Contenido Cuál es la situación??? Que es una PMO???

Presentación del tema: "Contenido Cuál es la situación??? Que es una PMO???"— Transcripción de la presentación:

0 Como crear y administrar una oficina de gerencia de proyectos (PMO)
II Jornada de gerencia de proyectos de TI

1 Contenido Cuál es la situación??? Que es una PMO???
Cuál es el camino???

2 Contenido Cuál es la situación??? Que es una PMO???
Cuál es el camino???

3 Los proyectos se enfrentan a retos continuos y los esfuerzos por superarlos generalmente son individuales e insuficientes Los proyectos aún no terminan a tiempo y dentro del presupuesto. Proyectos no hacen parte del proceso de administración organizacional Aproximaciones consistentes y procesos comunes de administración no existen El rol del gerente de proyecto no es reconocido o definido El soporte de la alta gerencia no es consistente o no existe Los gerentes de proyecto se sienten frecuentemente frustrados Diferentes métodos de gerencia de proyectos que frustran las áreas funcionales “sponsors” de los proyectos. Cultura organizacional que no soporta la gerencia de proyectos Métricas no definidas Herramientas no estándares para el control de los proyectos Procesos (40%) Tecnología (20%) Cultura

4 La gran mayoría de las organizaciones administran hoy sus proyectos de una manera NO estructurada
Cultura Cultura Procesos Tecnología Procesos Tecnología Corporativos PYMES Proyectos que fallan Éxito en los proyectos aleatorio y no repetible Proyectos fuera de presupuesto Hitos no alcanzados Muchas actividades, pocos resultados Importante para la empresa Apenas iniciando a administrar proyectos Apenas iniciando Costo y velocidad una restricción Control solo de hitos claves Falta de tiempo de los recursos del proyecto Resolución de problemas puntuales

5 En las empresas existe la necesidad de una PMO como un conector organizacional de TI con la estrategia de negocios El valor que dan los proyectos de TI como apalancador de la estrategia se logra Se tiene un portafolio de proyectos y un plan de tecnología claro y proyectado a varios años Objetivos de la PMO ligados a los objetivos estratégicos de la organización PMO actúa como un punto focal de los proyectos y programas PMO crea una consistencia de la practica de la gerencia de proyectos PMO trata de asegurarse de la entrega de los resultados prometidos a tiempo y dentro del presupuesto

6 En las empresas existe la necesidad de una PMO como un conector organizacional de TI con la estrategia de negocios “ Los proyectos son los vehículos necesarios para los cambios organizacionales emprendidos por las empresas que quieren competir en un mundo con permanentes desafíos y de nuevas oportunidades ”

7 Contenido Cuál es la situación??? Que es una PMO???
Cuál es el camino???

8 Una oficina de gerencia de proyectos (PMO) se define como.....
Una estructura organizacional que asiste a la gerencia de proyectos y la empresa en el logro de los objetivos de negocio, tecnológicos y financieros proporcionando soporte en la iniciación, planeación, ejecución, control y cierre de los proyectos. Esta oficina Administra los recursos del proyecto y mantiene metodologías, estándares y procedimientos dentro del mismo. Desarrolla, selecciona y mantiene herramientas de gerencia de proyectos, plantillas y métricas. Provee entrenamiento en gerencia de proyectos Es la casa de los gerentes de proyectos, donde encuentran el respaldo necesario para administrar sus proyectos dentro del plazo, costo y calidad requeridos, por medio de la utilización de métodos y procesos de planeamiento, acompañamiento y control Tiempo Costo Calidad

9 La naturaleza y magnitud del rol de una PMO varia de organización a organización
Planear el portafolio de proyectos y facilitar la ejecución Desarrollo, estandarización de procesos y metodologías Administración de recursos Gerencia de proyectos Reportar Entrenar Herramientas Auditorias Soporte Control

10 También los niveles de madurez de la PMO varia de organización a organización

11 Los principales procesos o actividades que una PMO realiza tienen que ver con:
Herramientas centralizadas Gobierno y patrocinio Métodos y plantillas Cronogramas maestros Comités de calidad Análisis de riesgos Control de reportes y administración Seguimiento y control Métricas Reportes de status Comunicaciones Administración de calidad Entrenamiento y orientación Administración de problemas Administración del alcance Administración de los cambios

12 Contenido Cuál es la situación??? Que es una PMO???
Cuál es el camino???

13 El proceso de implementación de una PMO es continuo
Mercadeo e introducción en la org Evaluación del estado actual Planeación Desarrollo de la capacidad Mejoramiento continuo Implementación

14 La evaluación de la madurez y del rol de la PMO es un primer paso crítico junto con la definición del objetivo a donde se quiere llevar Estado Actual Estado deseado Planee Introduzca en la org Desarrolle Implemente Mejore Gran cantidad de proceso manual para el reporte del estado de un proyecto Planes de proyecto creados individualmente Reporte de proyectos es centralizado y existen herramientas 80% de los proyectos son revisados por otros PMs Establezca una línea base contra la cual medir Provea un marco de trabajo para el mejoramiento Focalícese en el desarrollo de mejores prácticas Compárese contra el mercado y otras empresas del mismo sector

15 Ejemplo: 10.3 Reporte de desempeño
Para establecer un objetivo y una línea base se recomienda usar los 37 procesos del PMI Ejemplo: 10.3 Reporte de desempeño Estado Actual Entradas Estado deseado Plan de proyecto Resultados de la ejecución Otros registros del proyecto Herramientas y técnicas Revisiones de desempeño Análisis de varianza Análisis de tendencias Análisis de valor ganado Herramientas y técnicas de distribución de información Salidas Reportes de desempeño Requerimientos de cambio

16 Planear la forma en que se enfrentara la implementación de una PMO es el siguiente paso en el proceso Entradas criticas al proceso Medidas de desempeño organizacional Estrategias y objetivos organizacionales Estrategia Establecer una visión para la gerencia de proyectos Desarrollar un “Roadmap” de mejoramiento (definición a nivel de programas) Definir un plan detallado de mejoramiento (proyectos individuales) Factores críticos de éxito Los proyectos deben apalancarse Debe soportar la función de la gerencia de proyectos Las iniciativas deben soportar las 3 Cs Consenso Comunicación Control Objetivos son atados a los hallazgos de la evaluación inicial Estructura de gobierno, liderazgo y protocolos de comunicación Planeación

17 Una de las tareas importantes en la etapa de planeación es la defición de métricas y mecanismos de reporte Oficina de proyectos Area de negocios Area funcional Proyecto Punto de chequeo Reporte mensual Presentacion cada trimestre Reporte mesual Reporte ante comité de IT Reporte de dirección de proyectos PMO Revisión semanal Los mecanismos de reporte “ Disiplina y rigor”

18 Reportes de la oficina de proyectos
Semanal Reporte de status Reporte de valor ganado Gráficos de tendencias del proyecto Análisis de riesgos Asignación de reportes Análisis de ruta crítica Quincenal Reunion de dirección de proyectos Mensual Reporte mensual al comité de operaciones Trimestral Reporte de PMO al comité de gerencia

19 Mercadeo e introducción en la org
Socializar y presentar ante la organización una PMO es un reto cultural Entradas criticas al proceso Requerimientos de los “steakholders” (Necesidades, preocupaciones, expectativas, criterios de éxito) Estrategias organizacionales Estrategia Definición y comunicación de la estrategia Acuerdos de validación negociación Estar dispuestos a dar retroalimentación responder preguntas e incorporar ideas Factores críticos de éxito Comunicación con todos los steakholders y con toda la organización en general (Frecuentemente, diversamente) Lograr soporte y aceptación de una manera temprana. Desde la alta gerencia hasta los gerentes de proyecto Administrar las expectativas. Tiempo, alcance, involucramiento, impactos Responder proactivamente a dudas, preocupaciones y criticas Mercadeo e introducción en la org

20 Desarrollo de la capacidad
La siguiente etapa en este proceso es desarrollar las capacidades y habilidades que debe tener una PMO Dimensiones Estructura, roles y responsabilidades de la PMO Procedimientos políticas y procesos Procesos de los proyectos, guías y metodologías Herramientas y Software Entrenamiento, “coaching” y “mentoring” Desarrollo de las capacidades de comunicación, liderazgo, generar reportes y de ser repositorio único de la la información de los proyectos Estrategia Administrar todo esto como si fueran proyectos individuales Iniciativas que hacen parte de todo el plan de mejoramiento Factores críticos de éxito Lograr la capacidad que sea usable y usado (Gestión del cambio) Integrado con todos los procesos de administración de la organización Soporte incremental de los objetivos planeados y definidos Brazo armado de la alta gerencia y/o de la gerencia de TI Desarrollo de la capacidad

21 Implementar se convierte en la ejecución y salida en vivo del montaje de una PMO. Esta se hace por fases de acuerdo a la planeación Soporte a la transición de una cultura de proyectos Estructuras organizacionales y de los proyectos tipo Descripciones de las funciones, roles y responsabilidades Desarrollo profesional y progreso dentro de la organización Evaluación del desempeño y retroalimentación Estrategias de reconocimiento, premios y planes de compensación Procedimientos y planes de escalamiento Dimensiones Gerentes de proyecto y equipos Staff del PMO Gerentes de departamentos y recursos de los proyectos Factores críticos de éxito Aceptación y adopción por parte de la organización. Mejor asegurar implementaciones de calidad de procesos adecuados Integración del marco de trabajo de los proyectos con la gerencia organizacional Implementación

22 Implementar se convierte en la ejecución y salida en vivo del montaje de una PMO. Esta se hace por fases de acuerdo a la planeación Factores críticos de éxito Lograr administrar el portafolio de proyectos de la organización Conexión entre el negocio y los proyectos que apuntan hacia apalancarla Resolución de “issues” organizacionales Casa de los gerentes de proyecto de la organización Implementación

23 Mejoramiento continuo
Implementar se convierte en la ejecución y salida en vivo del montaje de una PMO. Esta se hace por fases de acuerdo a la planeación Estrategia Continuar evaluando comparando contra el mercado la PMO y las capacidades de la gerencia de proyectos Continuamente evaluando efectividad Proyectos a tiempo dentro del presupuesto y de la calidad esperada Hitos y entregables de acuerdo al plan Beneficios y valor al negocio Involucramiento de la organización Revisiones post-implementación Talleres, presentaciones, encuestas y grupos primarios Nunca estar satisfecho, siempre se puede más Mejoramiento continuo ”La PMO es responsable por hacer la conexión entre el gerente de proyecto y la alta gerencia, por medio de un sistema de feedback que permite el perfeccionamiento continuo de la disciplina en la organización”

24 El impacto de implementar una PMO en las organizaciones hace que se empiecen a obtener beneficios en el tiempo. Estructurado Procesos (40%) Tecnología (20%) Cultura NO ESTRUCTURADO Cultura Valor para el negocio alcanzado Objetivos del proyecto logrados Éxito de proyectos frecuente Estándares implementados Portafolio de proyectos administrado Velocidad y calidad de resultados Progreso predecible Riesgos administrado Procesos Tecnología

25 II Jornada de gerencia de proyectos de TI
Como crear y administrar una oficina de gerencia de proyectos (PMO) Muchas gracias….. II Jornada de gerencia de proyectos de TI