobertura de distribución. 5. Asesoría al cliente en manejo de inventarios y ventas. VIII. COMPETENCIAS CLAVE DE LA ORGANIZACIÓN: 1. Conocimiento amplio de las necesidades del cliente. 2. Compras globalizadas y negociación para abatir costos. 3. Rapidez y flexibilidad en los sistemas de producción. 4. Optimización del capital de trabajo ( inventarios, cartera, activos...) para abatir costos financieros. 5. Sistemas eficientes de logística y distribución para entregas oportunas. 6. Sistemas para la optimización en el servicio al cliente. 7. Sistemas de desarrollo de competencias a personal de ventas y distribuidores, sobre todo en servicio al cliente.

94 conocimientos desempeño
IX. COMPETENCIAS DEL PUESTO. I. COMPETENCIAS ESTRATEGICAS O CONTRIBUTORIAS A LAS COMPETENCIAS CLAVE ( CORE COMPETENCIAS ). No. COMPETENCIAS NIVEL TIPO DE EVIDENCIA MEDIO DE EVIDENCIA 1. Técnicas para la Planeación de Ventas. A producto Presentación del Plan Anual de Ventas . 2. Técnicas para optimizar el servicio al cliente. desempeño Estadísticas de servicio al cliente y Guía de Observación sobre servicio al cliente. 3. Técnicas y sistemas electrónicos para optimizar el manejo de almacenes. conocimientos desempeño Prueba de Conocimientos y Guía de observación sobre manejo de sistemas electrónicos de control de ventas y servicio al cliente. 4. Técnicas y sistemas para optimizar la distribución. producto desempeño Estadísticas de oportunidad de distribución y Guía de Observación sobre manejo de sistemas de distribución.

95 II. COMPETENCIAS DE PROCESO
1. COMPETENCIAS TECNICAS. No. COMPETENCIAS NIVEL TIPO DE EVIDENCIA MEDIO DE EVIDENCIA 1. Investigación de Mercados C producto Presentación de la Investigación de mercados solicitada por el Departamento de Mercadotecnia. 2. Sistemas de planeación de existencias y programación de producción. Presentación del Plan Anual y Presupuesto de Inventarios. 3. Aspectos financieros de ventas B desempeño Presentación del Estudio de contribución marginal por producto y plan de precios. Guía de Observación sobre control de rentabilidad de ventas. 2. COMPETENCIAS DE RELACION. No. COMPETENCIAS NIVEL TIPO DE EVIDENCIA MEDIO DE EVIDENCIA 1. Customer Relationship Management. A Desempeño Guía de observación sobre su desempeño personal y el de su equipo. 2. Liderazgo Proactivo. Guía de observación sobre su desempeño personal y el de su equipo de trabajo. 3. Técnicas para la Negociación ganar- ganar conocimientos y desempeño Prueba de Conocimientos y Guía de observación sobre su desempeño personal y el de su equipo de trabajo.

96 FECHA PARA PROXIMA REVISION:
III. COMPETENCIAS PARA MEJORAR INDICADORES DEFICIENTES. No. COMPETENCIAS NIVEL TIPO DE EVIDENCIA MEDIO DE EVIDENCIA 1. Técnicas para reducir el índice de rotación de personal ( retención de personal ). C producto desempeño Presentación del Plan de Trabajo para reducir la rotación de vendedores y Guía de Observación sobre su cumplimiento. 2. Técnicas para mejorar el índice de recuperación de cobranza. Presentación del Plan de Trabajo para acelerar la recuperación de cartera y AUTORIZACIONES: FECHA DE REALIZACION: FECHA PARA PROXIMA REVISION: