Asignatura: Evaluación y Desarrollo de Proyectos I Profesor:

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1 UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA ECOTEC FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
Asignatura: Evaluación y Desarrollo de Proyectos I Profesor: Econ. Luis Torres Tomalá Julio 28 – Septiembre 24 del 2010

2 Evaluación y Desarrollo de Proyectos I

3 Objetivos Plantear antecedentes y requisitos para el análisis de investigación de mercado Identificar los problemas de mercado económico, financiero, administrativo, institucionales y sociales que tengan que resolverse y la metodología aplicada en cada caso Aplicar de forma inmediata al campo laboral y profesional todas las técnicas aprendidas para la formulación y evaluación de proyectos de inversión.

4 Proyecto En forma general un proyecto es la búsqueda de una solución inteligente al planteamiento de un problema tendente a resolver, entre muchas una necesidad humana. Gabriel Baca Urbina – Evaluación de Proyectos

5 Proyecto Un proyecto es un conjunto de elementos relacionados en forma lógica, tecnológica y cronológica que se ejecutan en un período determinado, que tiene como objetivo resolver un problema, cubrir una necesidad o aprovechar una oportunidad. Un proyecto tiene costos y beneficios que pueden identificarse. Joaquín De La Torre/Berenice Zamarón Evaluación de Proyectos de Inversión

6 Tipos de Proyectos Existen múltiples clasificaciones de los proyectos, una de ellas los considera como productivos y públicos. Proyecto productivo: Son proyectos que buscan generar rentabilidad económica y obtener ganancias en dinero. Los promotores de estos proyectos suelen ser empresas e individuos interesados en alcanzar beneficios económicos. Proyecto público o social: Son los proyectos que buscan alcanzar un impacto sobre la calidad de vida de la población objetivo, los cuales no necesariamente se expresan en dinero.Los promotores de estos proyectos son los estados, los organismos multilaterales, las ONGs y también las empresas, en sus políticas de responsabilidad social.

7 Etapas de un Proyecto Perfil Factibilidad o o Gran Visión
1 Idea del Proyecto Definición conceptual del proyecto Análisis del Entorno Perfil o Gran Visión Factibilidad o Ante Proyecto Estudio del Proyecto Detección de Necesidades Evaluación de proyecto Análisis de Oportunidades para satisfacer necesidades Decisión sobre le proyecto 1 Realización del proyecto Proyecto definitivo

8 Niveles de Profundidad
Para tomar decisión sobre un proyecto es necesario que éste sea sometido al análisis multidisciplinario de diferentes especialistas. Una decisión no puede ser tomada por una sola persona con un enfoque limitado, o ser analizado sólo desde un punto de vista

9 Niveles de Profundidad
La decisión siempre debe estar basada en el análisis de un sin número de antecedentes con la aplicación de una metodología lógica que abarque la consideración de todos los factores que participan y afectan al proyecto.

10 Niveles de Profundidad
Un análisis que se considera lo más completo posible no implica que al invertir estará exento de riesgo. La toma de decisiones acerca de invertir en determinado proyecto siempre debe recaer no en una solo persona sino en el análisis de datos parciales, sino en grupos multidisciplinarios que cuenten con la mayor cantidad de información posible.

11 IMPORTANCIA DE LOS PROYECTOS
Siempre que exista una necesidad humana de un bien o un servicio habrá necesidad de invertir, pues hacerlo es la única forma de producir un bien o servicio.

12 ENFOQUES El Enfoque Económico Financiero
Es asumido por los establecimientos de crédito como bancos comerciales, corporaciones financieras, corporaciones de ahorro y vivienda, compañías de financiamiento comercial, así como por las entidades de servicios financieros, los inversionistas institucionales e individuales y las instituciones de fomento. Estas entidades facilitan los recursos financieros para realizar los proyectos

13 ENFOQUES El Enfoque Técnico – Económico
Es adoptado por las empresas encargadas de la ingeniería y de la construcción, que consideran al proyecto como una obra física a ejecutar o construir. El objetivo de estas organizaciones se orienta hacia diseños, cálculos, especificaciones, adquisición y montaje de equipos y materiales, así como al ensamblaje total y puesta a punto de la obra hasta dejarla lista para iniciar la operación.

14 ENFOQUES El Enfoque Económico – Empresarial
Es asumido por las empresas propietarias del proyecto y por tanto responsable e su operación, o sea, la producción y comercialización de los bienes y servicios que permitirán recuperar los capitales invertidos y generar los excedentes económicos esperados. En el caso de las organizaciones sin ánimo de lucro se pretende asegurar que los ingresos permitan cubrir los egresos, como condición necesaria para garantizar su supervivencia.

15 AREAS DE APLICACION Aunque todos los proyecto sean diferentes la metodología que se utiliza es casi la misma. Las áreas generales donde se aplica esta metodología son: -instalación de una planta nueva -elaboración de un nuevo producto de una planta existente -ampliación de la capacidad o creación de sucursales -sustitución de maquinaria por obsoleta o capacidad Insuficiente

16 PARTES CONSTITUTIVAS DE UN PROYECTO
Antecedentes Justificación e importancia Elementos teóricos que fundamenten la investigación. Objetivos (Generales y específicos) Análisis del mercado Análisis técnico operativo Análisis económico y financiero Análisis socioeconómico Retroalimentación Resumen y conclusiones Decisión sobre el proyecto

17 PLAN ESTRATEGICO La estrategia que hayas pensado para tu empresa puede decir mucho a un futuro inversor sobre tu compañía. Este punto, que no puede faltar en tu plan de empresa o proyecto, incluye informaciones sobre el desarrollo organizacional de la empresa.

18 PRINCIPIOS Y VALORES Principios.- Forman el primer nivel de conceptos, sirven de norma o guía moral a los miembros del grupo en como tratar con ciertas situaciones claves, expresan los principios rectores que la organización profesa, sus 10 mandamientos. No deben vulnerarse bajo ninguna circunstancia. Valores.- Forman el segundo nivel de conceptos, definen un sentido de dirección común para todo el personal y son guías para el comportamiento diario. Enumeran estilos y actitudes que deben propiciarse y recompensarse.

19 MISION Misión es la declaración del propósito de la organización. Para definirla uno debe preguntarse entre otras cosas: ¿Cuál es nuestro negocio?, ¿Quién es nuestro cliente?, ¿Qué es lo que valoran nuestros clientes?, ¿Cuál debería ser nuestro negocio? La definición de la misión debe estar enfocada al mercado Ejemplo: Revlon (Fabricar cosméticos). Misión: Vender estilo de vida y expresión de la personalidad; éxito y posición; recuerdos, esperanzas y sueños. La misión debe ser realista, específicas, motivadoras, ajustarse al ambiente del mercado, demostrar sus competencias distintivas.

20 VISION Visión es lo que quiere ser la organización en el tiempo. Demuestra una proyección de la misma, ¿dónde estamos?, ¿a dónde vamos?, ¿qué es lo que queremos ser? Ejemplo: Ski The Summit (Operador de sitios para esquiar) Visión: Incrementar nuestra participación de mercado en un 3% cada año durante los próximos 5 años. La visión debe ser ambiciosa pero realista, clara y específica, de fácil medición, realizable en un periodo determinado.

21 OBJETIVOS Los objetivos deben expresar claramente lo que se desea alcanzar con la ejecución del proyecto. Constituyen su razón de ser, en la medida que se basan en las necesidades que se pretende satisfacer con él y deben ser, por esa razón, el punto principal de la atención del grupo que formule el proyecto.

22 OBJETIVOS Al redactar los objetivos de un proyecto se debe considerar al menos los siguientes criterios: Los objetivos del proyecto deben ser congruentes con los objetivos de desarrollo global y estar dentro del contexto de las políticas. Los objetivos deben formularse con un lenguaje claro, de manera que sea comprensible para todas las personas, grupos y organizaciones relacionadas con el proyecto. Los objetivos deben buscar soluciones que puedan ser alcanzadas con la utilización de los recursos disponibles. Debe indicar cuándo se espera lograr el objetivo Los objetivos tienen un momento óptimo de ejecución, es decir, se debe decir cuando se espera lograr el objetivo.

23 OBJETIVO GENERAL El objetivo general del proyecto se orienta a describir la solución del problema que se ha diagnosticado. Por ejemplo: si el problema principal en el sector salud es una alta tasa de mortalidad materna e infantil de la población de menores ingresos, el objetivo general será reducir la alta tasa de mortalidad materno e infantil en esa población. Deben enfatizarse aspectos del Objetivo General: Primero, no implica que el proyecto, en sí mismo, sea suficiente para lograr ese objetivo general.

24 OBJETIVOS ESPECIFICOS
Los objetivos específicos son las soluciones concretas al problema que el proyecto desea atender. Son los fines concretos que el proyecto se propone alcanzar en un tiempo determinado. En general, un objetivo específico es el logro de una nueva situación en la que dicho problema ha sido solucionado.

25 MATRIZ FODA El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados. El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas

26 MATRIZ FODA Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc. Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.

27 MATRIZ FODA Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc. Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.

28 MATRIZ FODA OD ¿Cómo una debilidad se la puede contrarrestar o
minimizar aprovechando una oportunidad? OF ¿Cómo uso mis fortalezas para aprovechar mis oportunidades? AD ¿Cómo simultáneamente puedo neutralizar o contrarrestar debilidades y amenazas? AF ¿Cómo aprovecho mis fortalezas para contrarrestar o evitar mis amenazas?

29 ANALISIS DE LAS FUERZAS DE PORTER
Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.

30 ANALISIS DE LAS FUERZAS DE PORTER
El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial.

31 ANALISIS DE LAS FUERZAS DE PORTER
1. NUEVOS COMPETIDORES - AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

32 ANALISIS DE LAS FUERZAS DE PORTER
2. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo.

33 ANALISIS DE LAS FUERZAS DE PORTER
3. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad.

34 ANALISIS DE LAS FUERZAS DE PORTER
4. AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria

35 ANALISIS DE LAS FUERZAS DE PORTER
5. COMPETENCIA ENTRE COMPAÑIAS Está fuerza busca analizar a los competidores más revelantes existentes en la industria que podría representar alguna amenaza para nuestra organización

36 MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)
El método más simple, cuantitativo y conocido de análisis de productos o centros de estrategia, es el desarrollado por el Boston Consulting Group, a finales de los años sesenta y se materializa en la matriz de crecimiento-cuota de mercado. Este método es también conocido por Análisis BCG o Análisis Portfolio. Este enfoque considera el cash flow (beneficio + amortizaciones) como la variable más importante a la hora de la toma de decisiones sobre la composición de la cartera de productos o centros de estrategia de una empresa, y sobre cómo asignar los recursos.

37 MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)
El enfoque del BCG parte de dos premisas: • La liquidez obtenida a través de las operaciones de la empresa es función del coste unitario, que a su vez es función del volumen de ventas y de la experiencia, los que finalmente dependen de la cuota de mercado (efecto escala, relacionado con los costes fijos). • La liquidez necesaria para la inversión en instalaciones, equipo y capital circulante es función de la tasa de crecimiento del sector en el que se encuentra la empresa o el segmento estratégico de negocio.

38 MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)
PRODUCTOS INTERROGANTES: Los productos interrogantes son aquellos situados en mercados de gran crecimiento con reducidas cuotas de mercado relativas, lo que implica unos beneficios reducidos, y la necesidad de grandes inversiones para mantener sus cuotas de mercado y, por supuesto, aumentarlas. PRODUCTOS ESTRELLA Los situados en mercados de crecimiento elevado y cuota de mercado alta reciben el nombre de estrellas. Éstos se caracterizan por tener un cash flow equilibrado, ya que los grandes beneficios obtenidos se compensan con las grandes necesidades de dinero para financiar su crecimiento y mantener su cuota de mercado.

39 MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)
PRODUCTOS VACA LECHERA: Los productos situados en mercados de crecimiento bajo y cuota de mercado alta reciben el nombre de vacas lecheras. Éstos son generadores de liquidez, ya que al no necesitar grandes inversiones van a servir para financiar el crecimiento de otras unidades, la investigación y desarrollo de nuevos productos, y retribuir al capital propio y ajeno.

40 MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)
PRODUCTOS PERRO: Los productos con reducidas cuotas de mercado y bajo crecimiento reciben el nombre de «perros». Son verdaderas trampas de liquidez, ya que debido a su baja cuota de mercado, su rentabilidad es muy pequeña y es difícil que lleguen a ser una gran fuente de liquidez, por lo que están inmovilizando recursos de la empresa que podrían ser invertidos más adecuadamente en otros centros.

41 MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)

42 MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)
CUADRO RESUMEN MATRIZ BCG

43 CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LA EMPRESA:
Nombre o razón social, conformación jurídica, fecha de constitución e inscripción en el Registro Mercantil, RUC, Dirección domiciliaria, Actividad económica, Fecha probable de iniciación de las operaciones. Capital y Elementos Personales: Monto del capital social, conformación del capital, acciones y accionistas, representación legal

44 ESTUDIO DEL MERCADO Mercado: El área donde concluyen las fuerzas de la oferta y la demanda para realizar las transacciones de bienes y servicios a precios determinados.

45 ESTUDIO DE MERCADO Con este nombre se denomina la primera parte de la investigación formal del estudio. Consta básicamente de la determinación y cuantificación de la demanda y la oferta, el análisis de precios, y el estudio de comercialización. La cuantificación de la oferta y la demanda puede obtenerse por fuentes de información secundaria.

46 ESTUDIO DE MERCADO Algunos productos, siempre es recomendable la investigación a través de fuentes primarias, porque proporciona información directa, actualizada y mucho más confiable. El objetivo general de esta investigación es verificar la posibilidad real de penetración del producto en un mercado determinado.

47 ESTUDIO DE MERCADO El investigador podría palpar o sentir el riesgo que se corre y la posibilidad de éxito que habrá en la venta del nuevo producto o servicio. El estudio de mercado es útil para prever un política adecuada de precios, estudiar de mejor forma, comercializar el producto. Contesta la primera pregunta importante del estudio ¿existe un mercado viable para el producto o servicio a elaborar o brindar?

48 ESTRUCTURA DEL ANALISIS
Para el análisis de mercado se reconocen cuatro variables fundamentales. El tipo de metodología que se presenta tiene la característica fundamental de estar enfocada exclusivamente para aplicarse en estudios de evaluación de proyectos. La investigación que se realice debe proporcionar información que sirva de apoyo para la toma de decisiones, y en este tipo de estudios la decisión final está encaminada a determinar si las condiciones del mercado no son un obstáculo para llevar a cabo el proyecto. La investigación que se realice debe tener las siguientes características: a) La recopilación de la información debe ser sistemática. b) El método de recopilación debe ser objetivo y no tendencioso. e) Los datos recopilados siempre deben ser información útil. d) El objeto de la investigación siempre debe tener como objetivo final servir como base para la torna de decisiones.

49 ESTRUCTURA DEL ANALISIS
La investigación de mercados tiene una aplicación muy amplia, como en las investigaciones sobre publicidad, ventas, precios, diseño y aceptación de envases, segmentación y potencialidad del mercado, etc. Sin embargo, en los estudios de mercado para un producto nuevo, muchos de ellos no son aplicables, ya que el producto aún no existe. A cambio de eso, las investigaciones se realizan sobre productos similares ya existentes, para tomarlos como referencia en las siguientes decisiones aplicables a la evolución del nuevo producto: a) Cuál es el medio publicitario más usado en productos similares al que se propone lanzar al mercado. b) Cuáles son las características promedio en precio y calidad. c) Qué tipo de envase es el preferido por el consumidor. d) Qué problemas actuales tienen tanto el intermediario como el consumidor con los proveedores de artículos similares y qué características le pedirían a un nuevo productor.

50 SEGMENTACION DEL MERCADO
Segmentación geográfica País, regiones, barrios, departamentos, municipios, ciudades, comunas. Segmentación demográfica Edad, sexo, tamaño de la familia, ingresos, ocupación, estudios, religión, raza. Segmentación psicográfica Clase social, estilo de vida, personalidad, creencias, valores.

51 PLAN ESTRATEGICO DEL ANALISIS DEL MERCADO (LAS 4 P’s)
Producto: Variedad de los productos calidad diseño características nombre de la marca Packing Tamaño-presentaciones Devolución-garantías Servicios

52 PLAN ESTRATEGICO DEL ANALISIS DEL MERCADO (LAS 4 P’s)
Precio: Lista de precios Descuentos Períodos de pago Créditos

53 PLAN ESTRATEGICO DEL ANALISIS DEL MERCADO (LAS 4 P’s)
Comunicación (publicidad): Publicidad Promoción de ventas Relaciones públicas Marketing directo Publicity Marchendising

54 PLAN ESTRATEGICO DEL ANALISIS DEL MERCADO (LAS 4 P’s)
Plaza (Distribución): Canales Variedad Cobertura Transporte Localización Inventarios

55 EL PRODUCTO En esta parte debe hacerse una descripción exacta del producto o los productos que se pretenda elaborar. Esto debe ir acompañado por las normas de calidad que edita la Secretaría de Estado o Ministerio correspondiente.

56 NATURALEZA Y USO DEL PRODUCTO
Los productos pueden clasificarse desde diferentes puntos de vista. A continuación se da una serie de clasificaciones, todas ellas arbitrarias. Como éstas, pueden existir otras clasificaciones, cuyo objetivo es tipificar un producto bajo cierto criterio. Duraderos (no perecederos) y no duraderos (perecederos), Bienes de consumo intermedio (industrial) y bienes de consumo final. Con esto el investigador procederá a clasificar al producto según su naturaleza y uso específico.

57 CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO
Todos los productos que una empresa ofrece al mercado sufren una evolución que los estudiosos del tema han formalizado y han dado en llamar Ciclo de Vida de un producto. Se trata del clásico ciclo de nacimiento, desarrollo, madurez y muerte aplicado a las ventas de un producto.

58 ANALISIS DEL COMPORTAMIENTO DE LA DEMANDA
Definición: La cantidad de bienes y servicios que el mercado requiere o solicita para la satisfacción de un necesidad especifica a un precio determinado. Calculo de la demanda: Demanda = producción nacional + importaciones -º exportaciones

59 ANALISIS DEL COMPORTAMIENTO DE LA DEMANDA
El principal propósito que se persigue es determinar y medir cuales son las fuerzas que afectan los requerimientos del mercado con respecto a un bien o servicio. Determinar la posibilidad de participación del producto del proyecto en la satisfacción de dicha demanda.

60 ANALISIS DEL COMPORTAMIENTO DE LA DEMANDA
La demanda es función de una serie de factores como: Necesidad real que se tiene del bien o servicio Precio Nivel de ingresos de la población