Seis Sigma Programa de certificación de Black Belts ASQ

Presentación del tema: "Seis Sigma Programa de certificación de Black Belts ASQ"— Transcripción de la presentación:

1 Seis Sigma Programa de certificación de Black Belts ASQ
3. Gestión de procesos de negocio P. Reyes / Junio de 2004

2 3. Gestión de Procesos de negocio
A. Funciones vs procesos B. Voz del cliente C. Resultados del negocio

3 3.A Funciones vs procesos
Elementos de procesos Propietarios y grupos de interés Gestión de proyectos y beneficios Mediciones en proyectos

4 3A1 Introducción La GPN se enfoca a entender, controlar y mejorar (optimizar) los procesos de negocio para crear valor a los grupos de interés Deming describe su modelo de procesos (SPC) como: Las entradas, controles y salidas son interdependientes Los métodos estadísticos pueden mejorar el control del proceso y guiar la mejora La retroalimentación puede usarse para rediseñar productos y procesos y mejorar los resultados del negocio

5 3A1 Introducción La teoría de conocimiento profundo de Deming proporciona una guía para la mejora de procesos Conocimiento del sistema y de la interdependencia de sus componentes Conocimiento de la variación y el poder del pensamiento estadístico y sus métodos Teoría del conocimiento, la llave esencial del aprendizaje Sicología, los poderosos efectos del factor humano en el desempeño del sistema

6 3A1Introducción Juran define al proceso de negocio como:
la organización lógica de personal, materiales, energía, equipo e información en actividades diseñadas para producir un resultado requerido (producto o servicio) Juran define 3 dimensiones de calidad de procesos: Efectividad: que tan bien la salida cubre los requisitos del cliente Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al menor costo Adaptabilidad: la habilidad para permanecer efectivo y eficiente a pesar del cambio

7 3A1 Funciones vs proceso Es difícil optimizar el proceso de producción cuando el producto atraviesa por muchas fronteras funcionales como se muestra en la figura. Si las relaciones no son claras, el proceso es lento y caro Con la gestión de procesos se utiliza un esquema matricial y de proyectos para la producción (línea punteada). A veces se suboptimiza una operación local pero se reduce el ciclo total. Por ejemplo un ajuste adicional puede incrementar el costo local pero reducir el WIP total

8 3A1 Funciones vs proceso

9 3A1 Elementos de procesos - SIPOC
Un cambio en la Salida debe estar relacionado con algún cambio en los pasos anteriores SIPs. Esto forma un ciclo cerrado entre SIPs y Os.

10 3A1 Proyectos SS en los diferentes Niveles de procesos
Nivel de negocio: Objetivo: reconocer los estados del negocio, los proyectos Seis Sigma pueden ser de varios años, ya que los ciclos de retroalimentación son largos. Por ejemplo sistemas de calidad de proveedores, medición de la retroalimentación del cliente. Seis Sigma identifica las Xs o variables clave de entrada del proceso (KPIVs) de subsistemas a nivel operativo que se relacionen con cambios en las variables Ys (KPOV) a nivel de negocio Se usa la metodología de M. Harry RDMAICSI

11 3A1 Estrategia de ruptura en el nivel de negocios de M. Harry
Reconocer: el estado real del negocio Definir: los planes para realizar mejoras en cada estado Medir: los sistemas del negocio que soporten los planes Analizar: las brechas en el desempeño del sistema en relación con Benchmarks Mejorar: los elementos del sistema para alcanzar los objetivos de desempeño Controlar: las características a nivel sistema que son críticas para la creación de valor Estandarizar: el sistema que pruebe ser mejor en su clase Integrar: los sistemas mejores en su clase dentro del marco de referencia de planeación estratégica

12 3A1 Nivel de operaciones Nivel de operaciones (puede derivar del anterior): Objetivo: reconocer los problemas operativos que se relacionan con sistemas clave del negocio. Por ejemplo: costo del producto, calidad, inventarios, eficiencia y disponibilidad Los proyectos Seis Sigma en este nivel pueden tomar un año o más dada la complejidad Seis Sigma identifica las Xs (KPIVs) de subsistemas en el nivel de procesos que se relacionan a cambios en las Ys (KPOV) en el nivel operativo. Uso de método de Harry (RDMIACSI)

13 3A1 Estrategia de ruptura en el nivel de operaciones de M. Harry
Reconocer: problemas operativos enlazados a sistemas clave del negocio Definir: Proyectos Seis Sigma para resolver problemas operacionales Medir: el desempeño de los proyectos Seis Sigma Analizar: el desempeño de los proyectos en relación a las metas operativas Mejorar: el sistema de administración de proyectos Seis Sigma Controlar: las entradas al sistema de administración de proyectos Estandarizar: sistemas de gestión mejores en su clase Integrar: las prácticas estandarizadas Seis Sigma en políticas y procedimientos

14 3A1 Niveles de procesos Nivel de procesos (puede derivar del anterior): Objetivo: reconocer los problemas de procesos que se relacionan con problemas operativos importantes. Por ejemplo: proveedores, procedimientos, personal, máquinas, etc. Los proyectos Seis Sigma en este nivel pueden tomar de meses a un año. Seis Sigma identifica las Xs (KPIVs) de procesos que se relacionan a cambios en las Ys (KPOV) en el nivel de procesos. Uso de método de Harry (RDMIACSI)

15 3A1 Estrategia de ruptura en el nivel de procesos de M. Harry
Reconocer: problemas funcionales enlazados a problemas operativos Definir: los problemas que contribuyen a los problemas funcionales Medir: la capacidad de cada proceso que apoye a la operación Analizar: los datos para identificar patrones y tendencias Mejorar: las características clave del producto / servicio creadas por los procesos clave Controlar: las variables del proceso que tengan una influencia importante Estandarizar: los métodos y procesos que produzcan el desempeño mejor en su clase Integrar: los métodos y procesos estándar dentro del ciclo de diseño

16 3A2 Propietarios y grupos de interés
Para Seis Sigma el propietario del proceso es el responsable de un proceso, el BB coordina la mejora con todos los grupos de interés

17 3A2 Propietarios y grupos de interés
Los inversionistas arriesgan su capital, si no hay utilidad pueden decidir vender la empresa. Si un cliente esta satisfecho compra

18 3A3 Gestión de proyectos y beneficios
El desempeño organizacional y las metas y objetivos se pueden determinar por: Énfasis a corto y largo plazo Utilidades Tiempos de ciclo Repuesta del mercado Recursos Los gerentes americanos hacen énfasis en utilidades a corto plazo (trimestrales) mientras que los japoneses y europeos se enfocan más bien al crecimiento de sus empresas a largo plazo

19 3A3 Gestión de proyectos y beneficios
Los candidatos a BB deben tener la habilidad de gestionar proyectos y finalizarlos. Ser persistentes para obtener beneficios y terminar a tiempo. Normalmente se utiliza la organización matricial. Sus funciones son: Guiar al equipo de proyecto Poseer habilidades excelentes interpersonales y de facilitación de reuniones Desarrollar y seguir planes detallados de proyectos

20 3A3 Gestión de proyectos y beneficios
Funciones del BB – Cont.. Programar y coordinar reuniones de los equipos Mantener la motivación y estabilidad de los equipos Comunicar los beneficios a todos los asociados al proceso Dar seguimiento y reportar tares y avances Ser intermediario con Finanzas y otras áreas

21 3A3 Gestión de proyectos y beneficios
Los proyectos pueden ser seleccionados de una gran variedad de áreas siempre que sean consistentes con las estrategias de la empresa de sobrevivencia o crecimiento, deben ser específicos: Reducir costos en depto. A 20% para Mayo 2003. Mejorar capacidad de procesos, quejas de clientes, reducción de falla interna Mejoras relacionadas con proveedores, mejoras en los flujos de trabajo, reducciones de tiempos de ciclo, incremento de participación de mercado, etc.

22 3A4 Mediciones en los proyectos
Los proyectos deben se razonables, alcanzables y basados en los estimados de las actividades a realizar. Factores de ingresos o beneficios a considerar: Utilidades adicionales por mejoras en costo, calidad, disponibilidad Menores pérdidas por desperdicio, devoluciones, garantías, costo de falla, baja eficiencia, etc. Factores de costo a considerar: Costos de: personal, materiales, equipos, rentas, subcontratación, consultoría, fondos de contingencia

23 3A4 Mediciones en los proyectos
Los estimados de ingresos y costos del proyecto se describen en las siguientes mediciones: Presupuesto: Plan escrito aprobado de costos y flujos de caja del proyecto, incluye programa de erogaciones e ingresos y un análisis de costo beneficio Pronóstico: Costos e ingresos totales pronosticados, ajustando el presupuesto con información real en este punto de avance del proyecto Real: Costos e ingresos incurridos reales Variaciones: La diferencia entre lo presupuestado y real. Es favorable si es positiva o desfavorable si es negativa.

24 3A4 Revisión de proyectos
Las revisiones son efectuadas por el comité ejecutivo, considera los factores siguientes: La adecuación del personal, tiempo, equipo y dinero La efectividad del proyecto total, en base a auditorias internas, retroalimentación de clientes, datos de laboratorio, servicio, etc. Efectividad de acciones correctivas El nivel real del producto o servicio que requiere métricas apropiadas

25 3.B Voz del cliente Identificación de clientes
Colección de datos del cliente Análisis de datos del cliente Determinación de requerimientos críticos del cliente

26 3B1 Voz del cliente Los negocios compiten por el CQFA de los clientes (costo, calidad, características y disponibilidad) y deben ser excelentes al menos en una categoría para tener éxito, posicionarse en un nicho específico (coches lujoso y compacto). Se tienen los tipos de clientes siguientes: Cliente internos Clientes externos

27 3B1 Clientes internos Es el personal interno afectado por el producto o servicio generado (siguiente operación) La comunicación interna con los empleados enfocada a mejorar la satisfacción al cliente puede mejorarse con: Cartas y boletines de noticias, pizarrones de anuncios, reuniones, cartas de clientes, compartir la información de la empresa, publicación de objetivos y avances, reconocimientos de calidad clientes Es necesario entrenar continuamente a los empleados

28 3B1 Clientes externos Los clientes externos se dividen en usuarios finales, clientes intermediarios y otros que son impactados pero que no usan ni compran el producto Usuarios finales: comprar o usan el producto para su uso Intermediarios: comprar el producto para su reventa, reempaque, modificación o ensamble final para venta al usuario final. Ejemplo: detallistas, distribuidores, mayoristas, etc. Grupos impactados: no compran ni usan el producto pero son impactados por el. Por ejemplo la comunidad, gobierno, padres, grupos civiles, etc.

29 3B1 Identificación de clientes
Los clientes de mercado de consumo son: Un gran número, compras pequeñas y simples, no saben mucho del producto El proveedor no comparte información propietaria con el cliente Los clientes de negocios son: Un número pequeño tal vez uno, el monto de compra es alto a través de personal especializado, el cliente puede conocer más el producto que el cliente El proveedor puede permitirle al cliente todo tipo de información

30 3B1 Segmentación del mercado
La segmentación inicia por la identificación de necesidades y requerimientos, algunos segmentos son: Geográficos: regionales, municipales, ciudades Demográficos: edad, sexo, tamaño de familia, ingresos, etc. Psicográficos: compulsivos, extrovertidos, introvertidos, conservadores, líderes, etc. Comportamiento en compras: usuario frecuente, conciente de la necesidad, estatus, lealtad Volumen: uso del producto (alto, medio, bajo) Factores de mercado: lealtad a marcas Espacio de productos: percepción de marca

31 3B1 Segmentación del mercado
Los beneficios de la segmentación son: Mejor posición para atender a cambios en necesidades, competencia y niveles de satisfacción del cliente Se puede desarrollar un conocimiento especializado Se pueden realizar programas publicitarios y de promoción para cada mercado Es esencial conocer: Quienes son los clientes Conocer sus necesidades y expectativas Trabajar para satisfacerlos

32 3B1 Servicio orientado al cliente
70% de los clientes que dejan una empresa lo hacen por la calidad del servicio y no del producto Albrecht, dice que la empresa sobresaliente debe: Seleccionar a la mejor gente de servicio; dar el entrenamiento adecuado; dirección de servicio Crear un espíritu de servicio; eliminar a los empleados no orientados a los clientes Dar empowerment en todos los niveles; mejorar en forma continua Obtener retroalimentación constante y estar abiertos a cambios para mejorar el servicio

33 3B1 Retención de clientes
Los nuevos clientes cuestan hasta 5 veces más que los actuales por lo que retenerlos es muy importante El ciclo de vida de un cliente se define en 5 etapas: Adquisición (alto costo) Retención (25% del costo de adquirirlo) Desgaste (el entusiasmo del cliente decae cuando crece su insatisfacción) Pérdida (el cliente se va) Readquisición (el cliente vuelve pero a un costo muy alto) Los clientes se van por fallas en el servicio, pueden ser apóstoles o terroristas contra la empresa

34 3B1 Retención de clientes
Técnicas para conocer mejor al cliente: No usar nuestros sentimientos como encuesta Ver el mundo desde el punto de vista del cliente Lograr que el cliente hable, el 90 a 96% de los clientes no quieren quejarse Investigar para retener a los clientes Determinar el nivel de su satisfacción Desarrollar un perfil de cliente Compartir los resultados de la investigación de clientes Aprovechar los resultados de la investigación La lealtad del cliente se mide en sus preferencias durante su ciclo de vida

35 3B1 Lealtad de clientes El valor que proporciona un cliente se mide en el valor acumulado durante su tiempo de vida: Un cliente de pizzas vale $8,000 US Un propietario de Cadillac vale $332,000 US Un cliente de tienda de detalle vale $50,000 US La lealtad del cliente se demuestra a través del acto de ejecución, confianza, o servicio excelente. Se transforman en socios

36 3B2 Colectando datos del cliente
Cliente a Nivel de negocios Son grupos de interés y personal directivo Su interés es en información financiera periódica trimestral y anual Clientes a Nivel de operaciones Son los clientes que compran el producto (externos) y los que administran las operaciones (internos), se enfocan a la satisfacción del cliente y la eficiencia, su medición es diaria o semanal

37 3B2 Colectando datos del cliente
Cliente a Nivel de procesos Son clientes internos, del proceso siguiente, incluye también a proveedores Utilizan herramientas estadísticas para control y capacidad del proceso. Las mediciones varian de segundos a horas Jack Welch de GE recomendaba evaluar: Satisfacción en el trabajo; entrenamiento; salario; progreso; trato con respeto y dignidad; interés de la empresa en el bienestar

38 3B2 Voz del cliente interno
Se debe colectar información sobre los esfuerzos de mejora y algunos de los factores siguientes: Situación de la empresa Esfuerzos de calidad Situación de los procesos Reacciones a políticas Calificación de satisfacción en el empleo Calificación de la satisfacción en la empresa

39 3B2 Voz del cliente externo
Se debe tener contacto constante con el cliente y escucharlo por medio de distintos instrumentos: Encuestas de clientes (por muestreo) Encuestas de seguimiento Contacto personal con clientes (Director usa 1 día/mes) Grupos de enfoque (3 a 12 clientes 1-2 horas) Entrevistas a clientes cara a cara (30-60 min.) Correo electrónico Pruebas de mercadotecnia Garantías de calidad Comprador misterioso (evalúa los productos de la comp) Número 800 o buzones de sugerencias

40 3B2 Encuestas con clientes
Objetivos Derminar el nivel de calidad; que hacen los competidores; definir métricas de desempeño Identificar factores que proporcionen una ventaja competitiva; identificar problemas urgentes Los recursos deben balancearse con la necesidades de monitorear cambios en el mercado El cuestionario puede tener 25 a 30 preguntas, usando una escala de 1 a 10 para responder

41 3B2 Fallas en los cuestionarios
Tener cuidado con: Diseño inadecuado de formatos Preguntas indefinidas Errores de muestreo o técnicas de muestreo deficientes Ignorar falta de respuestas Usar métodos incorrectos de análisis No hacer las preguntas adecuadas No dar retroalimentación cuando sea necesario Usar demasiadas preguntas (típico 25 a 30 preguntas) Usar empleados temporales para las entrevistas Tratar las percepciones del cliente como mediciones objetivas

42 3B2 Instrumentos para colectar datos
Encuestas Seleccionar la muestra, usar preguntas estandarizadas Grupos de enfoque Juntar de 3 a 12 personas para preguntas en 1 o 2 hrs. Entrevistas cara a cara Puede ser muy tardada, duración sugerida 30 a 60 min.

43 3B2 Instrumentos para colectar datos
Tarjetas de satisfacción y quejas Las tarjeta devueltas a la empresa proporcionan buena retroalimentación Fuentes de insatisfacción Analizar quejas, reclamaciones, devoluciones, etc. Comprador competitivo Los compradores evalúan a la empresa y a sus competidores Los CEOs pueden llamar a sus oficinas para observar el nivel de atención y servicio

44 3B3 Análisis de datos de clientes
Pruebas no paramétricas y tablas de contingencia. Uso de la escala de Likert (0-5 o 0-10) Gráficas de línea Cartas de control Diagrama matricial Gráfica de Pareto

45 3B3 Diagrama matricial Se indican con un círculo las áreas problema
Tipo de defecto Ciente A B C D E Total 1 12 2 3 17 5 4 13 6 Totales 8 18 37

46 3B4 Expectativas del cliente (Albrecht)
Básicas: Los atributos básicos del producto deben estar presentes (un coche rentado debe estar listo) Esperadas: Algunos atributos se proporcionan como parte del producto (explicaciones sobre las políticas de renta) Deseadas: no necesariamente se proporcionan como parte del paquete (explicaciones sobre direcciones locales) No anticipadas: atributos sorpresa que el cliente no espera (el coche rentado se entrega cerca y se recoge donde se desocupe)

47 3B4 Determinación de características críticas para el cliente -Necesidades
Cuando un producto satisface las necesidades de un cliente entonces quiere nuevos atributos, son cambiantes. De acuerdo a Juran: Necesidades establecidas: lo que el cliente dice que quiere (coche) Necesidades reales: lo que el cliente realmente quiere (transporte) Necesidades percibidas: lo que el cliente piensa es deseable (coche nuevo) Necesidades culturales: estatus del producto (BMW) Necesidades no intencionales: otro uso del producto no intencionado (BMW para cargar blocks)

48 3B4 Necesidades respecto al uso del producto
Conveniencia: productos con alta tecnología Necesidades de seguridad: productos protectores de sol Productos de uso sencillo: nuevos productos Comunicaciones: necesidad de estar informados Servicio para fallas en el producto: garantías, devoluciones Servicio al cliente: personal entrenado para manejo de quejas

49 3B4 Prioridades del cliente
Productos y servicios con alta prioridad hoy, no sirven en 5 años más (periódicos) Se debe obtener información de: ¿qué atributos son de valor? ¿qué tan deseable es cada atributo? ¿cómo nos comparamos con la competencia? ¿qué otras características o servicios son de valor? Se puede hacer una tabla comparativa para evaluación

50 3B4 Despliegue de la función de calidad – QFD
El QFD sirve para traducir la voz del cliente en especificaciones, participan varias áreas en el equipo El QFD fue aplicado por primera vez en Kobe en 1972 por Yoji Akao con gran éxito. Se introdujo a EUA en los 1980’s por Don Clausing y se ha aplicado en la industria automotriz Honda y Toyota han reducido el ciclo de desarrollo de nuevos autos a 3 años vs EUA toma 5 años

51 3B4 Despliegue de la función de calidad – QFD (toma varios meses)
El QFD proporciona un método gráfico para expresar las relaciones entre los requerimientos del cliente y las características de diseño, forma la matriz principal El QFD permite organizar los datos de requerimientos y expectativas del cliente en una forma matricial denominada la casa de la calidad. Proceso muy lento Entre los beneficios del QFD se encuentran: orientación al cliente, reducción de ciclo de desarrollo de nuevos productos, usa métodos de ingeniería concurrente, reduce los cambios en manufactura, incrementa la comunicación entre áreas y establece prioridades en los requerimientos

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53 3B4 Métodos simplificados
Cuando el tiempo apremia se puede usar una Matriz de causa efecto, sirve para dar prioridad a las KPIVs Lista en las columnas las variables de salida claves del proceso KPOVs Asignar un número de importancia que tiene para el cliente entre 1-10 cada KPOV, en el renglón siguiente Listar en los renglones las variables de entrada KPIVs que pueden causar variabilidad o no conformidad en el proceso

54 3B4 Métodos simplificados
Matriz de causa efecto, sirve para dar prioridad a las KPIVs En la matriz y con apoyo del equipo de trabajo asignar un número de 1 a 10 indicando la importancia que tiene cada KPIV en cada KPOV en la celda corresp. Multiplicar estos números por los de la importancia de cada KPOV y sumar en renglones para identificar que KPIV deben recibir atención prioritaria Los resultados pueden dirigir los esfuerzos a mejorar la capacidad, elaborar el plan de control o un FMEA

55 Ejemplo 1. Anote los Requerimientos Clave del Cliente
Matriz de Causa y Efecto Rango de Importancia Del Cliente Salidas, Req. o CTQ’s 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Corto Tierra Resistencia Requisito Requisito Requisito Entradas del Proceso Total 1 2 3 4 5 6 7 Estos datos se toman del Diagrama de Flujo del Proceso

56 2. Clasificar requerimientos en orden de importancia para el cliente
Ejemplo Matriz de Causa y Efecto Rango de Importancia al Ciente 10 9 8 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Salidas o CTQ’s Resistencia Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Corto Tierra Entradas del Proceso Total 1 2 3 4 5 6 7 8 Deben participar: Mercadotecnia, Desarrollo del Producto, Manufactura y de ser posible el usuario.

57 Las entradas del Proceso siguen el Diagrama de Flujo paso a paso.
Ejemplo Matriz de Causa y Efecto 3. Anotar entradas clave Rango de Importancia al Ciente 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Salidas o CTQ’s Tierra Resistencia Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Corto Entradas del Proceso Total 1 Ensamble A 2 Operación B 3 Ensamble C 4 Ensamble D 5 Ensamble E 6 Prueba Final 7 8 9 10 Las entradas del Proceso siguen el Diagrama de Flujo paso a paso.

58 4. Relacionar las Entradas con los requerimientos
Ejemplo Matriz de Causa y Efecto 4. Relacionar las Entradas con los requerimientos Rango de Importancia al Ciente 10 9 8 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Salidas o CTQ’s Corto Tierra Resistencia Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Entradas del Proceso Total 10 10 9 1 Ensamble de A 9 10 9 2 Operación B 10 6 8 3 Ensamble de C 6 7 4 Ensambled de D 6 4 8 5 Ensamble de E 7 4 8 6 Prueba Final 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Hacer una estimación subjetiva de qué tanto influyen las variables de entrada en los requerimientos o salidas CTQs

59 5. Multiplicar e identificar prioridad
Ejemplo Matriz de Causa y Efecto 5. Multiplicar e identificar prioridad Rango de Importancia al Ciente 10 9 8 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Salidas o CTQ’s Corto Tierra Resistencia Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Entradas del Proceso Total 10 10 9 10x10+9x10+8x9 = 262 262 1 Ensamble A 9 2 Operación B 9 10 252 3 Ensamble C 10 6 8 218 4 Ensamble D 6 7 6 171 5 Ensamble E 4 8 168 7 104 6 Prueba Final 4 8 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Se identifican las variables que más influyen en la variación de las salidas

60 Ejemplo - Pareto de operaciones clave
Lista para el Pareto Causa y Efecto Matriz Ordenando los números resultantes se observa que: El ensamble A, Operación B y Ensamble de C son importantes. Ahora se evalúan los planes de control para sus variables clave (KPIV’s) Rango de Importancia al Ciente 10 9 8 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Salidas o CTQ’s Corto Tierra Resistencia Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Entradas del Proceso Total Ensamble A 262 1 10 10 9 Operación B 9 252 2 9 10 Ensamble C 3 10 6 8 218 5 Ensamble D 6 7 6 171 10 Ensamble E 4 8 7 168 9 Prueba Final 4 8 104 11 13 15 12 14 4 7 8 6

61 3B4 Métodos simplificados
Mapa conceptual para cuantificar y dar prioridad a las necesidades del cliente: Lluvia de ideas para identificar una lista de deseos de características y/o soluciones de problemas Ponderar los conceptos listados y considerar los de más alto rango para incluirlos en la encuesta a clientes Desarrollar el cuestionario, cuidar que no se preste a sesgo en las respuestas por las palabras usadas Colectar un rango numérico (1-5 en satisfacción e importancia) para cada uno de los conceptos y graficarlos en un mapa conceptual

62 3B4 Mapa conceptual Atender estos items

63 3.C Resultados del negocio
Métricas de desempeño del proceso Benchmarking Beneficios financieros

64 3C1 Métricas de desempeño de proceso
La gestión de procesos de negocios efectiva (BPM) requiere un sistema integrado de métricas: KIPVs de proveedores: costo, calidad, beneficios y disponibilidad KPOVs de máquinas y procesos: costo, calidad, características y disponibilidad CSF factores críticos de éxito, DPMOs, rendimiento y troughput; utilidades, crecimiento y participación de mercado

65 3C1 Métricas Nivel de negocio - Balanced Scorecard (Kaplan y Norton 1996): Financieras Percepción del cliente Procesos internos del negocio (operaciones) Aprendizaje organizacional y crecimiento Satisfacción de los empleados

66 3C1 Métricas Nivel de operaciones:
Efectividad del negocio, mide que tan bien se satisfacen las necesidades de los clientes (30,000ft) Eficiencia operativa, en función de costo y tiempo requerido para producir el producto Los equipos que ven el impacto de sus esfuerzos en los resultados del negocio, hacen mejoras más efectivas y en forma más eficiente

67 3C1 Métricas Nivel de procesos:
Datos de producción detallados Consideraciones en el sistema de mediciones Lo vital vs lo mucho trivial Enfoque al presente, pasado y futuro Ligadas para cubrir las necesidades de los grupos interesados (accionistas, clientes, empleados, etc.) Deben ser consistentes en todos los niveles de la organización

68 3C1 Métricas para Seis Sigma
Harry introdujo un conjunto de métricas para Seis Sigma: Miden las opiniones de los clientes Determinan los factores CTQs críticos para la calidad de acuerdo al cliente Miden resultados de manufactura de productos (rendimiento, rendimiento real, rendimiento normalizado) Correlacionan las salidas de los procesos a CTQs

69 3C1 Métricas para Seis Sigma
Algunas de las métricas para Seis Sigma más comunes son: D = defectos, U=unidades, O=oportunidades, Y=rendimiento

70 3C1 Ejemplos de defectos / unidad
Determinar DPU en la producción de 100 unidades DPU = D/U = ( )/100=0.46 Si cada unidad tiene 6 oportunidades para defecto (características A, B, C, D, E y F), calcular DPO y DPMO DPO = DPU / O = 0.46/6 = DPMO = 78,333 Defectos 1 2 3 4 Unidades 70 20 5

71 3C1 Relaciones de rendimiento Y
La distribución de Poisson se usa para modelar la ocurrencia de defectos, de forma que:

72 3C1 Ejemplos de rendimiento
Si un proceso tiene una DPU de 0.47 ¿Cuál es el rendimiento Y?. Y = exp (-DPU) = = 62.5% Un proceso tiene 4 pasos secuenciales, sus rendimientos son Y1=0.99, Y2=0.98, Y3=0.97, Y4=0.96. Determinar el rendimiento total y los DPU totales Yrt =0.99x0.98x0.97x0.96 = = 90.35% TDPU = -ln(RTY) = -ln(0.9035) =

73 3C1 Relaciones de sigmas La probabilidad de uno o más defectos es:
P(d) = 1- Y = 1 – FPY o P(d) = 1 – Yrt para varias ops. Si se tiene FPY = 95%  P(d) = 0.05 Entonces la Z a largo plazo se encuentra en tablas como Zlt = sigma y por tanto la Zst a corto plazo es: Zst = (corrimiento) = 3.145 El nivel de calidad Seis sigma con el corrimiento de 1.5 sigma puede aproximarse como:

74 3C2 Benchmarking Proporciona mediciones del desempeño de una empresa comparados con la competencia, es importante para identificar áreas de oportunidad de mejora a nivel negocio u operativo. Se sigue la siguiente secuencia: Determinar las prácticas actuales Seleccionar el área problema Identificar los factores clave de desempeño Comprender los procesos propios y los del competidor Seleccionar criterios de desempeño en base a necesidades y prioridades

75 3C2 Benchmarking Identificar las mejores prácticas
Medir el desempeño dentro de la empresa Determinar los líderes para las áreas a evaluar Buscar una organización con la que se hará la comparación Analizar las mejores prácticas Visitar la organización como un socio benchmark Colectar información y datos del benchmark líder Evaluar y comparar prácticas actuales con benchmark Identificar áreas de mejora potenciales

76 3C2 Benchmarking Modelar las mejores prácticas Repetir el ciclo
Realizar cambios para mejorar niveles de desempeño Extender los cambios en desempeño a toda la empresa Incorporar la nueva información en la toma de decisiones del negocio Compartir los resultados con el socio benchmark Buscar otros lideres benchmark para mejoras futuras Repetir el ciclo Algunos ejemplos de benchmarks que da Juran: Especificaciones del cliente, deseos reales del cliente, competencia actual, el mejor en la industria y mundo

77 3C2 Benchmarking - Omdahl
Ohmdal define al Benchmarking como la mejora continua de una empresa donde: Mide los atributos más relevantes de sus productos, servicios y procesos incluyendo: Operaciones, procedimientos, procesos, desempeño, proyectos, estrategias Compara su propio desempeño contra: El mejor en su clase, líderes industriales, competidores directos, cualquier proceso conocido que es mejor que el de la empresa

78 3C2 Benchmarking - Omdahl
Determina como esas empresas logran un nivel de desempeño superior Usa la información para mejorar su propio desempeño Al final alcanza los mismos niveles de desempeño que el proceso del benchmark Repite el proceso en forma iterativa

79 3C2 Benchmarking no posibles
En algunos casos no se puede hacer benchmark porque: No se conoce al mejor en el mundo No hay procesos de referencia disponibles El mejor en su clase no quiere participar El mejor en su clase es inaccesible por localización o costo Algunas empresas no seleccionan a su competencia como Benchmarks, sino más bien a quienes tienes los mejores procesos en analogía

80 3C2 Benchmarking - resultados
Algunas empresas superan a su benchmark

81 3C2 Benchmarking - Bogan Benchmarking es el proceso de comparar el desempeño actual de proyectos, métodos o procesos con las mejores prácticas, utilizando la información para mejorar el desempeño total de la empresa. Benchmarking de procesos Comparación de procesos discretos como quejas de clientes, facturación, planeación estratégica Benchmarking de desempeño Comparación de productos y servicios contra la competencia, en precio, calidad, tecnología, etc.

82 3C2 Benchmarking - Bogan Benchmarking estratégico
Evaluar como compiten las empresas, identificando estrategias exitosas que han permitido que las empresas tengan éxito en sus mercados Benchmarking de proyectos En general los proyectos enfrentan restricciones comunes de tiempo, costos, recursos y desempeño. Se mejora al final la planeación, programación y control de los proyectos Áreas de ejemplo: introducción de nuevos productos, construcción y nuevos servicios y actividades

83 3C3 Beneficios financieros de los proyectos – análisis costo beneficio
Este análisis se realiza para obtener la aprobación del proyecto por la dirección, se siguen los pasos siguientes: Identificar los beneficios del proyecto Expresarlos en monto, tiempo y duración Identificar los factores de costo del proyecto incluyendo materiales, personal, recursos

84 3C3 Beneficios financieros de los proyectos – análisis costo beneficio
Estimar los costos del proyecto y gastos del periodo Calcular la ganancia neta Determinar si el proyecto se implementará (antes de iniciarlo) o si fue benéfico (después de completarlo) Si no da beneficios, pero la dirección de todas formas quiere implementarlo, ¿qué cambios se deben hacer al análisis de costo beneficio?

85 3C3 Beneficios financieros de los proyectos – Índices financieros
Retorno sobre los activos (ROA) ROA = Ingreso neto por el proyecto / Activos aplicados al proyecto Retorno sobre la inversión (ROI) ROI = Ingreso neto por el proyecto / Inversiones Valor presente neto (NPV), + invertir; - no invertir

86 3C3 Beneficios financieros de los proyectos – Índices financieros
Tasa interna de retorno (IRR): es el tasa de interés que resulta al tener un NPV = 0 Los proyectos con el mayor valor de IRR y que excedan el ROI de la empresa normalmente se aprueban si el capital está disponible En las fórmulas anteriores pueden ser incluidos los impuestos, si se conoce su efecto en los flujos de caja CFs

87 3C3 Beneficios financieros de los proyectos – Índices financieros
Método del periodo de pago: es el tiempo necesario para que los ingresos o beneficios acumulados sean iguales a los costos o egresos, normalmente se ignora el valor del dinero en el tiempo. Es un método simple, y el criterio común es tener una recuperación en 1 a 2 años

88 3C3. Ejemplo de costo beneficio
Un proyecto para reducir el desperdicio tiene los datos siguientes: - Determinar el NPV e IRR - Beneficios del proyecto: Reducción de desperdicio en $700 en mes 3 Reducción de desperdicio en $500 en mes 4 Reducción de desperdicio en $450 en meses 5 y 6 Costos del proyecto: Materiales de entrenamiento $400 en mes 1 Entrenamiento de empleados $840 en mes 2 Reporte de efectividad del proyecto $100 en mes 6

89 3C3 Análisis de decisiones en proyectos
Evaluar áreas potenciales de riesgo de negocio como: Cambios en la tecnología Competencia Falta de materiales Regulaciones y problemas de seguridad e higiene Regulaciones y problemas ambientales

90 3C3 Análisis de decisiones en proyectos
Riesgos asegurables: Daños a la propiedad Pérdidas indirectas como consecuencia de operaciones Responsabilidad legal Personal

91 3C3 Análisis de decisiones en proyectos
Una vez identificados los riesgos, se les asigna una probabilidad de ocurrencia y las consecuencias del riesgo. Se prefieren los proyectos de menor riesgo. Análisis del portafolio de proyectos Cuando hay un portafolio de proyectos, la dirección los compara y puede decidir aprobarlos, posponerlos o rechazarlos, en base al costo beneficio, periodo de pago y análisis del riesgo También se decide en base a sentimientos de éxito

92 3C3 Costos de calidad En los 1950’s y 1960’s las empresas se enfocaron a reportar costos de calidad debido a que: Los productos cada vez eran más complejos Los clientes se volvieron más sofisticados Los proyectos de mejora deben ser justificados en términos monetarios Los costos de calidad son un vehículo para: Determinar el estado de los esfuerzos de control de costos, al inicio son del 25 a 30% del costo de ventas Identificar oportunidades para reducir costos por medio de mejoras sistemáticas

93 3C3 Costos de calidad Los costos de calidad son un vehículo para evaluar los esfuerzos de control de costos e identificar oportunidades de reducción de costos por medio de mejoras al sistema Las categorías de los costos de calidad son: Costos de prevención Costos de evaluación Costos de falla interna Costos de falla externa

94 3C3 Costos de prevención Selección y reclutamiento
Estudios de capacidad Almacenamiento controlado Revisiones de diseño Capacitación en calidad Mantenimiento de equipo y rep. Pruebas de campo Diseño dispositivos de ensamble Pronósticos Orden y limpieza Descripciones de puestos Investigación de mercados Revisiones con el personal Proyectos piloto Planeación Revisión de procedimientos Prueba de prototipos Diseño de calidad Incentivos de calidad Revisiones de seguridad Encuestas Estudios de tiempos y movs. Capacitación Selección y evaluación de prov. Auditorias de proveedores

95 3C3 Costos de evaluación Auditorias Verificación de documentos
Verificación de dibujos Calibración de equipo Inspección final Inspección en proceso Inspección y prueba Reportes de inspección y prueba Pruebas de laboratorio Otros gastos de revisión Pruebas al personal Verificación de procedimientos Inspección de prototipos Inspección de recibo Inspección de embarques Mantenimiento de equipos de prueba

96 3C3 Costos de falla interna
Accidentes Corrección de errores en contabilidad Cambios de diseño Rotación de personal Cambios de ingeniería Tiempo muerto de equipo ** Exceso en Gasto de intereses** Exceso en Inventarios ** Exceso en Manejo de matles. ** Exceso en Gastos de viaje Revisión de fallas ** Normalmente son costos indirectos Obsolescencia por cambios ** Tiempo extra ** Exceso pago en transporte Rediseños Reinspecciones Reparaciones y pruebas rep. Reescritura de documentos Retrabajos Desperdicios Reserva para desperdicios Selecciones

97 3C3 Costos de falla externa
Deudas incobrables ** Atención de quejas de clientes Insatisfacción de cliente ** Avisos de cambio de ingeniería Tiempo muerto de equipo ** Exceso en costos de instalación** Exceso de gastos de interés ** Exceso en inventarios ** Exceso en manejo de matls.** Exceso en gastos de viaje Revisiones de fallas Costos de entrenamiento en campo Demandas legales ** Pérdida de participación de mercado** Obsolescencia por cambios ** ** Normalmente son costos indirectos Tiempo extra ** Penalizaciones ** Exceso de pago en transporte Concesiones de precio ** Errores en precio ** Reclamaciones Rediseños Reinspecciones y pruebas rep. Reparaciones Costos de reabastecimiento Devoluciones Retrabajo y desperdicio Selecciones y gastos de garantía

98 3C3 Costos de calidad óptimos
Al infinito C O S T P R D Costo total de calidad Costo de falla Costo de evaluación Más prevención CALIDAD DE CONFORMANCIA 100%

99 3C3 Secuencia de la mejora con Costos de Calidad
Definir las metas y objetivos de la empresa Traducir las metas de calidad en requerimientos de calidad (AOQ, controles, pruebas especiales) Estimar la capacidad de los procesos actuales Desarrollar proyectos realistas de mejora Determinar los recursos requeridos para los proyectos

100 3C3 Secuencia de la mejora con Costos de Calidad
Preparar las categorías de costos de calidad Asegurar montos reales o estimados adecuados para cada categoría de costos de calidad Contabilidad debe colectar y presentar los datos de costos Identificar las oportunidades de mejora Por Pareto aislar áreas específicas vitales para investigación

101 3C3 Bases de comparación de los costos de calidad
Mano de obra directa Incurrida o planeada (estándar) Costos de manufactura Costo total de lo producido (mano de obra directa + materiales directos y costos indirectos) Costo total de manufactura (costo de lo producido + costos y gastos de ingeniería + reserva para quejas + costo de empaque y embarque)

102 3C3 Bases de comparación de los costos de calidad
Ventas Ventas netas facturadas Valor agregado (ventas netas – materiales directos) Bases unitarias Costos de calidad por unidad producida Costos de calidad referida a producción Los costos de calidad normalmente se resumen mensualmente como el reporte ejemplo.

103

104 3C3 Ventajas del sistema de costos de calidad
Es una herramienta para administrar en base a calidad Alinea calidad y metas de la empresa Proporciona una forma de medir el cambio Mejora el uso efectivo de los recursos Enfatiza hacer las cosas bien a la primera Ayuda a establecer nuevos productos y procesos

105 3C3 Limitaciones del sistema de costos de calidad
No resuelven problemas de calidad Los reportes no sugieren acciones específicas Son susceptibles de gestión inadecuada a corto plazo Es difícil de parear esfuerzos y logros Pueden omitirse costos importantes Costos inapropiados pueden ser incluidos en reportes Muchos costos son susceptibles de errores de medición

106 3C3 Otros riesgos de los costos de calidad
Perfeccionismo en los números Inclusión de no costos de calidad Implicaciones de reducir los costos de calidad a cero Reducir costos de calidad pero incrementar los costos totales de la empresa Subestimación de costos de calidad (prevención)