Tema: EMPOWERMENT Capacitador: Ronald Ignacio Bustinza Zegarra

Presentación del tema: "Tema: EMPOWERMENT Capacitador: Ronald Ignacio Bustinza Zegarra"— Transcripción de la presentación:

1 Tema: EMPOWERMENT Capacitador: Ronald Ignacio Bustinza Zegarra
Ingeniero Industrial UNSA - Junio del 2009, Arequipa - Perú. 1

2 Empowerment

3 Empowerment significa potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo. En las empresas tradicionales su puesto pertenece a la compañía. El puesto pertenece a cada persona. El puesto es parte de lo que la persona es. “NADIE PUEDE HACER TODO”

4 ¿Cómo integrar a la gente hacia el empowerment?
Existe una premisa que dice “La gente hace lo que usted espera que hagan”. Lo cual es un arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no hará nada, pero si usted espera todo, entonces hará muchas cosas para que la gente de los resultados esperados, hay tres elementos que permite integrar a la gente: - Las relaciones - La disciplina - El compromiso

5 El cambio y Empowerment
La mayoría de la gente sólo puede implantar unos cuantos cambios a la vez. Si se les pide que cambien muchas cosas en una sola vez, entonces sufren el efecto conocido como “parálisis por análisis”. Dado que la gente, para cambiar debe poseer el cambio. La gente tiene cuatro preocupaciones: 1. La gente quiere más información. 2. Se pregunta como el cambio los afectará personalmente. 3. Se pregunta que necesitara para implantar el cambio. 4. Se pregunta acerca del cambio o beneficios del cambio ¿Qué se requiere para lograr el cambio? La alta dirección necesita hablar menos y escuchar más, confiar y depender de otros, en formas que nunca lo había hecho.

6 Trabajo en Equipo y Empowerment
Mejorar continuamente. Si la empresa no mejora continuamente, esta muriendo. Hoy el líder situacional ya no busca aplicar un estilo de liderazgo a una situación predeterminada, sino que facilita un desempeño en equipo, en el cual los empleados son tratados como colegas, colaboradores desarrollando e implantando los planes de acción en conjunto”. Las fortalezas deben ser apoyadas y debilidades mejoradas. El aprendizaje de por vida es la clave para la sobre vivencia. Aquellos que ven en el cambio como una oportunidad mas que como una amenaza, están listos para aprender y lo gozarán.

7 Una forma de examinar esta transición hacia el empowerment es observar los cinco niveles de Zapp, cada uno caracterizado por funciones, responsabilidades y comportamientos cambiantes por parte del líder y del grupo de trabajo.

8 NIVEL UNO CADENA DE AUTORIDAD
Un ambiente sin empowerment, sitúa al líder arriba y apartado del grupo de trabajo El líder: * Se sitúa entre el grupo y la alta gerencia en la “cadena de autoridad” * Tiene una absoluta autoridad * Se distingue por su titulo y posición

9 NIVEL DOS EL LIDER ES CENTRAL
El líder se mueve desde arriba de los trabajadores hacia el centro de la unidad, pero aun existe una clara distinción entre lo que el hace y lo que hacen los miembros del grupo. “El líder es central”

10 NIVEL TRES TRANSICIÓN El líder empieza a cambiar la autoridad en la toma de decisiones por tareas básicas para los miembros del grupo o el grupo de trabajo como un todo. Algunos miembros pueden empezar asumir responsabilidades que pertenecían al líder. “El líder sigue siendo central”

11 NIVEL CUATRO COLABORACIÓN
El líder se convierte en un colaborador para los miembros del grupo en este nivel. Los vínculos entre los miembros del grupo son mas fuertes. Asumen mas responsabilidades.

12 NIVEL CINCO ALTO NIVEL DE EMPOWERMENT
Los miembros del grupo son autónomos. El papel principal del líder es asesorarlos, aconsejarlos y apoyarlos. Los miembros del grupo asumen la responsabilidad y toman decisiones con respecto a las tareas y trabajos, incluyendo la mayoría de las responsabilidades que habían sido del líder

13 EMPOWERMENT NIVEL UNO CADENA DE AUTORIDAD
NIVEL DOS EL LIDER ES CENTRAL NIVEL CINCO ALTO NIVEL DE EMPOWERMENT NIVEL TRES TRANSICIÓN NIVEL CUATRO COLABORACIÓN CLAVE : = LIDER = MIEMBRO DEL GRUPO MIEMBRO INFUNDIDO POR EL EMPOWERMENT

14 DOS ROSTROS DEL PODER David McClelland ha descrito dos perspectivas del poder y son: El Rostro Negativo.- Se suele expresar en términos de sumisión dominio donde siempre habrá ganador y siempre habrá un perdedor, este tipo de poder es autodestructivo para el que lo posee, por que las personas que son como peones tienden a oponerse a la autoridad o a aceptarla demasiado pasiva.

15 El Rostro Positivo.- Este tipo de poder se caracteriza por la preocupación de alcanzar las metas del grupo y no las propias. Esta influencia es para el beneficio de otros y no sobre ellos.

16 VENTAJAS DE LA DELEGACIÓN
VENTAJAS DE LA DELEGACIÓN . Cuantas más tareas puedan delegar los supervisores, tantas mas oportunidades tendrán de aspirar a asumir mayores responsabilidades de los gerentes de mayor nivel. . Hace que los empleados acepten responsabilidad y apliquen juicio propio. . Capacita de mejor manera al empleado y también eleva su autoestima. . Conduce a mejores decisiones porque es probable que el empleado que esta mas en contacto con el desarrollo de acción tenga visión más clara de los hechos. . Acelera la toma de decisiones.

17 BARRERAS DE LA DELEGACIÓN. “Puedo hacerlo mejor yo mismo”
BARRERAS DE LA DELEGACIÓN . “Puedo hacerlo mejor yo mismo”. . “Mis empleados no tienen la capacidad necesaria”. . “Me toma demasiado tiempo explicarle a mis empleados lo que quiero que hagan”.

18 DELEGACIÓN EFECTIVA Requisitos:
DELEGACIÓN EFECTIVA Requisitos: * Voluntad del gerente de conceder a los empleados libertad para realizar las tareas delegadas. * Darle la libertad para cometer errores. * Comunicación abierta entre el empleado y el supervisor. * Capacidad del gerente para analizar ciertos factores: Misión, Visión de la organización. Tareas necesarias: *Decidir que las tareas se puedan delegar *Decidir a quien se le asignará las tareas.

19 Conclusión El empowerment entonces, seria básicamente una nueva forma de gerenciar en la que se comparte cierta autoridad y poder de superiores con los subordinados. “No se trata de delegar poder sino de darlo” Se requiere de una sincera aceptación basada en la confianza mutua, sustentada en la transmisión a los empleados de la información pertinente para el desarrollo de sus tareas y que se otorgue a personas competentes, involucra un gran esfuerzo por parte de todas las personas.