Bienvenidos al 2º encuentro ínter académico 25 de Octubre del 2007 Romeo Marín Hdez.

Presentación del tema: "Bienvenidos al 2º encuentro ínter académico 25 de Octubre del 2007 Romeo Marín Hdez."— Transcripción de la presentación:

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2 Bienvenidos al 2º encuentro ínter académico 25 de Octubre del 2007 Romeo Marín Hdez

3 Nuestra Misión Formar profesionales emprendedores

4 Noticias de cotidiano Mc Donald´s. Luego de recibir la acometida de demandas, tras ser acusada de propiciar la obesidad infantil con sus productos, McDonald´s continúa mostrando su vulnerabilidad en el campo de la nutrición. Fue especialmente afectada por películas y libros como: Fast Food Nation, Super Size Me y Chew On This.

5 Noticias de cotidiano Abuelos Nintendo ¡Niños háganse a un lado! Por que los abuelos se están sumando a la ola de fanáticos de los juegos de video y computadora, ahora promocionados por los fabricantes como ejercicios saludables para el cerebro. “El cerebro tiene plasticidad y puedes fortalecerlo para recuperar funciones”(Andrew Carle, profesor asistente de la Universidad George Mason)

6 Noticias de cotidiano ¡Google e IBM obsequiarán a su clientes software!

7 Naturaleza de la Administración ¿Estratégica? ¿Qué opina Usted?

8 Administración estratégica Es un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias.

9 Administración estratégica Es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en funciòn al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones.

10 Entorno en México ECONÓMICO Apertura Comercial Globalización Desaceleración de la economía de USA, leve Poca recuperación 2º semestre 2006 Alza moderada en los precios del petróleo Bloques Comerciales ( caso China) Deuda externa/Déficit comercial Inflación/tasas de interés, crecimiento Modificación miscelánea fiscal Privatización del sector público (Sector energético) Inversión extranjera No crecimiento del PIB (2006)

11 Entorno en México SOCIAL Tasa de crecimiento poblacional Economía subterránea Perdida de poder adquisitivo Modificación de patrones de conducta, creencias, valores, etc. Desequilibrios sociales,( delincuencia, drogadicción, etc.) POLÍTICO Nuevo sexenio Gobierno Alterno Desconfianza en las instituciones Proceso democratizador Ruptura con el pasado

12 Entorno en México TECNOLÓGICO Nulo de innovación y tecnología Desarrollo de las telecomunicaciones Internet Avances tecnológicos, (Biogenética, sustitutos, etc.)

13 Tendencias de este siglo Globalización y cambio tecnológico Procesos de alta tecnología Hipercompetitividad Ley del más fuerte " el pez grande se come al chico" Conformación de alianzas estratégicas, fusiones y consolidaciones para subsistir Énfasis en la calidad, valor agregado y servicio Marketing de relaciones y microsegmentaciones Pensamiento global y no local Énfasis en la inversión tecnológica Comportamiento ético y moral ante el cliente

14 Consejos para lograr el éxito ¿Serán estrategias? ¡veamos!

15 Estructuras simples, Organizaciones con mínimos niveles jerárquicos. Desarrollo Humano y formación interna de los funcionarios, flexibilidad y rapidez en las decisiones. Operar con las ventajas de la empresa pequeña que son las que hacen grandes a las grandes empresas.

16 Austeridad Mantener la austeridad en tiempos de vacas gordas fortalece, capitaliza y acelera el desarrollo de la empresa y así mismo evita los amargos ajustes drásticos en las épocas de crisis.

17 Modernización Siempre estar activo en la modernización crecimiento, capacitación, calidad, simplificación y mejora incansable de los procesos productivos. Incrementar la Competitividad y Productividad. Reducir gastos y costos guiados siempre por las más altas referencias Mundiales. Compararse con los mejores siempre como si fuéramos atletas.

18 Limitación La empresa nunca debe limitarse a la medida del propietario ni del administrador. No sentirnos grandes en nuestros pequeños corralitos y hacer la mínima inversión en activos no productivos.

19 Trabajo en equipo No hay reto que no podamos alcanzar trabajando unidos, con claridad de objetivos y reconociendo los instrumentos.

20 Las utilidades El dinero que sale de la empresa se evapora, por eso hay que reinvertir las utilidades.

21 Creatividad La creatividad empresarial no solo es aplicable a los negocios sino también la solución a muchos de los problemas de nuestro país.

22 Optimismo El optimismo firme y paciente siempre rinde sus frutos, no euforia ni un optimismo fantasioso.

23 Siempre hay oportunidades Todos los tiempos son buenos para quienes saben trabajar y tienen con que hacerlo.

24 Temporalidad Nuestra premisa es siempre el tener presente que nos vamos sin nada, que sólo podemos hacer las cosa en vida y que el empresario es un creador de riqueza que la administra temporalmente

25 Reinventarse Es el nuevo paradigma, de otra manera la empresa desaparece.

26 Velocidad El entorno se mueve incesantemente y si la empresa no se mueve a ese ritmo o más acelerado, pronto caerá en declive.

27 Baja velocidad La vista se centra en los 30 metros

28 Alta velocidad La vista se centra en el horizonte

29 Mar rojo Caso de muchas empresas que luchan encarnizadamente por el mercado y el liderazgo.

30 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CARACTERÍSTICAS BÁSICAS Saber hacia donde vamos 4Posicionarnos en el futuro 4Analizar la razón de SER 4Capitalizar oportunidades 4Hacer frente a las amenazas 4Mantener e incrementar fortalezas 4Disminuir debilidades 4Analizar Escenarios 4Estructurar Planes de contingencia 4Contar con una metodología de trabajo

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32 Esta estrategia que ha sido formulada por W. Chan Kim & Reneé Mauborgne en su libro " Blue Ocean Strategy ". De la comparación con la visión estratégica de Michel Porter (océanos rojos), los autores proponen la creación de océanos azules:

33 Postulados: 1. No compita en espacio de mercado existente. EN CAMBIO debería crear espacio de mercado no discutido. 2. No golpee la competencia. EN CAMBIO debería hacer irrelevante la competencia. 3. No explote demanda existente. EN CAMBIO debería crear y capturar nueva demanda.

34 4. No haga el intercambio de valor/costo. EN CAMBIO debería romper el intercambio de valor/costo. 5. No alinee el sistema entero de las actividades de una compañía con su elección estratégica de diferenciación o costo bajo. EN CAMBIO debería alinear el sistema entero de las actividades de una compañía en la búsqueda tanto de diferenciación como de costo bajo.

35 La tesis es la necesidad de dejar a un lado la competencia destructiva entre las empresas si se quiere ser un ganador en el futuro, ampliando los horizontes del mercado y generando valor a través de la innovación.

36 Mar Azul Hay que innovarse, reinventarse y estar en el mar donde la competencia es prácticamente nula, donde podamos nadar sin ser devorados por depredadores.

37 La paradoja de la estrategia Por desgracia, la mayoría de las empresas parece ir a la deriva en sus océanos rojos. En una investigación de lanzamientos de negocios en 108 organizaciones, se tiene que el 86% de esos nuevos negocios eran extensiones de líneas, mejoras incrementales a ofertas existentes en el sector, y que apenas un 14% tenía por objetivo crear nuevos mercados o sectores. Aunque las extensiones de línea sí correspondían al 62% de los ingresos totales, entregaban solo 39% de la utilidad total. En contraste, 14% invertido en la creación de nuevos mercados y sectores entregó 38% de los ingresos totales y un sorprendente 61% de las utilidades totales.

38 Finalmente Veamos un Video

39 Reingeniería La necesidad de cambio surge a partir de plantearse un interrogante: “¿estamos haciendo las cosas bien o podríamos hacerlas mejor?”. El cambio es una transformación en los ámbitos económicos, políticos, tecnológicos, administrativos, científicos y sobre todo, en las expectativas del hombre. El cambio es importante porque las organizaciones deben estar acordes a los requerimientos del entorno, para no volverse obsoletas y, por consiguiente, entrar en procesos entrópicos y desaparecer. Michael Hammer James Champy La reingeniería de procesos fue presentada por Michael Hammer y James Champy en el año 1993. Ambos autores presentan su experiencia acumulada principalmente durante la década de los 80'. A partir de ellos se desata una verdadera fiebre mundial en el mundo de los negocios por la aplicación de estos conceptos.

40 Seis Sigma Motorola: En 1988 gana el Premio Nacional de calidad de Estados Unidos con un esfuerzo basado en el objetivo de lograr la “satisfacción total del cliente” (STC) como estrategia de negocio desde 1987. De 1987 a 1991 Motorola redujo su tasa promedio de defectos de 6000 partes por millón (ppm) a 40 ppm. GE continuo con implantar 6 sigma con el objetivo de tener no mas de 3.4 ppm para el año 2000, con beneficios del orden de 6.6 billones de dólares.

41 Seis Sigma Es una metodología para eliminar defectos y variaciones en los procesos con el uso de herramientas estadísticas. σ μ PROBLEMAS REALES PROBLEMAS ESTADISTICOS SOLUCIONES ESTADISTICAS SOLUCIONES REALES x ^ x ~ Y=f(x1,x2…xn) X1=2.5 X2=3.8

42 Ejemplo sigma % Produc tos con calidad Defectos en (ppm) Costos de calidad Clasificación # Palabras Equivocadas 6 99.999663.4 < 10% VentasClase Mundial 1 en una pequeña librería 5 99.9767233 10-15% VentasClase Mundial1 en varios libros 4 99.3796210 15-20% VentasPromedio1 en 31 páginas 3 93.3266,810 20-30% VentasPromedio1.35 por página 2 69.13308,700 30-40% Ventas No-Competitivo 23 por página 1 30.23697,700 30-40% Ventas No-Competitivo 159 por página

43 Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard)

44 El Cuadro de Mando Integral surge por la necesidad de establecer equilibrio entre la gestión financiera y las demás variables que condicionan la vida de una empresa, ofreciendo un método estructurado para seleccionar los indicadores guía para la dirección de la empresa, a través de cuatro perspectivas: –Financiera, –Cliente, –Procesos internos y –Aprendizaje y crecimiento.

45 Antecedentes CMI 1990. Nolan Norton Institute, la división de investigaciones de KPMG, patrocinaron un estudio sobre múltiples empresas sobre “La Medición de resultados en la empresa del futuro”, motivado por la creencia de los enfoques sobre medición de actuación, dependían primordialmente de las valoraciones de la contabilidad se estaban volviendo obsoletos. (Estudio Analog Devices) 1992. El concepto de Cuadro de Mando Integral – CMI (Balanced Scorecard – BSC) fue presentado en el número de Enero/Febrero de la revista Harvard Business Review, en base a un trabajo realizado para una empresa de semiconductores (La empresa en cuestión sería Analog Devices Inc.). Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que el CMI es un sistema de administración o sistema administrativo (Management System), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa.

46 Antecedentes CMI El Cuadro de Mando Integral surge por la necesidad de establecer equilibrio entre la gestión financiera y las demás variables que condicionan la vida de una empresa, ofreciendo un método estructurado para seleccionar los indicadores guía para la dirección de la empresa, a través de cuatro perspectivas: –Financiera, –Cliente, –Procesos internos y –Aprendizaje y crecimiento.