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Publicada porÁngel Acuña Valverde Modificado hace 8 años
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Agenda Introducción Evolución del área de dirección estratégica La estrategia como la explicación última del éxito de la empresa ¿Cómo se pueden desarrollar estrategias efectivas? Curso: estructura, formalidades y expectativas
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Evolución del área de estrategia Hasta los 50´s: el trabajo del líder 60´s: planificación y crecimiento 70´s: modelos de portfolio y cuota de mercado 80´s: estructura del sector y posicionamiento 90´s: desarrollo de recursos y competencias 2000´s: velocidad, tecnología, RH,...
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Análisis externo Análisis del entorno Análisis del sector Identificación de grupos estratégicos Análisis de los factores claves del éxito Previsiones futuras
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Análisis del entorno Economía Tecnología Gobierno Demografía Sociedad
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Análisis del sector Análisis tradicional de un sector: estructura y conducta competitiva El modelo de las cinco fuerzas (Porter) Utilización del modelo para el desarrollo de la estrategia Ideas básicas, extensiones y limitaciones
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Previsiones futuras Oportunidades y amenazas (DAFO) Escenarios posibles
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Tipos de Estrategias Genéricas (Porter) De crecimiento De entrada En sectores en declive
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Estrategias genéricas Ventaja competitiva Alcance de la estrategia Liderazgo en costes Liderazgo en costes en un segmento Diferenciación en un segmento Nicho
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Estrategias de crecimiento PRODUCTOS Penetración Desarrollo de mercados Desarrollo de productos Diversificación NuevosExistentes MERCADOS Existentes Nuevos
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Estrategias de entrada Control total - Desarrollo interno - Adquisiciones y fusiones Control parcial - Joint venture - Franquicias - Licencias
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Estrategias de salida Liderazgo Nicho Cosecha Venta Liquidación
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Análisis Interno Análisis de las actividades de la empresa - La cadena de valor - Otras configuraciones: servicios y mediadores Posicionamiento estratégico Análisis de recursos y habilidades claves El modelo clásico Porteriano frente al modelo de habilidades claves
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Cadena de valor Infraestructura y Administración Recursos Humanos Tecnología Políticas de Compras Logística de entrada Operaciones DistribuciónMarketingServicio Post-venta M A R G E N
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Otras configuraciones de valor Empresas mediadoras: infraestructura, gestión de la relación con el cliente y servicios. Empresas de servicios: muchas variedades en torno a la resolución de problemas
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Análisis de recursos Recursos tangibles, intangibles y humanos. Valoración de los recursos: - alcance de la ventaja competitiva - mantenimiento de la ventaja - apropiación de la ventaja
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El modelo económico-Porteriano Competencia a nivel de productos/mercados Importancia del sector Posicionamiento como la clave de la estrategia: costes y diferenciación Construcción de barreras de entrada y de movilidad Modelo estático y defensivo
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El modelo de habilidades Competencia a nivel recursos Importancia fundamental de la habilidades y el aprendizaje Desarrollo y empleo de recursos estratégicos como clave de la estrategia Modelo dinámico, pero ambiguo
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Estrategia corporativa Razones para diversificar Estudios empíricos sobre la diversificación Modelos para el análisis de la estrategia corporativa
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Razones para diversificar Efectos positivos posibles: - economías de escala - transferencia de habilidades clave - bloquear competidores - integración vertical - reducción del coste de capital - reestructuración: compra-venta de empresas
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Razones para diversificar Razones neutrales - malos resultados en negocios centrales - reducción de riesgos - uso de exceso de tesorería Razones negativas - costes de agencia: intereses personales de los ejecutivos
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Estudios empíricos Economía Finanzas Estrategia: - artículo de Porter - otros estudios econométricos
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Modelos para el análisis de la estrategia corporativa Las matrices de gestión de cartera Los tres “tests” de Porter: atractivo del sector, coste de entrada y mejora conjunta Actividades de la oficina matriz: gestión de cartera, reestructuración, transferencia de conocimientos y coparticipación (sinergias).
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La internacionalización ¿Por qué internacionalizar? El éxito de la empresa multinacional Globalización de la estrategia El papel de la oficina central El proceso de globalización estratégica
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¿Por qué internacionalizar? Buscar nuevos mercados Conseguir recursos claves Crear economías de escala Dar servicio a clientes globales Responder a competidores
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Claves del éxito Tener un arma que los competidores no poseen: ventaja competitiva La ventaja debe ser transferible al nivel donde se compite: la subsidiaria La mayor ventaja actual de la multinacional es su capacidad de acumular y utilizar conocimiento más rápidamente a través de una estrategia globalizada
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Matriz de actividades Actividades Zonas geográficas I&D Compras Producción - Producto A - Producto B Ensamblaje Marketing - Producto - Precio - Promoción - Publicidad ABCDEABCDE
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Estrategia multidoméstica Actividades Zonas geográficas I&D Compras Producción - Producto A - Producto B Ensamblaje Marketing - Producto - Precio - Promoción - Publicidad ABCDEXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXABCDEXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
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Estrategia global Actividades Zonas geográficas I&D Compras Producción - Producto A - Producto B Ensamblaje Marketing - Producto - Precio - Promoción - Publicidad ABCDEXXXXXXXXXXXXXXXXXABCDEXXXXXXXXXXXXXXXXXX
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Tipos de estrategia internacional Estrategia Global Estrategia Transnacional Estrategia Multidoméstica Localización Coordinación BajaAlta Baja Alta
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Estructura y estrategia Divisiones Por productos Matriz o Por Centros de Excelencia División Internacional Divisiones Por areas Ventas internacionales Num. productos BajaAlta Bajo Alto
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