ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Presentación del tema: "ESTRATEGIA EMPRESARIAL"— Transcripción de la presentación:

1 ESTRATEGIA EMPRESARIAL
TIPOS DE ESTRATEGIA. Msc. Lic. Mirian Vega

2 TIPOS DE ESTRATEGIAS Estrategias Maestras (claves).
Estrategias Corporativas. Estrategias Competitivas. Estrategias Funcionales. Estrategias por Productos. Msc. Lic. Mirian Vega

3 ESTRATEGIAS MAESTRAS Son aquellas estrategias que son necesarias desarrollar para resolver el “eslabón principal” o sea la problemática que frena o limita al resto de las acciones. Siempre expresarán el cómo se resuelve la problemática. Msc. Lic. Mirian Vega

4 ESTRATEGIAS GENÉRICAS.
Estrategia de Liderazgo en Costos. Estrategia de Diferenciación. Estrategia de Enfoque o de Alta Segmentación. Msc. Lic. Mirian Vega

5 Msc. Lic. Mirian Vega

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8 à Estrategias de estabilidad y supervivencia.
*     Estrategia de saneamiento. *     Estrategia de cosecha. *     Estrategia de desinversión. *     Estrategia de liquidación. Las estrategias relacionales Las estrategias de alianza. Las estrategias de adquisición y/o fusión Msc. Lic. Mirian Vega

9 ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO: ESPECIALIZACIÓN Y DIVERSIFICACIÓN.
La estrategia de crecimiento toma su nombre de la fase de crecimiento, dentro del ciclo de vida de la empresa. Aunque pueda pensarse que el crecimiento es una consecuencia lógica e inevitable en determinada etapa de una empresa, en la práctica corresponde también a un tipo de estrategia. Msc. Lic. Mirian Vega

10 FORMAS POSIBLES DE CRECIMIENTO.
Especialización FORMAS POSIBLES DE CRECIMIENTO. Diversificación Vertical Geográfica. Horizontal. Msc. Lic. Mirian Vega

11 ¿Qué es la especialización?.
Cuando la empresa intensifica el esfuerzo pero sigue concentrando los recursos en la misma actividad que configura su campo de actividad actual. ¿Qué es la diversificación?. Cuando la empresa crece, dedicando los recursos actuales o nuevos a otras actividades distintas de las existentes, modificando entonces su campo de actividad. Msc. Lic. Mirian Vega

12 Especialización expansión y esta es el resultado de...
La penetración en el mercado a través de una intensificación del esfuerzo para incrementar la participación de la empresa en el mercado actual de los productos actuales o bien... Del desarrollo del mercado buscando nuevos mercados para los productos actuales de la empresa, o bien... Del desarrollo del producto, ofreciendo nuevos productos en los mercados actuales. Msc. Lic. Mirian Vega

13 MATRIZ ANSOFF. MERCADOS ACTUALES 1.- Penetración en el mercado.
PRODUCTOS ACTUALES PRODUCTOS NUEVOS MERCADOS ACTUALES 1.- Penetración en el mercado. 2.- Desarrollo del mercado MERCADOS NUEVOS 3.-Desarrollo del producto 4.- Diversificación Msc. Lic. Mirian Vega

14 La empresa puede idear una estrategia de crecimiento al pasar por tres niveles de análisis.
1. Identificar las oportunidades de que dispone en su gama presente de operaciones (oportunidades de crecimiento integrativo). 2.Identificar los que integran a otras partes del sistema de marketing en la industria (oportunidades de crecimiento intensivo). 3.Identificar las que se hallan fuera de la industria (oportunidades de crecimiento por diversificación). Msc. Lic. Mirian Vega

15 CRECIMIENTO INTENSIVO.
Este tipo de crecimiento es el más indicado si la firma no ha explotado plenamente las oportunidades que le ofrecen sus mercados y productos actuales. Ansoff ha propuesto un instrumento de gran utilidad, la matriz de expansión de producto/mercado, que sirve para descubrir esta clase de oportunidades. Para el crecimiento intensivo la matriz nos señala 3 grandes tipos de oportunidades.  Msc. Lic. Mirian Vega

16 1. La penetración en el mercado
1. La penetración en el mercado.- Consiste en que la empresa busque aumentar las ventas de sus productos en los mercados, empleando para ello una mercadotecnia más agresiva. 2. El desarrollo del mercado.- Consiste en que la empresa procure incrementar sus ventas introduciendo sus productos actuales en nuevos mercados. 3. El desarrollo del producto.- Consiste en que la empresa procure aumentar las ventas creando nuevos productos o mejorando los actuales para los mercados presentes. Msc. Lic. Mirian Vega

17 CRECIMIENTO INTEGRATIVO.
Este nivel de análisis resulta el más idóneo si la industria es fuerte o si la firma puede salir ganando al desplazarse hacia atrás, hacia adelante o en sentido horizontal. El primer tipo de integración la integración regresiva consiste en que la empresa trate de obtener la propiedad o mayor control sobre los sistemas de abastecimiento. Ediciones Populares podría comprar una papelera o una imprenta, mejorando así su control sobre los proveedores. Msc. Lic. Mirian Vega

18 La integración progresiva consiste en que la empresa procure adquirir la propiedad o el control de su sistema de distribución. La integración horizontal consiste en que la empresa trate de adquirir la propiedad de algunos de sus competidores o un control más completo sobre ellos. Msc. Lic. Mirian Vega

19 CRECIMIENTO POR DIVERSIFICACIÓN.
Este nivel de análisis es el más apropiado si la industria no ofrece mucha oportunidad de un crecimiento ulterior o si son más atractivas otras oportunidades fuera de la industria. La diversificación no significa que la empresa ha de aprovechar cualquier oportunidad que se le presente. Habrá de identificar los campos en que se aprovecha su experiencia o que le ayuda a superar determinadas deficiencias. Se distinguen 3 tipos de diversificación. Msc. Lic. Mirian Vega

20 1. - Diversificación concentrada
1.- Diversificación concentrada. Significa agregar nuevos productos que tengan semejanza tecnológica o mercadológica con las líneas actuales. 2.- Diversificación horizontal. Significa agregar nuevos productos capaces de interesar a los clientes habituales, a pesar de que no guarden relación con la línea actual de productos. Msc. Lic. Mirian Vega

21 3. - Diversificación concentrada
3.- Diversificación concentrada. Significa introducir nuevos productos que no tengan nexo con la tecnología, productos o mercados actuales. Aunque la explicación de la matriz de Ansoff no es complejas en la realidad las cosas son mucho más complejas. A partir de aquí podemos asumir que la diversificación, de la cual trataremos de ahora en lo adelante sobrepasa la simple expansión del campo de actividad de la empresa en cuanto supone la entrada de una nueva actividad distinta de las ya existentes. Msc. Lic. Mirian Vega

22 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA DIVERSIFICACIÓN
Nueva actividad Nuevos factores claves de éxito DIVERSIFICACION Nuevo entorno competitivo. Conocimiento y desarrollo de un nuevo oficio. Exigencia de adquicion y desarrollo de nuevas competencias Msc. Lic. Mirian Vega

23 Diversificación geográfica. Diversificación o integración vertical.
Una empresa puede diversificarse en 3 dimensiones principales y diferentes: Diversificación geográfica. Diversificación o integración vertical. Diversificación o integración horizontal. Msc. Lic. Mirian Vega

24 Diversificación geográfica.
Interviene desde que la empresa sale de su mercado pertinente y se une a otra zona en la que los factores clave de éxito son diferentes: Aun cuando los productos fabricados y vendidos por la empresa son parecidos, las redes y las reglas de distribución cambian de una zona a otra y generan con frecuencia segmentos estratégicos que difieren de este factor de éxito esencial. En algunos casos, una política de diversificación geográfica conduce a la empresa conduce a la empresa a reconcebir su profesión. Msc. Lic. Mirian Vega

25 MOTIVOS Y PELIGROS DE LA INTEGRACION VERTICAL.
Ventajas en costos. Aparición de las economías de escala La reducción de los stocks intermedios Los costos de coordinación y control de las actividades La supresión de los costos de transacción Msc. Lic. Mirian Vega

26 La desaparición de ciertos intermediarios.
La desaparición de sinergias entre las actividades existentes en la empresa. La simplificación del proceso de producción- distribución. Msc. Lic. Mirian Vega

27 Situación competitiva de la empresa.
Incrementar el poder de la empresa frente al mercado. Asegura determinadas fuentes de aprovisionamiento, o determinadas salidas para los productos y/o servicios. Apoyo de una estrategia de calidad. Msc. Lic. Mirian Vega

28 PELIGROS DE LA INTEGRACION VERTICAL.
Problemas con la organización. Problemas con la flexibilidad. Msc. Lic. Mirian Vega

29 FORMAS DE DIVERSIFICACION
Diversificación conglomeral pura o heterogénea. Ausencia de relación entre las actividades existentes antes de la diversificación (sinergia fundamentalmente en finanzas y management) FORMAS DE DIVERSIFICA CION Diversificación concéntrica homogénea. Entrada en nuevas actividades existentes en la empresa técnica-comercial-sinergia Msc. Lic. Mirian Vega

30 DIVERSIFICACION (INTEGRACION) HORIZONTAL
Se caracteriza por la similitud de los nuevos clientes con los actuales y, en todo caso, por la utilización de los mismos canales de distribución. Por ejemplo: Una aerolínea que controla un grupo de hoteles en algunos aeropuertos. Msc. Lic. Mirian Vega

31 DIVERSIFICACION (INTEGRACION) VERTICAL.
Consiste en la participación de la empresa en actividades situadas en otros niveles de la hilera de producción, pudiendo producirse “hacia atrás” (los proveedores) o “hacia adelante” (los distribuidores o los clientes) Por ejemplo: La industria petrolera. Msc. Lic. Mirian Vega

32 La integración horizontal.
La empresa aborda aquí áreas de negocio diferentes de su actividad principal. Estos nuevos negocios se basan a menudo en sinergias y complementariedades. El ejemplo de la diversificación hotelera de las empresas aéreas es, en este sentido, revelador. La reunión de dos negocios permite ofrecer al cliente un producto complejo, correspondiente a sus necesidades. Estos negocios se caracterizan, además por dos factores claves similares: capacidad financiera (o escenario financiero), ya que ambos son negocios con una entrada cara y altos coeficientes de utilización de equipamientos. Msc. Lic. Mirian Vega

33 LAS ESTRATEGIAS DE ESTABILIDAD Y SUPERVIVENCIA.
 Estas estrategias son de naturaleza defensiva. La empresa, como resultado de una serie de circunstancias, puede ver frenadas sus ventas y reducirse, e incluso desaparecer sus beneficios. Ante tal hecho, se debe plantear una estrategia mediante la cual logre reconducir la actividad de la empresa hacia el inicio de una nueva etapa de crecimiento. Msc. Lic. Mirian Vega

34 La distinción entre estrategias de estabilidad y supervivencia viene dada por la situación en que la empresa se encuentre es solo una cuestión de grado. En la etapa de inestabilidad, las empresas, después de una etapa de crecimiento más o menos duradera, se enfrentan a una paulatina |minución de sus cifras de ventas y a una inestabilidad de sus beneficios, lo cual puede ser motivado por factores externos (endurecimiento de la competencia, envejecimiento de las actividades, cambio de la situación económica Msc. Lic. Mirian Vega

35 que provoca una contracción de la demanda, etc) y/o factores internos (una falta de renovación de la cartera de actividades, un incremento de los costos, una mala gestión del equipo directivo, etc). Ante tal situación la empresa trata de eliminar o contrarrestar los efectos negativos, Si por el contrario la disminución de ventas y beneficios persiste, la empresa pude llegar a una situación de insolvencia, incluso a la quiebra, en cuyo caso se dice que ha entrado en una fase de crísis. Msc. Lic. Mirian Vega

36 ESTRATEGIAS DE ESTABILIDAD Y SUPERVIVENCIA.
Estrategia de saneamiento. Estrategia de cosecha. Estrategia de desinversión. Estrategia de liquidación. Msc. Lic. Mirian Vega

37 LA ESTRATEGIA DE SANEAMIENTO.
Objetivo de esta estrategia. Persigue esencialmente frenar el declive de las ventas y beneficios de la empresa y es válida cuando ésta se encuentra en la fase de inestabilidad. Mediante esta estrategia se pretende estimular a la empresa para que se sitúe en condiciones de reanudar el crecimiento. Msc. Lic. Mirian Vega

38 Reestructuración del liderazgo y de la organización.
Puntos principales: Reestructuración del liderazgo y de la organización. Reducción y/o reasignación de activos. Reducción de costos. Reposicionamiento de la empresa. Una estrategia de saneamiento es la más adecuada para aquellas situaciones en las que una empresa, tras una etapa de crecimiento más o menos prolongada, entra en una fase de declive, todavía incipiente, y en la que el objetivo fundamental sea incrementar la eficiencia de la empresa y sanear su situación económico-financiera. Msc. Lic. Mirian Vega

39 ESTRATEGIA DE COSECHA. Objeto de esta estrategia:
Reducir costos y generar cash-flow. También se entiende de reducir las inversiones y los gastos necesarios para el desarrollo e incluso mantenimiento de ciertas actividades o negocios a más o menos medio plazo, pero no las necesidades a corto plazo, con lo que se pretende, durante determinado tiempo, incrementar los márgenes. Los recursos generados se emplearán para propiciar el crecimiento de otras actividades de la empresa. Msc. Lic. Mirian Vega

40 Condiciones para que se pueda emprender esta estrategia:
La actividad esta situada en un mercado estable o en declive. La actividad no contribuye a proporcionar estabilidad de las ventas o prestigio a la empresa. La cuota de mercado de esta actividad es muy pequeña y sería muy costoso tratar de incrementarla. O también, puede suponer una cuota de mercado elevada pero su sostenimiento es cada vez más difícil y costoso. Msc. Lic. Mirian Vega

41 La empresa podrá emplear mejor los recursos que libere.
La contribución de esta actividad a las ventas totales, de la empresa es reducido. La empresa podrá emplear mejor los recursos que libere. Las ventas no se reducirán rápidamente como resultado de la reducción de las inversiones, dado que los efectos negativos de tal estrategia se hacen notar solo a medio plazo. Msc. Lic. Mirian Vega

42 La estrategia de cosecha es apta en, la aquellos casos en los que estando la empresa todavía en una situación relativamente buena (declive de sus ventas pero sin llegar a resultados negativos y a una situación de insolvencia), la tendencia es a ir, más o menos aceleradamente, disminuyendo su volumen de negocios, lo que debe ser corregido lo más rápidamente posible a fin de iniciar luego una estrategia de crecimiento. Msc. Lic. Mirian Vega

43 En consecuencia empresa se deshace a largo plazo, o reduce su participación, en aquellas actividades no rentables (o poco rentables con tendencia hacia pérdidas), generando recursos financieros mediante los cuales se podría llevar a cabo un saneamiento para luego reemprender un crecimiento. Msc. Lic. Mirian Vega

44 ESTRATEGIA DE DESINVERSIÓN.
Cuando las dos estrategias anteriores no han tenido éxito, aparece (ante el mayor deterioro de lña situación de la empresa, y la llegada de una crísis), la mejor opinión es la desinversión. Objetivo de esta estrategia: Consiste en la venta o liquidación de ciertas actividades o partes de la empresa, con lo que se disminuyen costos, se corrigen los resultados y se obtienen recursos financieros... con los que hacer frente a deudas y, si es posible, realizar nuevas inversiones mediante las cuales se logre un aumento de la eficiencia Msc. Lic. Mirian Vega

45 De carácter estructural.
 Factores que contribuyen a aumentar el grado de complejidad de la decisión: De carácter estructural. Las interrelaciones existentes entre las distintas partes de la empresa. Los propios directivos. Tanto la estrategia de cosecha como la de liquidación implican el abandono de alguna/s de la/s actividade/s de la empresa, por lo que significa una “reestructuración” de la empresa. Esto sucede con frecuencia en las empresas diversificadas. El factor tiempo también juega su papel. Ya que mientras más pronto se ponga en acción esta estrategia, habrá mas posibilidad de solucionar satisfactoriamente el problema. Msc. Lic. Mirian Vega

46 ESTRATEGIA DE LIQUIDACIÓN.
Es la ultima estrategia a considerar y cuyo objetivo no es el de continuar con la empresa, sino de proceder a la venta de la misma, o a su total liquidación o cierre. Esta claro que esta estrategia se adopta cuando se considera que ya nos es posible continuar con la empresa y en caso de hacerlo la perdida experimentada sería mayor. Hay que liquidar la empresa cuando todavía tiene valor para los potenciales compradores. Msc. Lic. Mirian Vega

47 LAS ESTRATEGIAS DE ALIANZA.
¿ Qué son?. Asociaciones entre varias empresas competidoras o potencialmente competidoras que prefieren llevar a cabo un proyecto o una actividad específica mediante la coordinación de las capacidades, los medios y los recursos necesarios en lugar de: Competir unas con otras en el negocio en en cuestión. Fusionarse entre ellas o proceder a cesiones o adquisiciones Msc. Lic. Mirian Vega

48 VENTAJAS DE LAS ALIANZAS Y SUS TIPOS.
Conservación de la autonomía. Reversibilidad. Tipos de Alianzas. 1.- Alianzas complementarias. Estratégicas 2.- Alianzas de integración conjunta. 3.- Alianza de adición. Msc. Lic. Mirian Vega

49 CARACTERISTICAS DE LOS TIPOS DE ALIANZAS.
1.- Alianza de integración conjunta. Unen empresas que se asocian para realizar economías de escala sobre un componente o una fase aislados del proceso de producción. estos elementos comunes se incorporan a productos que siguen siendo específicos de cada empresa y que compiten en el mercado.  Por ejemplo: Siemens e IBM producen conjuntamente componentes electrónicos comunes que entran en los equipos informáticos comercializados separadamente por las dos empresas, igual que Renault, Peugeot y Volvo producen un motor V-6 común (el V-6-PRV). Msc. Lic. Mirian Vega

50 2.- Alianzas de adición. Asocian empresas que desarrollan, producen y comercializan un producto común. Contrariamente a las alianzas complementarias, las capacidades y contribuciones de las empresas son de naturaleza similar y el objetivo perseguido es un objetivo de tamaño. Se pone en el mercado un único y mismo producto, común a todos los aliados.  Por ejemplo: El Concorde fue desarrollados, producido y comercializado por Sud-Aviation y British Corporation. Los aviones salidos de las cadenas de ambos fabricantes eran identicos y por tanto no se podía dejar que compitieran en el mercado. Msc. Lic. Mirian Vega

51 3. - Alianzas complementarias
3.- Alianzas complementarias. Unen empresas cuyas capacidades y contribuciones son de naturaleza diferente. Una de las empresas ha desarrollado un producto cuya comercialización se realiza mediante la red de la otra; el producto es cedido por un aliado a otro. Por ejemplo: Sector farmacéutico, Roussell-Uclaf distribuye en Europa medicamentos del grupo japonés Takeda. Msc. Lic. Mirian Vega

52 Sector del automóvil, Ford comercializa en los EE. UU
Sector del automóvil, Ford comercializa en los EE.UU. modelos desarrollados por su aliado Mazda. Chrysler distribuye modelos de Mitsubishi y General Motors modelos de Suzuki y Toyota. Renault distribuye en su red y bajo marca el Espace, vehículo con carrocería de plástico de Matra-automobile. En este ultimo caso la sinergía es clara, Matra no dispone de una red de distribución y de servicio post-venta, pero en cambio posee la capacidad exclusiva para la producción de la carrocería de plástico del coche. Msc. Lic. Mirian Vega

53 ENFOQUES DE ESTAS ESTRATEGIAS EN TERMINOS DE GESTION.
Alianza de complementaridad El producto presentado por un aliado no compite directamente con los del socio que lo comercializa. De lo contrario este último no estaría interesado por la alianza. Los productos deben ser diferenciados Msc. Lic. Mirian Vega

54 La competencia puede seguir siendo frontal,
Integración conjunta. La competencia puede seguir siendo frontal, ya que no hay motivo para que los productos de cada uno de ellos no sean substituibles por los del otro. Las cajas de cambio de VW y Renault se montan en modelos que compiten por igual. Msc. Lic. Mirian Vega

55 No obstante los aviones no competirán frente a los mismos clientes.
Estrategia de adición. La competencia desaparece desde el punto de vista del mercado ya que los aliados se comportan como entidades fusionadas. Esto no excluye rivalidades internas en el consorcio, pero una coordinación de la relación con el cliente las hace los menos visibles posibles. Por ejemplo: Diferencias entre el consorcio Airbus por la creación de una fábrica de construcción de aviones en Hamburgo que afecta a la de montaje de Toulouse. No obstante los aviones no competirán frente a los mismos clientes. Msc. Lic. Mirian Vega

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57 ESTRATEGIAS DE ADQUISICION O FUSION.
Con independencia de los aspectos legales, una fusión se produce cuando dos o más empresas, generalmente de un tamaño equivalente, acuerdan unirse, creando una nueva empresa a la que aportan todos sus recursos (patrimonio), disolviendo a continuación las empresas primitivas. Msc. Lic. Mirian Vega

58 La adquisición, en cambio, tiene lugar cuando una empresa, mediante diversos procedimientos, compra o una participación tal que adquiera el dominio de una empresa o la totalidad de esta. En la adquisición cabe la posibilidad de que la empresa adquirente y la adquirida mantengan su personalidad jurídica.  La absorción se produce cuando una empresa adquiere otra empresa y normalmente la empresa adquirida desaparece. Msc. Lic. Mirian Vega

59 FIN Msc. Lic. Mirian Vega