UP: Planeación M.C. Juan Carlos Olivares Rojas 2009.

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1 UP: Planeación M.C. Juan Carlos Olivares Rojas jolivares@uvaq.edu.mx http://antares.itmorelia.edu.mx/~jcolivar 2009

2 Agenda 2.1 Estimación 2.2 Itinerario 2.3 Seguimiento

3 ¿Qué es una Propuesta? Define formalmente el tema a desarrollar. Cumple tres funciones: Es un plan de acción Es un compromiso por escrito Elaborar el primer capítulo del reporte final

4 ¿Qué es una Propuesta? A la propuesta también suele llamarse Anteproyecto o Bosquejo. Antes de realizar la propuesta se debe considerar la viabilidad del proyecto. Con la propuesta se cierra la fase de comunicación de un proyecto (identidad)

5 ¿Qué es una Propuesta? Las propuestas tienen formatos variables pero en esencia conservan muchas características básicas. Las propuestas aplican para cualquier proyecto de cualquier tipo.

6 Frases Célebres “Si supiera qué es lo que estoy haciendo, no lo llamaría investigación aún, ¿verdad?”. Albert Einstein “La formulación de un problema, es más importante que su solución”. Albert Einstein.

7 Frases Célebres Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo”. Albert Einstein Ley de Wolter: “Si tiene tiempo, no tendrá dinero. Si tiene dinero, no tendrá tiempo”.

8 Frases Célebres “La imaginación es más importante que el conocimiento”. Albert Einstein “Si no corres tan rápido como tu competidor, estás en una situación difícil; pero si sólo corres a la mitad de la velocidad, estás acabado”. George Salk

9 Frases Célebres “No hagas planes pequeños … pues no tienen el poder de hacer hervir la sangre de los hombres”. Nicolás Maquiavelo Segunda Ley de Clarke: “La única forma de descubrir los límites de lo posible es traspasarlos en dirección de lo imposible”.

10 Planteamiento del Problema Si no sabemos lo que buscamos jamás lo vamos a encontrar. En desarrollo de proyectos la parte medular de la solución se encuentra al definir el SOW (Statement of Work).

11 Planteamiento del Problema Es la descripción sistemática y rigurosa de los hechos que gira en torno a una determinada situación. Debe contener antecedentes, precisando que características es lo que se va a estudiar.

12 Planteamiento del Problema Debe resolver a las preguntas: ¿qué?, ¿cuando?, ¿por qué? ¿cómo? ¿dónde? Algunas características del planteamiento del problema son: resoluble, congruente, relevante, objetivo, original, vigente y preciso.

13 Planteamiento del Problema Definir un problema corresponde a tener el 90% de la solución. Existen muchas técnicas para encontrar y delimitar el problema, siendo las más importantes: reto de ideas, análisis del problema y árbol del problema.

14 Planteamiento del problema La técnica de reto de ideas es una técnica creada con la finalidad de ayudar a definir alternativas de solución para algunos problemas. A continuación se muestra cada paso de esta técnica

15 a) Explorar el problema Es analizar y situar la idea o concepto definiendo sus características. Se realizan preguntas como: ¿Qué objetivos cumple? ¿Qué factores intervienen en su funcionamiento? ¿Cómo opera? ¿Es útil? ¿Es funcional? ¿Como debería de ser?

16 Técnica de reto de ideas b)Seleccionar una situación y retarla. c)Contestar las preguntas : b)¿ Porqué es así? c)¿ Puede ser de otra manera? d)¿Qué opciones se tienen para generar una manera diferente de ver el asunto? d)Sugerir alternativas de solución.

17 Técnica de análisis de errores Es otro tipo de procedimiento que ayudan a detectar deficiencias en una idea, situación o concepto. La manera de utilizar esa técnica es siguiendo los pasos que se mencionan a continuación.

18 Técnicas de análisis de errores a)Definir el problema, idea, situación o concepto. b)Identificar posibles errores. c)Pensar la manera de corregirlos. d)Analizar las alternativas de corrección y sugerir las que sean factibles.

19 Árbol del Problema Árbol del problema: es una técnica para identificar problemas usando relaciones causa-efecto. Un error común consiste en expresar el problema como la negación o falta de.

20 Árbol del Problema El problema debe formularse de tal forma que permita encontrar diferentes posibilidades de solución. Mal formulados: No existe un generador local de energía eléctrica. Falta de programas de educación inicial

21 Árbol del Problema Correctos: Limitada provisión de energía eléctrica durante el día Bajo rendimiento de los niños y niñas en los primeros años de educación primaria. Generalmente vemos los efectos más no la raíz de los problemas

22 Árbol del Problema

23 Planteamiento del Problema La delimitación del problema es un proceso más general que se compone de otras etapas como: 1.Determinar el alcance y los objetivos. 2.Crear una visión. 3.Adoptar una metodología en la planeación.

24 Planteamiento del Problema 4.Organizar y definir los recursos necesarios. 5.Definir el equipo de trabajo. 6.Preparar un plan de trabajo. 7.Obtener o confirmar los requerimientos de acuerdo al plan desarrollado.

25 En la mayoría de los casos simplemente realizamos desarrollos de proyectos solo por realizarlos sin tomar en cuenta los verdaderos problemas sociales. La inmensa mayoria de estos problemas se encuentran de manera tangible en nuestro entorno, el problema es que no nos percatamos de ello o bien no sabes definirlos como problemas. Planteamiento del Problema

26 Problemática en el País agua energía fuentes de empleo comunicaciones informática transporte Investigación Aplicada Desarrollo Tecnológico Investigación Básica alimentos

27 Determinar Alcances y Objetivos Definir las limitaciones del proyecto En esta parte debe quedar claro que hace y que no hace el proyecto, además de dejar en claro por que es importante hacerlo. De manera adicional se puede incluir otros elementos como la complejidad.

28 Delimitación del problema En la delimitación del problema se deben de escribir cada uno de los recursos y procesos que intervienen dentro del área del proyecto, para analizar cada uno de ellos y seleccionar aquellos que realmente intervengan dentro del problema identificado.

29 Delimitación del problema El objetivo de delimitar el problema es disminuir el grado de complejidad del proyecto para atender solo aquellos aspectos que son requeridos. Si no se delimita un problema no se sabe con certeza cuando se acabará el proyecto.

30 Objetivos Es la parte medular del proyecto dado que define lo que se va a hacer en el proyecto. Los objetivos pueden ser generales o específicos. Generalmente si son específicos se les suele denominar metas.

31 Objetivos Las metas deben de ser: Específica Medible Retable Realística Completa

32 Objetivos Los objetivos generalmente se redactan con verbos en infinito: desarrollar, implantar, diseñar, etc. Es muy importante que la redacción de la propuesta sea muy clara, de lo contrario existirían muchos problemas de ambigüedad.

33 Justificación Debe responder a los ¿por qué? se debe desarrollar el proyecto. Se trata de reflejar de una manera clara y sencilla el análisis de costos, beneficios, aportaciones, etc. Justificar es alinear todo un proyecto hacia el mismo lugar.

34 Justificación El objetivo de la justificación es proporcionar todos los elementos posibles que ayuden a soportar con bases firmes y concretas todos los elementos (recursos, personal e ideas) que son necesitados por el proyecto para su operación óptima. Si un proyecto no está bien justificado no tiene caso hacerlo.

35 Actividad Desarrollar la delimitación del problema de manera grupal: Objetivos (25%) Metas (25%) Alcances y Limitaciones (25%) Justificación (25%)

36 Crear una Visión Inicial La Visión se redacta en tiempo futuro y expresa lo que se desea sea la empresa o proyecto. Sirve de motivación para todos los miembros del equipo (visión compartida). Para crear una visión se debe de revisar, recopilar, leer todas las fuentes de información de la empresa.

37 Crear una Visión Inicial Se deben hacer promesas para generar entusiasmo y soporte. El líder de proyecto es el encargado de la motivación de los demás miembros del equipo. Se debe desarrollar una misión de la empresa o proyecto.

38 Crear una Visión Inicial La visión representa la imagen de lo que queremos ser. Se redacta en términos de éxito hacia los demás Sirve para ubicarnos en donde estamos y Hacia donde queremos llegar. Los principios y valores sirven para la sana convivencia y de motivación.

39 Crear una Visión Inicial La misión se redacta en términos de lo que se realiza como función, tratando de brindar un mejor servicio. Debe de responder a preguntas como: ¿Por qué y para qué? ¿Qué ofrecemos? ¿Quiénes son los beneficiados?

40 Crear una Visión Inicial ¿Cuáles son nuestros valores e ideales? Un Eslogan es una frase corta que permite identificar a una empresa o proyecto. A continuación se muestran algunos ejemplos de misión.

41 Misión Apple Computer “Contribuir a cambiar la forma de trabajar, aprender, y comunicarse a los clientes proporcionándoles productos de cómputo personal excepcionales, así como innovadores servicios al cliente. Encabezaremos nuevos cursos y enfoques encontrando formas innovadoras para usar la tecnologías de cómputo a efecto de ampliar los límites del potencial humano

42 Misión Apple Computer Apple marcará una diferencia: nuestros productos, servicios y conocimientos, ayudarán a personas de todo el mundo a dar forma a la manera en que se realizarán los negocios y la educación del siglo XXI”

43 Misión AT&T “Nos dedicamos a ser los mejores del mundo, para unir a la gente, proporcionándole un acercamiento fácil entre personas, así como a la información y a los servicios que se necesiten, en cualquier lugar y en cualquier hora”.

44 Adoptar una metodología Formular y estar de acuerdo con los principios esenciales y los requerimientos de una metodología. Se puede escoger cualquier metodología de desarrollo de software. Lo ideal es que esta aplique desde el principio.

45 Disponer de los recursos suficientes Antes de empezar con la redacción de la propuesta se debe verificar que se cuente con los recursos suficientes para desarrollar la investigación, para ello, se necesita evaluar un estudio de factibilidad o viabilidad del proyecto

46 Estudio de Factibilidad Factibilidad se refiere a la disponibilidad de los recursos necesarios para llevar a cabo los objetivos o metas señalados, la factibilidad se apoya en tres aspectos básicos: Operativo. Técnico. Económico.

47 Estudio de Factibilidad El éxito de un proyecto está determinado por el grado de factibilidad que se presente en cada uno de los tres aspectos anteriores. El estudio de factibilidad sirve para recopilar datos relevantes sobre el desarrollo de un proyecto y en base a ello tomar la mejor decisión, si procede su estudio, desarrollo o implementación.

48 Estudio de Factibilidad Verificar que exista un mercado potencial insatisfecho. Demostrar que es tecnológicamente es posible producirlo. Demostrar que es económicamente rentable llevar acabo su investigación

49 Estudio de Factibilidad Proyectos Fracaso con Éxito: Java, Unix Algunas teorías han sido rechazadas en artículos técnicos y trabajos de investigación: la máquina de Turing, las bases de datos relacionales, entre otros. También existen proyecto con mucha factibilidad pero a la larga no funcionaron.

50 Evaluación de Proyectos La evaluación de proyectos es un proceso que se utiliza para determinar cual de todas las posibles alternativas de solución expresadas por medio de un proyecto es la más adecuada para las personas que realizan dicho estudio. El estudio de factibilidad es de suma importancia para la evaluación de proyectos.

51 Factibilidad Técnica Se refiere a los recursos necesarios como herramientas, conocimientos, habilidades, experiencia, etc., que son necesarios para efectuar las actividades del proyecto. En el caso de proyectos de software es necesario evaluar la complejidad de los algoritmos.

52 Factibilidad Técnica Generalmente nos referimos a elementos tangibles (medibles). El proyecto debe considerar si los recursos técnicos actuales son suficientes o deben complementarse.

53 Factibilidad Técnica Análisis y determinación de la localización óptima del proyecto. Análisis y determinación del tamaño óptimo del proyecto. Análisis de la disponibilidad y el costo de los suministros e insumos.

54 Inventario Computacional El tipo de equipo, número de modelo, fabricante, etc. El estado de la operación del equipo, por surtir, en operación, en almacén, requiere reparación. Edad estimada del equipo

55 Inventario Computacional La compra de inventario tiene las siguientes ventajas: Más barato que el arrendamiento o renta a la larga. Proporciona ventajas de impuestos de depreciación acelerada Control completo

56 Inventario Computacional Las desventajas de la compra de inventario son: Costo inicial alto Riesgo de obsolescencia Riesgo de no poder continuar si la selección fue equivocada. Responsabilidad completa

57 Inventario Computacional Las ventajas del arrendamiento son: No se ata capital No se requiere financiamiento Es fácil cambiar sistemas Por lo general están incluidos mantenimiento y seguros

58 Inventario Computacional Desventajas del arrendamiento: La compañía no soporta el sistema cuando se termina el arrendamiento. Por lo general hay una pena alta por terminar el arrendamiento antes de tiempo. El arrendamiento es más caro que la compra.

59 Inventario Computacional Para la selección de un proveedor de inventario se debe tomar en cuenta: Soporte de hardware –Línea completa de hardware –Productos de calidad –Garantía Soporte de software –Programación personalizada 59

60 Inventario Computacional Instalación y entrenamiento –Compromiso para estar a tiempo –Asistencia técnica Mantenimiento –Tiempo específico de respuesta en emergencias –Préstamo 60

61 Factibilidad Técnica ¿Existe o se puede adquirir la tecnología necesaria para realizar lo que se pide? ¿El equipo propuesto tiene la capacitación técnica para soportar todos los datos requeridos para usar el nuevo sistema? ¿El sistema propuesto ofrecerá respuestas adecuadas a las peticiones sin importar el número y la ubicación de los usuarios? 61

62 Factibilidad Técnica Si se desarrolla el sistema, ¿puede crecer con facilidad? ¿Existen garantía técnicas de exactitud, confiabilidad, facilidad de acceso y seguridad de los datos? 62

63 Factibilidad Operativa Se refiere a todos aquellos recursos humanos que participen durante la operación del proyecto (logística). Durante esta etapa se identifican todas aquellas actividades que son necesarias para lograr el objetivo y se evalúa y determina todo lo necesario para llevarla a cabo.

64 Factibilidad Operativa ¿Existe apoyo suficiente para el proyecto por parte de la administración y por parte de los usuarios? Resistencia al cambio. ¿Los métodos que actualmente se emplean en la empresa son aceptados por todos los usuarios? 64

65 Factibilidad Operativa ¿Los usuarios han participado en la planeación y en el desarrollo del proyecto? ¿El sistema propuesto causará prejuicios? ¿Producirá resultados pobres en alguna área? ¿Se perderá el control en alguna área? ¿Se perderá la facilidad de acceso a la información? 65

66 Factibilidad Operativa ¿La productividad de los empleados será menor después que antes de la implantación? ¿Los clientes se verán favorecidos en forma poco favorable? ¿El sistema reducirá la productividad en otras áreas? 66

67 Factibilidad Económica Se refiere a los recursos económicos y financieros necesarios para desarrollar el proyecto. Deben considerarse factores cómo el costo del tiempo, el costo de la realización y el costo de adquirir nuevos recursos. ¿Cómo calcular el costo de un software?

68 Factibilidad Económica Es el elemento más importante ya que a través de el se solventan las demás carencias de otros recursos, también es lo más difícil de conseguir y requiere de actividades adicionales cuando no se posee. ¿Cómo vender un software?

69 Costos Totales de Hw y Sw 1950: 70-30% 1960: 35-65% 1970: 20-80% 1980: 15-85% 1990: 10-90%

70 Estudio de Mercado Análisis de la demanda. Se debe realizar un muestreo de los datos se sugiere utilizar métodos estadísticos como: regresión y correlación lineal, método mínimos cuadrados. Análisis de precios. 70

71 Estudio de Mercado Se deben hacer proyecciones optimistas y pesimistas. Se debe tomar en cuenta el concepto del valor del dinero en el tiempo y otros fenómenos económicos como la depreciación y la devaluación. 71

72 Ingeniería Económica Es una recopilación de técnicas matemáticas que simplifican las comparaciones económicas y auxilian en la toma de decisiones. Interés: es la manifestación del dinero en el tiempo. 72

73 Tasas de Interés Es el interés representado como un % de la cantidad original por unidad de tiempo. Equivalencia económica: es la utilización del valor del dinero en el tiempo por medio de la tasa de interés para generar cifras que ubicadas en diferentes instantes de tiempo tienen el mismo valor económico. 73

74 TREMA Tasa de REtorno Mínima Atractiva: es la tasa de interés (de retorno en caso de proyectos) mínima que motivará a un inversionista a invertir su dinero en una alternativa de inversión. Interés simple y compuesto, este último se calcula en base a los intereses generados 74

75 Flujo de Caja Es la suma de los ingresos menos los egresos y se representa como una sola cantidad al final del período. El diagrama de flujo de caja es la representación gráfica de los flujos de caja representados sobre una escala de tiempo. 75

76 Inflación Devaluación de la moneda, pérdida de valor adquisitivo de la moneda. Un peso actual tiene mayor poder adquisitivo que un peso futuro. Se debe considerar dos efectos a la hora de realizar flujos de caja: el valor futuro del dinero y la inflación. 76

77 Punto de Equilibrio Es una técnica útil para estudiar las relaciones entre los costos fijos, los costos variables y los beneficios. Características: –No se considera la inversión inicial que da origen a los beneficios –Es difícil delimitar con exactitud si ciertos costos se clasifican como fijos o variables 77

78 Punto de Equilibrio El problema radica ya que si los costos fijos son menores, más rápido se alcanzará el punto de equilibrio. Es inflexible en el tiempo; es decir, se calcula con costos dados en un momento de tiempo por lo que en países inestables como el nuestro no es una buena herramienta de medición. 78

79 Punto de Equilibrio Se puede calcular en forma gráfica o matemática. PF = CF / (1 - CV/P*Q) Un aspecto importante a considerar es el financiamiento de la deuda. 79

80 VPN Se convierten todos los flujos de caja de los diferentes años al presente. Se restan dichos flujos para obtener el VPN. El valor presente debe ser mayor que 0, para que sea ganancia y se debe calcular el % de ganancia obtenido debe ser mayor o igual que la TREMA o en su defecto por lo menos mayor que la tasa de inflación para irla llevando. 80

81 TIR Es la tasa de descuento por la cual el VPN se hace 0. Es la tasa que iguala la suma de los flujos descontados de la versión inicial. El valor de salvamento se considera en algunos proyectos y ayuda a hacer más atractiva la inversión. 81

82 ROI El Retorno de Inversión (Return Of Investment) es la relación entre el dinero ganado y el perdido. ROI = (Ganancias – Inversión) / Inversión En algunos casos se suele poner en función del tiempo. 82

83 Análisis de Sensibilidad Es el procedimiento por medio del cual se puede determinar cuanto se afecta (que tan sensible es) la TIR ante cambios en determinadas variables del proyecto. Se determina cada una de las variables que se desean que afecten nuestro análisis y se hace la comparativa. Jugar con números. 83

84 Recomendaciones Use punto de equilibrio si el proyecto necesita ser justificado en términos de costo y no de beneficio. Use valor presente cuando el período de recuperación es largo o cuando el costo de pedir prestado dinero es alto. 84

85 Recomendaciones El costo si nada sucede (es decir, si el nunca se realiza) Algunos proyectos no serán factibles pero habrá otros que con algunos cambios sí. Muchos proyectos se consideraron no factibles y resultaron ser un éxito comercial. 85

86 Estimación de Costos La tarea de determinar costos de un proyecto de software no es tan fácil como parece. En general el costo total de un software está determinado por dos factores: –Esfuerzo para completar una actividad –Tiempo calendario se necesita para completar una actividad.

87 Estimación de Costos Se deben considerar todos los costos involucrados en el desarrollo de un proyecto. Se ocupan algunas métricas para poder estimar el costo de software. Existen dos tipos de medidas: –Relacionadas con el tamaño. –Relacionadas con la función

88 Estimación de Costos Ejemplos de métricas relacionadas con el tamaño son las líneas de código ( generalmente expresadas en miles: KLDC) y el número de páginas de la documentación. Ejemplos de medidas relacionadas con la función son: los Puntos de Función (PF) y los Puntos de Objeto (PO).

89 Estimación de Costos Las líneas de código no reflejan fielmente el costo de un software. Un software promedio de 5,000 líneas en ensamblador puede hacerse en 1,500 líneas de lenguaje C. En el primero de los casos en 28 y 20 semanas respectivamente. Obteniendo una Productividad 714 líneas/mes y 300 líneas/mes

90 Estimación de Costos Una mejor métrica son los puntos de función, los cuales consisten en medir la productividad en base a la funcionalidad de un sistema. Esta métrica obtiene parámetros como: –Entrada y salida externas –Interacciones con el usuario –Interfaces externas –Archivos utilizados por el sistema

91 Estimación de Costos Se obtienen multiplicando cada elemento dado por su ponderación. Los PO no hacen referencia a clases exclusivamente. Se pueden manejar consideraciones como el número de pantallas que se despliegan, el número de informes que se producen y la programación de los elementos.

92 Estimación de Costos Tamaño del código = PromLDCLeng * PF Los promedios varían de 200-300 LDC/PF en Ensamblador hasta 2-40 LDC/PF de los lenguajes de 4 generación. Ejemplos: Ensamblador 320, C 128, C++ 64, Visual Basic 32, SQL 12.

93 Técnicas de Estimación Modelado del algoritmo de costos: se realiza un modelado con alguna métrica de software y se obtiene el costo estimado Opinión de expertos: se consulta a varios especialistas los cuales dan su opinión acerca del costo de proyecto, se sacan conclusiones al respecto.

94 Técnicas de estimación Estimación por analogía: cuando ya se han realizado proyectos similares se puede calcular la estimación de costos fácilmente. Asignación de precios para ganar: el esfuerzo estimado depende del presupuesto del cliente y no de la funcionalidad del software.

95 Modelo COCOMO Originado en 1981 por Boehm. Es un modelo empírico obtenido de la revisión de diversos proyectos informáticos de todos los tamaños especialmente grande. Se utiliza por que está bien documentado, es de dominio público y su uso está extendido. La versión más reciente es la publicada en 1999.

96 Modelo COCOMO Se estima en base a modelo de ciclo de vida de cascada pero ha cambiado su uso a modelos en espiral (incremental) y basado en prototipos. En la versión 1 se obtienen las siguientes estimaciones: Complejidad Simple, C = 2.4 (KDSI) 1.05 x M

97 Modelo COCOMO Complejidad moderada, C=3 (KDSI) 1.12 * M Complejidad incrustada, C=3.6 (KDSI) 1.2 *M A continuación se muestran algunas elementos para obtener los costos en el modelo COCOMO para el esquema Post- Arquitectura.

98 Modelo COCOMO RELY Fiabilidad requerida del software DATA Tamaño de la base de datos CPLX Complejidad del producto RUSE Reusabilidad requerida DOCU Documentación de acuerdo a las necesidades del ciclo de vida TIME Restricción de tiempo de restricción STOR Restricción de almacenamiento principal PVOL Volatilidad de la plataforma

99 Modelo COCOMO ACAP Capacidad de analistas PCAP Capacidad de programadores PCON Continuidad del personal AEXP Experiencia en aplicaciones PEXP Experiencia de plataforma LTEX Experiencia de lenguajes y herramientas TOOL Uso de herramientas de software SITE Desarrollo en múltiples lugares

100 Determinación de Costos Costos de producción: –Materia prima (tomar en cuenta la merma) –Mano de obra (directa o indirecta), se deben considerar las prestaciones de ley que aumentan en 35% el salario base. –Envases –Costo de energía eléctrica –Costos de agua 100

101 Determinación de Costos Otros costos: –Combustibles –Control de calidad –Mantenimiento –Costos para combatir la contaminación –Costos de administración –Costos de venta –Financieros 101

102 Proceso de Venta Otra forma de realizar el proceso de venta es el que se define a continuación: Prospecting Introducción Valoración Exploración Presentación de la Propuesta

103 Proceso de Venta Falso Cierre Cierre definitivo Posventa Lo importante en una venta es la satisfacción del cliente y también la satisfacción del vendedor. A continuación se muestra un esquema de satisfacciones.

104 Pirámide de Maslow Auto-realización Necesidad de Ego Necesidades Sociales Necesidades de Seguridad Necesidades Fisiológicas Básicas

105 Estudio de factibilidad Un estudio de factibilidad requiere ser presentado con todas la posibles ventajas para la empresa u organización, pero sin descuidar ninguno de los elementos necesarios para que el proyecto funcione. Siempre es mejor decir que un proyecto es no viable, que hacerlo y quedar mal.

106 Estudio de factibilidad Dentro de los estudios de factibilidad se deben tomar en cuenta para la presentación del estudio: Requisitos óptimos. Requisitos mínimos. Requisitos promedios.

107 Estudio de Factibilidad En algunas ocasiones, el estudio de Factibilidad Económico es tan importante que se suele manejar de forma separada en lo que se conoce como Plan de Negocios. Los estudios de factibilidad son determinantes para la solicitud de Financiamiento.

108 Estudio de Factibilidad El análisis de riesgo es una de las mayores preocupaciones a la hora de realizar cualquier actividad de un proyecto. Se deben minimizar los riesgos al mínimo posible. Las técnicas de riesgo y otras utilizan métodos probabilísticos cuyo valor es difícil de asignar.

109 Crear un Equipo de Trabajo Es uno de los pasos más importantes del proceso de planeación. Debe existir acuerdo en la selección de las herramientas y metodología para evitar ineficiencias que impidan al equipo de trabajo progresar y concebir el objetivo deseado.

110 Características de un Equipo de Trabajo 1.Debe de haber un líder. 2.Los miembros del equipo deben de ser creíbles y acreditados. 3.Los miembros del equipo deben entender y estar de acuerdo con las metas. 4.Debe existir múltiple cooperación y compañerismo.

111 Consideraciones a Tomar en Cuenta en un Equipo de Trabajo 1.Determinar las tareas a llevar a cabo. 2.Estimar esfuerzos. 3.Estimar el numero de gente requerida. 4.Especificar los roles y responsabilidades de cada miembro.

112 Consideraciones a Tomar en Cuenta en un Equipo de Trabajo 5.Seleccionar el personal apropiado con las tareas y trabajos a llevar a cabo con el paso de la metodología. 6.Sesiones de entrenamiento y capacitación requerida al hacer comprender la metodología. 7.Tener un espacio de trabajo. 8.Seleccionar consultas externas

113 Preparar un Plan de Trabajo El plan de trabajo se refiere a la calendarización y planeación de todas la actividades que deben de realizar los miembros del equipo para llevar a cabo el proyecto. Es importante que cada actividad sea referenciada para ser terminada en el tiempo señalado.

114 Preparar un plan de trabajo Un buen plan de trabajo debe de ser realizado por el líder (generalmente) y analizado o completado por los miembros del equipo. El liderazgo en un equipo de trabajo es de suma importancia, ya que es la cabeza y dirige el destino de todo el cuerpo.

115 Procesos de Negocio Son las “reglas del juego” de un dominio en particular. Los procesos de negocio es la forma en como se desarrollan las actividades de una empresa o giro en particular, es nuestro primer acercamiento con el modelado de una aplicación de software en su parte de Análisis.

116 Procesos de Negocios Los procesos de negocio sirven para comprender el funcionamiento de cualquier cosa. Para poder desarrollar una solución de cualquier tipo no sólo es necesario conocer el problema, sino como es que se trabaja en ese contexto para generar una solución de acuerdo a la realidad.

117 Partes de un Plan de Trabajo Un plan de trabajo generalmente contiene los siguientes aspectos: Introducción. Descripción de tareas. Duración esperada, esfuerzos estimados. Diagramas de Gantt y resumen del calendario. Responsabilidades diarias / semanales. Estado del proyecto.

118 Administración del Proyecto La planeación de un proyecto es la parte más importante de la Administración de cualquier proyecto por que es donde se define el problema. Imaginemos que somos carpinteros y un cliente nos pide realizar una silla de manera ¿Cómo es que le hacemos al cliente su producto?

119 Gestión del Proyecto La gestión de un proyecto se centra en las 4P’s: Personal, Producto, Proceso y Proyecto en respectivo y riguroso orden. El personal que está involucrado en un proyecto de software son: Directivos, Administradores de Proyecto, Profesionales, Clientes y Usuarios Finales, todos juegan roles y subroles muy importantes.

120 Gestión de Proyectos Muchas metodologías de software han cambiando el nombre de Producto al de solución para hacer referencia al “entregable” de un proyecto. Toda gestión de Proyecto debe cumplir con cuatro fases: planeación, organización, dirección y control.

121 Gestión de Proyectos Establecer las prioridades de un proyecto Hacer la valoración inicial de las actividades del proyecto Definir los hitos del proyecto y productos a entregar Mientras el proyecto no se haya terminado o cancelado repetir Bosquejar la programación en el tiempo del proyecto Iniciar actividades conforme a la programación

122 Gestión de Proyectos Esperar (por un momento) Revisar el progreso del proyecto Revisar los estimados de los parámetros del proyecto Actualizar la programación del proyecto Renegociar las restricciones del proyecto y los productos a entregar Si surgen problemas entonces Iniciar la revisión técnica Fin si Fin mientras

123 Gestión del Proyecto La parte más difícil de la Gestión de Proyectos consiste en el proceso de Estimación. El proceso de estimación tiene su primera aproximación en el proceso de Presentación de la Propuesta, seguida de la determinación de recursos, planeación y calendarización, costos, gestión de riesgos, supervisión y concluye con la presentación de informes.

124 Pasos a seguir para desarrollar un plan de trabajo 1.Tener completos los pasos iniciales. 2.Considerar la subdivisión en subproyectos. 3.Listar todas la fases y pasos de metodología con su asignación a los miembros del equipo. 4.Estimar duración de cada paso y determinar el inicio de cada actividad considerando los recursos asignados.

125 Pasos a seguir para desarrollar un plan de trabajo 5.Establecer un control para el Estado del proyecto. 6.Construir situaciones de contingencia (escenarios del tipo: “que pasa si”). 7.Estimar el impacto de costos y presupuestos. 8.Distribuir el plan a cada miembro.

126 Pasos de la planeación y control Desglosar actividades generales. Analizar y profundizar cada actividad en subactividades (más importantes ). Conocer el detalle de cada subactividad.

127 Pasos de la planeación y control Aplicar elementos de control para cada actividad y subactividad. Identificar formas de evaluarlas. Consolidar y fortalecer cada actividad (justificar).

128 Diagrama de planeación Es un diagrama de relaciones que muestra el camino a seguir para terminar el proyecto en base a las actividades definidas en el WBS. Es similar a un diagrama de flujo pero en este nos centramos no en los procesos, ni los datos que fluyen sino solamente en la precedencia y orden de las actividades.

129 Diagrama de planeación Es otra técnica de organización en la cual nos centramos en cada tarea. En esta etapa se debe definir que actividades se pueden realizar sin depender de ninguna, que actividades para realizarse dependen de otras y finalmente que actividades pueden realizarse simultáneamente (en paralelo).

130 Diagramas de planeación Los tipos de relación que puede haber entre dos actividades son: –Final Inicio –Inicio Inicio –Final Final –Inicio Final Se deben realizar estimaciones de tiempo de los nodos hojas del WBS.

131 Matriz de tiempo Con la estimación de la duración de las actividades y el catálogo de tareas, se prosigue a la creación de una matriz del tiempo. La matriz del tiempo debe contener al menos los siguientes campos: EDT (Código de la actividad), el nombre de la actividad y la duración en días.

132 Matriz de tiempo La duración del tiempo puede ser estimada o fija. Se considera que un tiempo es fijo aquel que no puede realizarse en menos tiempo o que tiene que realizarse en una fecha indicada. Esta matriz del tiempo y el diagrama de planeación puede ser expresada de mejor forma y de manera conjunta con un diagrama de Gantt.

133 Matriz de tiempo El tiempo puede ser calculado en base a la siguiente fórmula: En donde: –te = Tiempo estimado –to = Tiempo optimista –tm = Tiempo promedio –tp = tiempo pesimista

134 WBS Es una técnica de planeación en la cual se puede describir y cuantificar la cantidad de trabajo a realizar. Es una estructura tipo árbol en la cual se esquematizan y jerarquizan cada una de las actividades a realizar.

135 WBS Es muy parecido a un organigrama con la diferencia que aquí los nodos son tareas. Se debe cumplir la regla de que todas los nodos hijos de un padre la suma de sus ponderaciones dan 100% las actividades del padre. WBS se utiliza en otras herramientas de planeación para delimitar las tareas a realizar (e.g. Microsoft Project).

136 WBS Con la división de actividades y subactividades logradas con el WBS, se puede planificar de mejor forma la asignación de recursos al proyecto. Las tareas de WBS llevan una numeración que indica su orden y anidamiento, muy parecido a un índice temático.

137 WBS Las ramas de cada árbol se les llama paquete y deben ser totalmente independientes de otros paquetes. Las actividades de mayor nivel (de preferencias todas) deben ser medibles para poder cuantificar el grado de avance. Las actividades deben presentar resultados tangibles.

138 Diagramas de Gantt Es un diagrama de barras en donde se grafican el tiempo y las relaciones de dependencia de cada una de las actividades del proyecto. Es un diagrama simple en el cual se puede medir de manera sencilla la curva de avance de un proyecto.

139 Diagramas de Gantt Fue desarrollado en 1915 por Henry L. Gantt, es un gráfico sencillo donde lo valioso es la información obtenida y procesada para llegar a él. La curva de avance se logra a través del seguimiento de las actividades del diagrama de Gantt, puede hacerse a través de una relación con el real y el obtenido.

140 Diagramas de Gantt A través de esta jerarquización de actividades, se pueden seguir otros métodos para la planeación de proyectos como CPM (Critical Path Method): Método de la ruta crítica. PERT (Program Evaluation Review Technique): Técnia de Evaluación y Revisión de Programas

141 CPM La ruta crítica determina aquel grafo el cual representa la columna vertebral de un proyecto y el cual no puede retrasarse. Las demás actividades que no forman parte de la ruta crítica pueden tener cierto tiempo de holgura sin retrasar el proyecto.

142 PERT La técnica PERT permite definir una red de tarea en donde cada uno de los nodos tiene asignado recursos como el tiempo, el costo, asignación de personal entre otros. Para proyectos simples se puede utilizar o no este tipo de técnicas, para proyectos grandes son extremadamente necesarios.

143 Microsoft Project Es una herramienta que ayuda a la administración de proyectos. Se basa en determinar una serie de actividades y tiempos para realizar una calendarización y obtener un Diagrama de Gantt u otras técnicas como PERT y CPM para levar el seguimiento de un proyecto.

144 Microsoft Project La primera actividad consiste en determinar las fechas de inicio y fin del proyecto así como especificar opciones del calendario, como días y horas laborales, etc. La parte más importante de determinar son las tareas, las cuales se obtienen a través de un diagrama de planeación y un WBS (EDT en español), también se deben considerar los hitos y los recursos.

145 Microsoft Project Los hitos son puntos clave en la línea del tiempo del proyecto que sirven de puntos de control. Un hito es una actividad sin tiempo. Lo más difícil de manejar en esta herramienta son las estimaciones de tareas, hitos y recursos ya que estas dependen de la problemática del proyecto así como de la experiencia del administrador del proyecto

146 Microsoft Project Los recursos pueden ser distintas índoles: –Grupos de Personas –Equipamiento –Instalaciones –Costos De las tareas la parte más importante es la vinculación de las tareas.

147 Microsoft Project La mayoría de las relaciones son de Fin- Comienzo pero pueden ser de los otros tres tipos. Se debe tomar en cuenta que hay actividades que se deben vincular a fechas específicas. Siempre se deben de validar cada uno de las restricciones del proyecto.

148 Microsoft Project Se pueden tener varias vistas del proyecto, de manera predeterminada se pone el diagrama de Gantt. Para obtener el CPM se puede utilizar el Asistente para Diagrama de Gantt el cual permite especificar la ruta crítica. El avance se puede realizar con una curva del proyecto indicando objetivos cumplidos en que tiempo.

149 Microsoft Project Cuando se inserta un recurso se asume que existe un 100% del recurso, es decir, existe un solo recurso para el proyecto. Para asignar recursos se puede utilizar el asistente o la hoja de recursos. Existen diversos tipos de costos: por uso (que dependen del tiempo) y fijos (que son constantes en la duración del proyecto).

150 Microsoft Project También se pueden considerar tasas estándar y tasas por hora extra. El project nos permite recalcular tiempos, asignación de recursos e hitos cuando ocurren cambios de manera muy similar a una hoja de cálculo. La fórmula mágica de la gestión de proyectos es: Trabajo = Duración * Unidades.

151 Microsoft Project En donde las unidades es el % de uso de un recurso. La programación de las actividades se hace a través del condicionamiento por el esfuerzo. Es importante hacer una correcta asignación de recursos con las actividades

152 Microsoft Project Lo importante es llevar un control sobre el % de las actividades completadas y guiarnos con el tiempo. Se pueden realizar informes y reportes más llamativos del proyecto.

153 Obtener/confirmar las obligaciones o responsabilidades El proyecto diseñado es una idea tangible que resulta en un plan, sin embargo, es necesario que las actividades que compongan a ese plan tengan la aprobación de los niveles superiores. Cuando se trata de un proyecto tecnológico, éste abarca a muchas áreas estratégicas de la empresa, por lo que no seria posible si no se está de acuerdo en esos niveles.

154 2.1 Estimación La estimación es todo un arte a pesar de que existen modelos formales para poder estimar con precisión, en la práctica la experiencia es la que determina en la mayoría de los problemas la estimación. Se estiman tiempos, costos, recursos.

155 2.2 Itinerario Consiste en la programación de actividades siguiendo un orden preestablecido con la asignación de recursos pertinentes. Se ocupa de un buen entendimiento del problema para realizar un buen itinerario.

156 2.3 Seguimiento Es la parte más difícil de llevar acabo ya que consiste en verificar consistentemente que las actividades se estén llevando acabo. Si las cosas no van de forma adecuada se deben de tomar acciones una de ellas puede ser la reprogramación de actividades

157 ¿Preguntas, dudas y comentarios?