Estructura y diseño organizacional

Presentación del tema: "Estructura y diseño organizacional"— Transcripción de la presentación:

1 Estructura y diseño organizacional
Administración Stephen P. Robbins Mary Coulter décima edición Estructura y diseño organizacional Capítulo 10 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

2 10.1 Diseño de la estructura organizacional
Organizar Distribuir y estructurar el trabajo para cumplir con los objetivos de la organización. Estructura organizacional La distribución formal de los puestos de una organización. Diseño organizacional Un proceso que implica decisiones respecto de seis elementos clave: Especialización del trabajo Departamentalización Cadena de mando Tramo de control Centralización y descentralización Formalización © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

3 Figura 10-1 Propósitos de organizar
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

4 Estructura organizacional
Especialización del trabajo El grado en que las tareas de una organización se dividen en trabajos separados. Cada paso es completado por una persona diferente. La sobreespecialización puede dar como resultado desventajas humanas, como aburrimiento, fatiga, estrés, mala calidad, ausentismo y aumento en la rotación de personal. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

5 Departamentalización por tipo
Funcional Agrupa los puestos de acuerdo con las funciones realizadas. Por productos Agrupa los puestos por línea de productos. Geográfica Agrupa los puestos de acuerdo con el territorio o la geografía. Por procesos Agrupa los puestos con base en el flujo de productos o clientes. Por clientes Agrupa los puestos por tipo de clientes y necesidades. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

6 Figura 10-2 Las cinco formas comunes de departamentalización
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

7 Figura 10-2 (cont.) Departamentalización geográfica
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

8 Figura 10-2 (cont.) Departamentalización por productos
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

9 Figura 10-2 (cont.) Departamentalización por procesos
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

10 Figura 10-2 (cont.) Departamentalización por clientes
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

11 Estructura organizacional (cont.)
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

12 Cadena de mando Línea continua de autoridad, que se extiende desde los niveles más altos de la organización hacia los niveles más bajos, y aclara quién le reporta a quién. Unidad de mando Principio de la administración que establece que nadie debe tener más de un jefe. Tramo de control El número de subordinados que un gerente puede dirigir de forma eficiente y efectiva.

13 Cadena de mando

14 Autoridad de línea Posición de autoridad (dada y definida por la organización) que otorga a un gerente el derecho de dirigir el trabajo de los empleados operativos. Autoridad staff Puestos que tienen cierta autoridad (por ejemplo, reforzamiento de las políticas) pero que han sido creados para apoyar, ayudar y asesorar a las personas que tienen autoridad de línea.

15 Autoridad de línea y staff
_______ Autoridad liínea Autoridad staff OFICINA DEPTO. GERENCIA STAFF STAFF

16 Aplicaciones del diseño organizacional
Estructura simple Organización con poca especialización y formalización, pero con gran centralización. Estructura funcional Organización en la que se agrupan las especialidades ocupacionales por similitud o afinidad. Estructura divisional Organización compuesta por unidades autónomas. Placing organizations into only two categories—mechanistic and organic—does not capture the nuances and realities of modern organizations. The following slides present a number of practical organization design options. We will start with the simple structure—the form that almost all new organizations begin with and that continues to be used by managers of small businesses. Popular in small businesses owned and managed by same person, the simple structure has several characteristics: a low degree of departmentalization, wide spans of control, centralized authority, little formalization, and a flat structure. This fast, flexible structure is inexpensive to maintain and promotes clear accountability. However, as the organization grows, low formalization and high centralization can cause information over-load at the top. And, this structure is risky because everything depends on one person. .

17 Estructura funcional DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS FINANZAS MERCADOTECNIA PRODUCCIÓN DIRECCIÓN GENERAL © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

18 FINANZAS – PRODUCCIÓN - COMERCIALIZACIÓN – RECURSOS - HUMANOS
Estructura divisional PRESIDENTE SERVICIOS CORPORATIVOS SERVICIOS CORPORATIVOS DIVISIÓN LUBRICANTES DIVISIÓN COMBUSTIBLES DIVISIÓN QUÍMICOS FINANZAS – PRODUCCIÓN - COMERCIALIZACIÓN – RECURSOS - HUMANOS © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

19 Otras estructuras organizacionales
Estructura matricial Organización mediante la cual se designa a los especialistas de los departamentos funcionales para que trabajen en uno o varios proyectos, encabezados por un gerente del proyecto. Estructura basada en equipos Organización compuesta totalmente por grupos o equipos de trabajo. Organización sin fronteras Organización que no está definida ni limitada por las fronteras o las categorías que imponen las estructuras tradicionales. The matrix structure assigns functional specialists to interdisciplinary teams that are supervised by project leaders. This structure combines product departmentalization and functional departmentalization. In smaller companies, the team structure can define the entire organization. More often, especially in larger organizations, the team structure complements what is typically a bureaucracy. Such an arrangement allows the organization to achieve the efficiency of standardization while gaining flexibility. The boundaryless organization is made possible by networked computers that expedite communication across intra-organizational and inter-organizational boundaries. The elimination of boundaries in contemporary organizations is being driven by global markets and competitors, innovative technology, and volatile business environments. This method minimizes the chain of command, limits spans of control, and replaces departments with empowered teams. Cross-hierarchical teams, participative decision making, and 360 degree performance appraisals dismantle vertical boundaries. Cross-functional teams, project-driven activities, lateral transfers, and job rotation minimize horizontal boundaries. Globalization, strategic alliances, customer-organization linkages, and telecommuting overcome external boundaries.

20 Ejemplo de estructura matricial
DIRECCION GENERAL FINANZAS INVESTIGACIÓN RECURSOS HUMANOS INGENIERÍA MERCADOTECNIA Y DESARROLLO EQUIPO “A” PRODUCTO EQUIPO “B” PRODUCTO GERENTES DE EQUIPO EQUIPO “C” PRODUCTO EQUIPO “D” PRODUCTO .

21 Estructura organizacional (cont.)
Tramo de control El número de empleados que un gerente puede supervisar de manera eficiente y efectiva. La amplitud del tramo depende de: Las habilidades y capacidades del gerente. Las características de los empleados. Las características del trabajo que va a realizarse. La similitud de las tareas. La complejidad de las tareas. La proximidad física de los subordinados. La estandarización de las tareas. La sofisticación del sistema de información de la organización. La fortaleza de la cultura de la organización. El estilo preferido del gerente. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

22 Figura 10-3 Comparación de tramos de control
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

23 Estructura organizacional (cont.)
Centralización El grado en que las decisiones se toman en los niveles superiores de la organización. Organizaciones en las que los gerentes de nivel alto toman todas las decisiones, y los empleados de nivel inferior simplemente las cumplen. Descentralización Organizaciones en las que la toma de decisiones se deja a los gerentes que están más cerca de la acción. Otorgamiento de facultades de decisión a los empleados Dar a los empleados más autoridad (poder) para tomar decisiones. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

24 Figura 10-4 Factores que influyen en el grado de centralización y descentralización
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

25 Figura 10-4 (cont.) Factores que influyen en el grado de centralización y descentralización
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

26 Estructura organizacional (cont.)
Formalización El grado en que los trabajos de una organización están estandarizados y las reglas y procedimientos guían el comportamiento de los empleados. Los puestos muy formalizados ofrecen poca discreción sobre lo que tiene que hacerse. La baja formalización significa menores restricciones a la forma en que los empleados hacen su trabajo. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

27 Figura 10-5 Organizaciones mecanicistas frente a orgánicas
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

28 10.2 Factores de contingencia
Las decisiones estructurales se ven influidas por: La estrategia general de la organización. La estructura de la organización sigue a la estrategia. El tamaño de la organización. Las empresas cambian de orgánicas a mecanicistas conforme aumentan de tamaño. La tecnología que usa la organización. Las empresas adaptan su estructura a la tecnología que usan. El grado de incertidumbre del entorno. Los entornos dinámicos requieren estructuras orgánicas; las estructuras mecanicistas necesitan entornos estables. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

29 Factores de contingencia (cont.)
Marcos de las estrategias: Innovación Buscar la ventaja competitiva mediante innovaciones únicas e importantes favorece una estructuración orgánica. Minimización de costos Enfocarse en controlar estrictamente los costos requiere que la organización tenga una estructura mecanicista. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

30 Factores de contingencia (cont.)
Estrategia y estructura El logro de los objetivos estratégicos se facilita con los cambios en la estructura organizacional que acomodan y apoyan el cambio. Tamaño y estructura A medida que una organización crece, su estructura tiende a cambiar de orgánica a mecanicista con mayor especialización, departamentalización, centralización, reglas y normas. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

31 Factores de contingencia (cont.)
Tecnología y estructura Las organizaciones adaptan sus estructuras a su tecnología. Clasificación de Woodward de las empresas según la complejidad de su tecnología: Producción de unidades simples o pequeños lotes. Producción masiva de grandes lotes. Producción por procesos en procesos continuos. Tecnología rutinaria = organizaciones mecanicistas. Tecnología menos rutinaria = organizaciones orgánicas. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

32 Factores de contingencia (cont.)
Incertidumbre del entorno y estructura Las estructuras organizacionales mecanicistas tienden a ser más eficaces en entornos estables y sencillos. La flexibilidad de las estructuras organizacionales orgánicas se adapta mejor a los entornos dinámicos y complejos. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

33 10.3 Diseños organizacionales comunes
Diseños tradicionales Estructura simple Departamentalización baja, amplios tramos de control, autoridad centralizada, poca formalización. Estructura funcional Departamentalización por función: Operaciones, finanzas, marketing, recursos humanos, e investigación y desarrollo de productos. Estructura divisional Formada por unidades o divisiones de negocios separadas con una autonomía limitada bajo la coordinación y control de la corporación matriz. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

34 Figura 10-7 Fortalezas y debilidades de los diseños organizacionales tradicionales
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

35 Figura 10-8 Diseños organizacionales contemporáneos
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

36 Figura 10-8 (cont.) Diseños organizacionales contemporáneos
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

37 Diseños organizacionales (cont.)
Diseños organizacionales contemporáneos Estructuras de equipo Toda la organización está formada por grupos de trabajo o equipos autodirigidos de empleados a los que se les han otorgado facultades de decisión. Estructuras matricial y de proyectos Se asignan especialistas de diferentes departamentos funcionales para que trabajen en proyectos dirigidos por gerentes de proyecto. Los participantes matriciales y de proyectos tienen dos gerentes. En las estructuras de proyectos, los empleados trabajan continuamente en proyectos, pasando a otro cuando concluyen. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

38 Diseños organizacionales (cont.)
Diseños organizacionales contemporáneos (cont.) Organización sin límites: Un diseño organizacional flexible y no estructurado cuya intención es echar por tierra las barreras externas entre la organización y sus clientes y proveedores. Elimina límites internos (horizontales): Elimina la cadena de mando. Tiene tramos de control sin límites. En lugar de departamentos, emplea equipos a los que otorga facultades. Elimina los límites externos: Usa estructuras organizacionales virtuales, de red y modulares para acercarse a las partes interesadas. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

39 Eliminación de límites externos
Organización virtual Una organización que consiste en un pequeño grupo de empleados de tiempo completo que contrata especialistas temporales para trabajar en las oportunidades que surjan. Organización de red Una pequeña organización que contrata proveedores externos para realizar sus principales funciones de negocio (como la manufactura) para concentrarse en lo que hace mejor. Organización modular Una organización manufacturera que utiliza proveedores externos para proporcionar los componentes de los productos para sus operaciones de ensamble final. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

40 Desafíos actuales del diseño organizacional
Comunicación con los empleados: Empleados muy móviles y dispersos. Construcción de una organización que aprende. Manejo de problemas estructurales globales: Implicaciones culturales de los elementos de diseño. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

41 Diseños organizacionales (cont.)
La organización que aprende Una organización que ha desarrollado la capacidad de aprender continuamente, de adaptarse y cambiar mediante la práctica de la administración del conocimiento por parte de los empleados. Características de una organización que aprende: Un diseño de organización abierta basada en equipos que otorga facultades de decisión a sus empleados. La información se comparte de manera amplia y abierta. Un liderazgo que proporciona una visión compartida del futuro de la organización. Una fuerte cultura de valores compartidos, confianza, apertura y sentido de comunidad. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.