La Informática y la Organización

Presentación del tema: "La Informática y la Organización"— Transcripción de la presentación:

1 La Informática y la Organización
M.C. Juan Carlos Olivares Rojas

2 Agenda Importancia de la función informática. Importancia de la administración de la función informática. La función Informática y su relación con el ciclo competitivo de las organizaciones. Tendencias de las tecnologías de información.

3 Agenda Nuevas responsabilidades del directivo informático. Ubicación en las diferentes estructuras organizacionales.

4 Importancia de la función informática
La informática es un galicismo originado del tratamiento automático de la información. La información permite conocer la realidad, interactuar con el medio físico, apoyar la toma de decisiones, y evaluar las acciones de individuos y de grupos.

5 Importancia de la F. I. Actualmente se vivimos en una sociedad llena de información a la que se ha denominado sociedad del conocimiento. La función de un administrador guiar a las organizaciones hacia el logro de metas y objetivos. Esto se logra con y por medio de personas y otros recursos, en este caso recursos tecnológicos.

6 Importancia de la F. I.

7 Importancia de la F. I Jerarquía de Conceptos

8 Importancia de la F.I. La administración se compone de 4 procesos bien definidos: Planeación Organización Dirección Control Los principios generales de la administración son:

9 Importancia de la F. I. División del trabajo Autoridad Disciplina
Unidad de mando Unidad de dirección Subordinación de los intereses particulares a los generales Renumeración Centralización*

10 Importancia de la F. I. Cadena escalar Orden Equidad
Estabilidad en la permanencia del personal Iniciativa Espíritu de grupo

11 Importancia de la F. I. Vivimos en un mundo lleno de computadoras: cajeros automáticos, relojes, celulares, etc. La administración de la función informática se vuelve esencial. Definir el concepto de función informática es sumamente difícil, es como definir el concepto de tiempo.

12 Importancia de la F. I. La F. I. Consiste en las mejores prácticas para evitar el despilfarro computacional. La administración de los recursos tecnológicos y humanos es parte de la Función Informática. En general en México hasta hace poco la función informática se administraba.

13 Importancia de la F. I. De acuerdo con cifras oficiales, el gasto total en productos de software y tecnologías de información en México durante 2008 fue cercano a los 1,000 millones de dólares; sin embargo, sólo una fracción de esta demanda fue satisfecha por empresas nacionales.

14 Importancia de la F.I. Las elevadas importaciones se deben, en parte, al alto número de empresas consultoras de origen extranjero. Las empresas filiales de compañías extranjeras representan alrededor del 30 por ciento de sus asociados pero concentran alrededor del 75 por ciento de las ventas.

15 Importancia de la F.I. El perfil actual de la industria nacional resulta mayoritariamente de micro y pequeñas empresas (83%). Las empresas desarrolladoras de software (definición del PROSOFT), son de un tamaño muy inferior al promedio internacional que es de 250 empleados.

16 Importancia de la F.I. Clasificación de empresas desarrolladoras de software: Número de Empleados Número de Empresas Porcentaje Micro 1 a 10 619 41% Pequeña 11 a 50 629 42% Mediana 51 a 100 130 9% Grande Más de 100 114 8%

17 Importancia de la F.I. Factores críticos de éxito de la industria de software en México: México cuenta con buena dotación de capital humano e infraestructura tecnológica, pero la calidad de la mano de obra y el costo de acceso a la infraestructura son un freno para la competitividad de la industria.

18 Importancia de la F.I. Puntos Fuertes:
La matrícula en áreas de TI crece de manera exponencial. Se tiene la mejor infraestructura tecnológica en latinoamérica después de Brasil.

19 Importancia de la F.I. Puntos débiles:
Existe poca investigación y falta de acceso a créditos. La mano de obra es calificada pero requiere de mucho tiempo de entrenamiento. A pesar de que se cuenta con mucha infraestructura de TI, el uso de ésta es cara.

20 Importancia de la F. I. La oferta de la industria está muy orientada a la provisión de servicios. Las servicios con mayor contribución a la oferta son: Desarrollo e Integración Mantenimiento y Soporte de Software Consultoría

21 Importancia de la F.I. En México como en muchos países subdesarrollados la brecha digital es muy marcada. Tarea: para el lunes leer un artículo técnico o de divulgación que hable del caso de éxito de la India en TI. Se deberá traer el artículo original así como una lectura crítica (ideas principales, puntos fuertes y débiles, propuesta de mejora).

22 Importancia de la F.I. ¿por qué los Estadounidenses y Canadienses prefieren la mano de obra Hindú si al final de cuentas en México se tienen muchos factores críticos de éxito como: la cercanía, afinidad cultural, menores costos de mano de obra y fácil traslado?

23 Importancia de la F.I. Análisis FODA de la industria del software en México FORTALEZAS Uso horario similar Afinidad cultural Proximidad y fácil traslado Menores costos de mano de obra Buena infraestructura aunque más costosa TLCAN Estabilidad política Bajo riesgo geopolítico DEBILIDADES Oferta limitada de mano de obra calificada Escaso manejo del inglés Niveles de certificación de las empresas mexicanas Estructura de la industria de TI Temas de seguridad y corrupción Falta de experiencia de las empresas en proyectos grandes de México Acceso a capital Carga y legislación laboral OPORTUNIDADES Asociación con jugadores globales de desarrollo de TI canadienses Amplio espacio para el apoyo efectivo del gobierno Generar una masa crítica de mano de obra calificada AMENAZAS Alta competencia de países emergentes en el mercado de TI (Brasil, Rusia, China y Filipinas) Incrementos en el costo de la mano de obra Constante innovación tecnológica

24 Importancia de la F.I. Investigación sobre parques tecnológicos en México. Análisis FODA del ClusterTIM (Parque tecnológico de Tres Marías en Morelia, Michoacán). Para mañana jueves. En papel de rotafolio. Equipos de dos personas. A continuación se muestra una radiografía de la industria del software en México.

25 Tipos de Organización

26 Esquema de Contratación

27 Edad

28 Escolaridad

29 Género

30 Antigüedad

31 Salarios

32 Salarios

33 Salarios

34 Salario Internacional

35 Salario Tipo de Organización

36 Salario por Función

37 Salario por Rango Edad

38 Salario Grado de Estudios

39 Conocimiento y Habilidades

40 Conocimiento y Habilidades

41 Plataformas

42 BD

43 Otras habilidades

44 Certificaciones

45 Certificaciones

46 1.2 Importancia de la administración de la función informática
El problema principal que se tiene en México es que no se administra de forma correcta las tecnologías de la información ni los procesos que la información conlleva dentro de las organizaciones. Cuando se logra administrar generalmente se hace de manera descentralizada.

47 AFI El área de informática es un área de servicio, cuyo objetivo es apoyar al resto de las áreas de la organización. Por tanto debe hacerse conciencia de lo siguiente: El 10% de la productividad del personal del área de informática debe ver hacia dentro. El 90% restante debe proyectarse hacia fuera.

48 AFI Es de suma importancia que se realice el proceso de planeación estratégica y táctica en un departamento de sistemas. Es importante manejar una adecuada estructura del departamento. Dirección de Informática Gerencia de Desarrollo sistemas técnico Consultoría Técnica a usuarios Servicios de cómputo

49 Importancia de la AFI Un Informático debe de aprender a delegar el uso de la tecnología, y entender que no se debe delegar la propia tecnología (es decir no se puede dejar que cada quien tenga los programas, sistemas, o lenguajes que quiera en sus PC) sino delegar su uso. Un informático no es responsable del uso de la tecnología pero si del desempeño y funcionalidad de la misma.

50 1.3 La función Informática y su relación con el ciclo competitivo de las organizaciones
Es de suma importancia conocer el control interno de una organización para poder mejorar el desarrollo de la empresa a través del uso de tecnologías informáticas.

51 AFI en las Organizaciones
El origen de los Sistemas de Información está íntimamente relacionado con el origen de las organizaciones a tal punto que un Sistema de Información no puede existir sino existe una organización. Los Sistemas de Información han evolucionado conforme lo han hecho las empresas.

52 Ecosistema de la Industria

53 El negocio y su entorno

54 Fundamentos de los Negocios

55 Estructura Jerárquica Actual

56 La organización y su ambiente

57 Organización Formal

58 Esquema de una Organización

59 TI y las Organizaciones

60 Organizaciones de Ayer
Escenario economía cerrada Compañías orientadas a producir un producto o servicio. Mercado con capacidad de absorber a todos. Comercialización y venta fácil.

61 Organizaciones de Hoy Escenario de una economía abierta
Compañías orientadas a servir al cliente Entorno altamente competido. Comercialización y venta claves para la supervivencia.

62 Entornos de Trabajo Amigables

63 Entornos de Trabajo Amigables

64 Organizaciones Tradicionales
Deseo de Estabilidad Múltiples Niveles Administrativos Reducción de riesgos Toma decisiones lenta, central. Respuesta al cliente tardada Miembros especialistas Importa jerarquía, control Tamaño grande, inflexibilidad Medio comunicación: Papel

65 Organizaciones Tradicionales

66 Organizaciones Modernas
Dinámicas Plana, esfera de comunicaciones Explota nuevas oportunidades Información disponible para todos. JIT en la Información Miembros con conocimiento/autodirección. Autoridad y mando circular. (Trabajo en equipo) Esbeltas Medio de comunicación: Electrónicos.

67 Organización y TICs Las Organizaciones intentan conjuntar dos visiones para realizar su negocio: Visión del negocio Visión de TI En general esta integración ha sido compleja y problemática sin alcanzar una visión común del negocio VN: Especificar y mejorar sus procesos (análisis del negocio)

68 Organizaciones y TICs Sin embargo las Organizaciones son cada vez más dependientes de sus sistemas informáticos cuentan con diversidad de sistemas que tienen entre sí dependencias complejas estos sistemas han ido creciendo en forma separada y heterogénea Los avances en tecnología y los cambios en los requerimientos del negocio se retroalimentan y deben ser gestionados

69 Valor del Negocio

70 Áreas de una Organización

71 Cadena de Valor de los Negocios

72 Trinomio de los SI

73 Entorno de los SI

74 Perspectiva de la AFI

75 Importancia de los SI Lo que una empresa desea hacer dentro de 5 años dependerá de lo que sus sistemas puedan hacer Incrementar su mercado Convertirse en el productor de alta calidad o bajo costo Desarrollar nuevos productos Incrementar la productividad de los empleados Depende del tipo y calidad de información

76 Sistemas Empresariales

77 Tipos de Sistemas de Información

78 TPS-MIS

79 Ejemplo de SI

80 Ejemplo de SI

81 Ejemplo de SI

82 Ejemplos de SI

83 Actividad de Reflexión
Nicholas Carr, de Harvard Business Review escribió un artículo “TI no importan” ...Porque todas las empresas pueden comprar TI en el mercado, ...porque cualquier ventaja obtenida por una compañía puede ser fácilmente copiada por otra compañía,

84 Actividad de Reflexión
...porque TI es ahora un comodity basado en estándares (como Internet) que cualquier compañía puede usar ...no es ya un factor diferenciador en el desempeño de una compañía.

85 1.4 Tendencias de las tecnologías de información
1.4.1 Tendencias de hardware, software datos y comunicaciones La calidad total en la administración de tecnologías de la información Reingeniería de la administración de tecnologías de la información.

86 Tendencias de hw, sw, datos y comunicaciones
Cuando se habla de tendencias, se habla de dirección y de la posibilidad de que en un futuro ciertas tecnologías que todavía no tienen nombre y apellido, alcancen la madurez como para ser viables. El futuro ambiente tecnológico, deberá considerar la adaptación de modelos de negocio centrados en la Web.

87 Tendencias Las tendencias se pueden medir de manera eficiente a través de estadísticos. Las tecnologías emergentes puede ser un factor crítico de éxito para muchas organizaciones pero sino es administrada de forma eficiente puede ser la punta del iceberg de un fracaso evidente.

88 Estadísticas E-Commerce
En México xisten 17.8 millones de computadoras, de las cuales 11.1 millones cuenta con acceso a Internet. Existen 75.6 millones de usuarios de telefonía celular. De los 6.5 millones de enlaces a Internet, 6.1 son de banda ancha.

89 Estadísticas de E-Commerce
Un poco más del 20% de los Internautas maneja un Blog. 58% Internautas utilizan chats 86% Utilizan un buscador 40% Utilizan mensajes SMS Existen muchas empresas de consultoría que se especializan en tendencias del área informática como IDC y Gartner.

90 Pronóstico Gartner 2007 Código abierto Virtualización
Registro de servicios y repositorios Suites para la gestión de procesos de negocios Enterprise Information Management Cómputo ubicuo Acceso a la información Web 2.0 – AJAX Rich Clients Web Mashup Composite Model Inteligencia colectiva y comunidades

91 Pronóstico Gartner 2008 Green IT Unified Communications
Business Process Modeling Metadata Management  Virtualization 2.0 Mashup & Composite Apps  Web Platform & WOA  Computing Fabric Real World Web   Social Software  Software as a service (SaaS) is becoming a viable option in more markets and companies must evaluate where service based delivery may provide value in Meanwhile Web platforms are emerging which provide service-based access to infrastructure services, information, applications, and business processes through Web based “cloud computing” environments. Companies must also look beyond SaaS to examine how Web platforms will impact their business in 3-5 years.

92 Pronóstico Gartner 2009 Virtualization. Cloud Computing.
Servers-Beyond Blades. Web-Oriented Architectures. Enterprise Mashups. Specialized Systems. Social Software and Social Networking. Unified Communications. Business Intelligence. Green IT.

93 Tendencias en TICs

94 Hardware $110 billones de dólares gastados anualmente en los Estados Unidos. Dominio de chips procesadores 64-bits de Intel, AMD, e IBM al nivel de cliente y servidor. Servidores de blade “hoja” reemplazan servidores de “caja”. El manejo de mainframe es considerable en empresas grandes.

95 Microprocesadores

96 Sistemas Operativos $100 billones USD en los Estados Unidos
Dominio contínuo de S.O. Microsoft en el cliente (95%) y en el mercado portátil de mano (45%) Dominio creciente de Linux (UNIX) en el mercado de servidores corporativos (85%). Las PyMEs manejan servidores basados en Windows NT.

97 Software Empresarial $165 billones gastados anualmente en los Estados Unidos para infraestructura de software empresarial básica. SAP, Oracle, PeopleSoft (ahora Oracle), y Siebel dominan este mercado. Firmas de software intermedio (Middleware) como BEA y JD Edwards sirven a firmas más pequeñas, y trabajan también en el campo de servicios Web.

98 Administración de Datos
$70 billones gastados anualmente en los Estados Unidos. Oracle y IBM continúan dominando el mercado de software de bases de datos. Microsoft (SQL Server) y Sybase tienden a servir firmas más pequeñas. MySQL es utilizada en su mayor parte en firmas de tamaño pequeño a mediano.

99 Capacidad de Discos Duros

100 Costos por Megabit

101 Administración de Datos
$35 billones gastados anualmente en los Estados Unidos para almacenamiento físico en disco duro. El mercado de disco duro se está consolidando alrededor de unas pocas firmas muy grandes como EMC y firmas más pequeñas de disco duro para PC como Seagate, Maxtor, y Western Digital.

102 Fuentes de Datos

103 Redes y Telecomunicaciones
$700 billones de USD gastados anualmente en servicios de telecomunicaciones. Redes de Firmas Empresariales casi completamente Linux o UNIX. Cisco, Lucent, Nortel, y Juniper Networks continúan dominando el hardware de redes.

104 Redes y Telecomunicaciones
El mercado de servicios de telecomunicaciones es altamente dinámico con MCI, AT&T, y Sprint proveyendo la mayoría de los servicios de líneas troncales para Teléfono e Internet. Crecimiento de servicios no telefónicos Wi-Fi y Wi-Max, y telefonía por Internet. Auge del Triple-Play.

105 Seguridad TI

106 Redes de Sensores

107 Internet $32 billones USD gastados anualmente en Infraestructura de Internet en los Estados Unidos. Mercado de hardware de servidor Internet concentrado en Dell, HP, y IBM. Apache continúa siendo el software de servidor de Web dominante, seguido por el servidor IIS de Microsoft .

108 Redes Heterogéneas

109 Consultoría $130 billones USD gastados anualmente en los Estados Unidos en consultoría (desarrollo) Aproximadamente 85% de la Consultoría de empresas en los Estados Unidos involucra consultoría de negocios de TI. IBM es la empresa más grande de consultoría con Servicios Globales IBM.

110 Otras Tendencias Uso de Grid-Computing, Cloud-Computing, software bajo demanda. Servicios Web y arquitectura orientada a servicios (SOA). 30%-50% del presupuesto de una empresa para el desarrollo de software es para darle mantenimiento. Subcontratación (outsourcing) de Software.

111 Otras Tendencias Ejemplo: Dow Chemical contrató a IBM por $1.1 billones para crear un sistema de comunicación integrado para 50,000 empleados en 63 países. ¿Por qué no construiría este Sistema Dow mismo? Otra de las tendencias de IT es el Software de Integración de Aplicaciones Empresariales (EAI). El objetivo es lograr un entorno de información integrado a lo largo de toda la empresa, reducir costos, incrementar fiabilidad, y adoptar las mejores prácticas de negocio, las cuales están capturadas por el software.

112 Servicios Web

113 EAI

114 Sistemas Inteligentes

115 Inteligencia de Negocios

116 Cubos de Datos

117 Calidad en la Admon. Total
La administración total se centra la atención en los clientes, el benchmarking, el mejoramiento continuo El benchmarking es un proceso que permite identificar las mejores prácticas en un determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la operativa interna de la empresa.

118 Reingeniería de la AFI La reingeniería de los procesos surge como respuesta a las ineficiencias propias de la organización funcional en las empresas y sigue un método estructurado consiste en identificar los procesos clave de la empresa asignar responsabilidades sobre dichos procesos a un “propietario” definir los limites del proceso medir el funcionamiento del proceso entre otros.

119 Proceso de negocios Un proceso de negocios es un conjunto de pasos o actividades relacionadas en las que intervienen gente, información y otros recursos para crear valor. Los procesos de negocios se integran de pasos que se pueden identificar en el tiempo y el espacio Tiene un principio y un fin

120 Procesos de Negocios Tienen entradas y salidas
Tiene un grado de formalización pero no necesitan ser totalmente estructurados

121 Procesos de negocios Los procesos de negocios son la manera más común de mejorar el desempeño de los sistemas de trabajos ya que podemos cambiar el procesos de negocios cambiando, eliminando o agregando pasos al proceso o también cambiando los métodos de cómo se usan estos pasos

122 Proceso de Negocios

123 Proceso de Negocio

124 Modelado Procesos Negocios

125 Modelado de procesos El modelado de procesos es en si mismo el proceso de negocios. Es la subdivisión del proceso de negocios en sus elementos básicos con el propósito de poderlos estudiar y mejorarlos

126 Modelado de Procesos de Negocios
El modelado de procesos es esencial en el desarrollo de los sistemas de información ya que nos ayuda a identificar el problema que el sistema de información deberá resolver y la manera en como deberá resolverlo

127 Modelo en las Organizaciones
Modelo es un conjunto de conceptos que permiten construir una representación organizacional de la empresa. Dos enfoques: Funcional (Tradicional) Proceso ORGANIZACIONES POR PROCESOS ORGANIZACIONES TRADICIONALES PROCESOS

128 Enfoque Funcional VERTICAL
Las funciones buscan la optimización de sus propios resultados a costa, normalmente de la suboptimización de la organización global. El cliente común de las funciones, no es el cliente externo, sino la Dirección general. Por tanto, dichas áreas buscarán que sus resultados satisfagan sus objetivos funcionales a los ojos de su superior. No se sabe como se añade valor. Las funciones pasan a ser más importantes que los clientes. Algunas responsabilidades caen entre departamentos (responsabilidades compartidas).

129 Enfoque de Procesos HORIZONTAL
El modelo incluye : El cliente, el producto y el flujo de trabajo; Nos ayuda a percibir como las tareas se hacen por medio de Procesos que rompen las barreras funcionales. Muestra las relaciones internas entre cliente – suministrador por medio de las cuales se producen los productos y servicios.

130 Función vs. Proceso Función: identificada por un verbo. Es continua.
Comercializar Fabricar Vender Expedir Comprar Proceso: identificado por verbo+sustantivo. Tiene un inicio y un fin. No es continuo. Tomar un pedido Ensamblar un pieza Facturar a un cliente Solicitar materiales

131 ¿Qué es el Modelado del Negocio?
Es una técnica para modelar procesos del negocio. El Modelo de negocio provee una manera de expresar los procesos del negocios en términos de actividades del negocio y comportamiento colaborativo. EMPRESA INPUT OUTPUT

132 Procesos de Negocios Las aplicaciones empresariales están diseñadas para apoyar la coordinación e integración de procesos que abarcan toda la empresa. Ejemplos de estas Aplicaciones empresariales se muestran a continuación: Sistemas de administración de la cadena de suministro (SCM).

133 Procesos de Negocio Sistemas de administración de relaciones con clientes (CRM). Sistemas de administración del conocimiento (Business Intelligence). Sistemas Integrales que abarcan los procesos de la organización, llamados ERP (Enterprise Resource Plannig).

134 Procesos de Negocio Los Sistemas de Administración del Conocimiento recolectan todo el conocimiento y experiencia relevantes en la empresa y la hacen disponible donde y cuando sea necesaria para apoyar los procesos de la empresa y las decisiones administrativas. También enlazan a la empresa a fuentes externas de conocimiento.

135 Reingeniería de Procesos de Negocios
Es la actividad por medio de la cual se puede implementar el proceso de mejora continua en las organizaciones para lograr la administración de la calidad total. El proceso de reingeniería es un proceso netamente creativo que debe ser medido para contrastar su efectividad. No puede haber reingeniería si previamente no hay ingeniería de un proceso

136 Caso de Estudio: Reingeniería del Software
Sucede que si una aplicación necesita ser modificada constantemente y no tiene una metodología de seguimiento del desarrollo del proyecto, la modificación del software se vuelve sumamente complicada. El mantenimiento de software en algunos casos puede llegar a ser del 60% del total de costos del proyecto.

137 Reingeniería del Software
Aún cuando un software se haya desarrollado con la mejor metodología de software tendrá que ser modificado en un futuro por algún motivo, debido a que lo único constante es el cambio. Los tipos de mantenimiento de Software son: correctivo, adaptativo, mejoras o mantenimiento de perfeccionamiento, mantenimiento preventivo o reingeniería. Reingeniería del Software

138 Reingeniería del Software
El 80% del tiempo del desarrollo del software se ocupa en la adaptación del software a su ambiente externo. La reingeniería de software es costosa y consumidora de tiempo. La reingeniería es una actividad de reconstrucción, preferible de realizar antes de que se “derrumbe” la obra. Reingeniería del Software

139 Reingeniería de Software
Antes de derribar una casa, quizás se necesita corroborar que está mal. La reingeniería es un proceso que altera los elementos internos de toda obra, no es una sola remodelación de la fallada. Generalmente se siguen los siguientes pasos para aplicar reingeniería: Reingeniería de Software

140 Reingeniería de Software
Análisis de Inventario Reestructuración de Documentos INGENIERÍA INVERSA Reestructuración de Códigos Reestructuración de Datos Ingeniería directa

141 Se aplica para obtener un modelo detallado de análisis, ingeniería de requerimientos, diseño y en algunos casos implementación teniendo una solución, la cual es una actividad consumidora de tiempo. Tanto la Ingeniería Inversa como la Reingeniería en la mayoría de las licencias de Software se encuentran penadas por la ley. Ingeniería Inversa

142 Actividad En equipos de 3 personas realizar el modelado del proceso de un tipo de baile en particular. El modelado deberá indicarse a nivel de pies (pasos de baile) e indicar lo que sucede con los brazos, caderas y otros elementos. El documento de modelado deberá ser capaz de ser ejecutado por otros (claridad)

143 Pasos de Baile

144 Pasos de Baile El modelado es diferente para cada grupo de personas. Los modelos visuales son más representativos. Es difícil distinguir en algunos casos el tipo de baile (se necesita de mucho conocimiento). El llevar un modelado de procesos de negocios no necesariamente garantiza éxito.

145 Pasos de Baile El tener los pasos de baile no nos hará expertos bailando si no lo adoptamos a nuestras necesidades. Para poder hacer reingeniería de procesos primeramente el proceso debe de estar bien definidos y comprendido.

146 BPMN Desarrollado por Business Process Management Initiative (BPMI).
Es un estándar: BPMN Business Process Modeling Notation. La especificación BPMN 1.0 fue publicada en Mayo del 2004.

147 Introducción El objetivo principal de desarrollar BPMN es proveer una notación que sea fácilmente entendible por todos los usuarios de negocio. Desde los analistas que crean los borradores iniciales de procesos hasta los desarrolladores técnicos que son responsables de implementar la tecnología que ejecutará dichos procesos. Y por supuesto, la gente de negocio que manejará y monitoreará estos procesos.

148 Introducción BPMN define un Diagrama de Procesos de Negocio (BPD), basado en la técnica de “flowcharting” (diagramado de flujos) que ajusta modelos gráficos de operación de procesos de negocio. Un modelo de procesos de negocio es una red de objetos gráficos, correspondientes a actividades y controles de flujo que definen el orden de ejecución de éstas.

149 • Flow Objects (objetos de flujo)
Elementos Un BPD (diagrama de procesos de negocio) se estructura con un grupo de elementos gráficos. Las cuatro categorías básicas de elementos son: • Flow Objects (objetos de flujo) • Connecting Objects (objetos de conexión) • Swimlanes (Carriles) • Artifacts (artefáctos)

150 Elementos: Flow Objects
Un BPD tiene un pequeño grupo de elementos centrales (tres), los cuales son los Flow Objects: Event (Evento) Activity (Actividad) - Gateway (Decisión)

151 Flow Objects: Event Un evento se representa por un circulo y es algo que “sucede” durante el curso de un proceso de negocio. Los eventos afectan el flujo del proceso y usualmente tienen un causa (trigger - gatillo) o un impacto (result – resultado). Los eventos se representan con círculos con el centro abierto para permitir anotar diferentes gatillos o resultados.

152 Flow Objects: Event Hay tres tipos de eventos basado en cuándo ellos afectan el flujo: - Start (comienzo) - Intermediate (intermedio) - End (final)

153 Flow Objects: Activity
Una actividad (Activity) se representa por un rectángulo con sus bordes redondeados y es un término genérico para el trabajo que un organización realiza. Un actividad puede ser atómica o no atómica (compuesta).

154 Flow Objects: Activity
Los tipos de actividades son: - Task (tareas) - Sub-process (subproceso) Los subprocesos se distinguen por un pequeño + al centro y abajo en la figura. +

155 Flow Objects: Gateway Un Gateway es representado por la figura de un diamante y se usa para controlar la divergencia de la secuencia de un flujo. Determina las “tradicionales” decisiones, tanto de bifurcaciones, como uniones y acoplamientos de flujos. Las anotaciones al interior indican el tipo de comportamiento de control.

156 Elementos: Connecting Objects
Los objetos de flujo se conectan entre ellos en un diagrama para crear el esqueleto básico de la estructura de un proceso de negocio. Existen tres Connecting Objects que proveen esta función de conexión. Sequence Flow Message Flow Association

157 Connecting Objects: Sequence Flow
Un Sequence Flow se representa por una línea sólida con el extremo sólido Es usada para mostrar el orden (secuencia) de la actividad dentro del proceso. Note que el término “control flow” generalmente no es usado en BPMN.

158 Connecting Objects: Message Flow
Un Message Flow se representa por una línea segmentada con el extremo sin relleno. Es usada para mostrar el flujo de mensajes entre dos participantes de procesos separados (business entities o business roles). En BPMN, dos “Pools” en el diagrama representan a dos participantes.

159 Connecting Objects: Association
Una Association se representa por una línea segmentada finamente con el extremo en punta. Se usa para asociar datos, textos u otros artefactos con flujos de objetos. Las asociaciones son usadas para mostrar las entradas y salidas de las actividades.

160 Ejemplo con formas básicas
Ejemplo de Proceso de Negocio Simple

161 Ejemplo con formas básicas y marcas internas en las formas
Segmento de un Proceso con más detalles

162 Elementos: Swimlanes Muchas técnicas de modelados utilizan el concepto de swimlanes como mecanismo de organización de actividades en categorías visuales separadas para ilustrar las diferentes capacidades funcionales o responsabilidades. BPMN soporta swimlanes con dos constructores principales: Pool Lane

163 Swimlanes : Pool Un Pool representa un Participante en un Proceso.
El Pool también actúa como contenedor gráfico para separar al grupo de actividades realizadas por un participante de otros Pools. Los Pools se usan generalmente en el contexto de situaciones B2B. Nombre

164 Swimlanes : Lane Un Lane es una partición dentro de un pool y se extiende a lo largo de todo el pool, tanto vertical como horizontalmente. Los Lanes son usados para organizar y categorizar actividades. Nombre Nombre Nombre

165 Swimlanes : Pool & Lane Los Pools se usan cuando los diagramas involucran a dos entidades de negocios o participantes separados. Están físicamente separados en el diagrama. Las actividades dentro de Pools separados son consideradas auto contenidas en el proceso. De esta forma, la secuencia del flujo podría no atravesar el límite del Pool.

166 Swimlanes : Pool & Lane Los flujos de mensajes son los mecanismos que muestran la comunicación entre dos participantes, conectando de esta manera a dos Pools (u objetos dentro de los Pools).

167 Swimlanes : Pool & Lane Ejemplo de BPD con Pools

168 Swimlanes : Pool & Lane Los Lanes son más cercanos a los swimlanes que tradicionalmente se utilizan para modelar procesos de negocio. Los Lanes son usados para separar actividades asociadas con una función específica de la organización. La secuencia de flujos podría atravesar los límites del Lane dentro de un Pool, pero podrían no usarse flujos de mensajes entre Flow Objects en Lanes del mismo Pool.

169 Swimlanes : Pool & Lane Segmento de un Proceso con Lanes

170 Elementos : Artifacts BPMN fue diseñado para permitir a los modeladores y herramientas de modelado algunas flexibilidades para extender la notación básica y proveer la habilidad poder modelar diferentes contextos apropiadamente. No está limitado el número de Artefactos que se pueden agregar a un diagrama para que éste represente más apropiadamente al contexto del negocio. La versión actual de BPMN predefine sólo tres tipos de artefactos.

171 Elementos : Artifacts Data object Group Annotation Nombre [Estado]
Anotaciones de Texto permiten al Modelador agregar información adicional

172 Artifact : Data Object Los Data Objects son un mecanismo para mostrar como las actividades requieren o producen objetos. Se conectan a las actividades a través de asociaciones. Nombre [Estado]

173 Artifact : Group Un Group es representado por un rectángulo redondeado dibujado con línea segmentada El agrupamiento puede ser usado para propósitos de documentación o análisis, y no afecta la secuencia del flujo.

174 Artifact : Annotation Las Annotations son mecanismos para que un modelador pueda agregar información textual adicional para el lector del diagrama BPMN. Anotaciones de Texto permiten al Modelador agregar información adicional

175 Artifact Los modeladores puede crear sus propios tipos de artefactos que agreguen más detalle al proceso. Con bastante frecuencia se muestran entradas y salidas de actividades en los procesos. Sin embargo, la estructura básica del procesos, es especificada con actividades, gateways, y flujos de secuencia.

176 Artifact Segmento de un Proceso con Lanes. Sin artefactos.
Segmento de un Proceso con Lanes. Con artefactos.

177 Elementos centrales de los diagramas

178 Lista completa de elementos

179 Ejemplo

180 Elementos del Proceso

181 Usos Generales de BPMN Dentro de la variedad de objetivos de modelado de procesos, hay dos tipos básicos que pueden ser creados con un BPD: • Collaborative (Public) B2B Processes • Internal (Private) Business Processes

182 Collaborative (Public) B2B Processes
Ejemplo proceso colaborativo

183 Ejemplo Proceso de Alto Nivel
Ejemplo de proceso de alto nivel el cual es básicamente una serie de subprocesos con tres puntos de decisión.

184 Ejemplo Proceso de Alto Nivel

185 Ejemplo Proceso de Alto Nivel

186 Ej. Proceso Interno: Más bajo Nivel

187 MercadoLibre C2C

188 Modelado de Negocios con el UML
Modelo de Casos de Uso de Negocios Actores del Negocio Casos de Uso del Negocio Diagramas de Casos de Uso del Negocio Diagramas de Actividades Modelo de Objetos del Negocio Trabajadores del Negocio Entidades del Negocio Diagramas de Actividades (Detallado) Diagramas de Colaboración Diagramas de Secuencia

189 Modelo de casos de uso del negocio
Actor del Negocio Alguien o algo externo a la empresa que interactúa con ella. Ejemplos: Clientes, Proveedores, etc. Alguien o algo externo a la empresa que interactua con ella. Para comprender el contexto de un negocio, se debe conocer quien interactua con el negocio; por ejemplo, quien solicita un servicio o quien provee un insumo. Algunos ejemplos de actores del negocio son: Clientes, Proveedores y Socios. La Figura 1 muestra la notación UML de actor de negocio

190 Modelo de casos de uso del negocio
Caso de uso del Negocio Secuencia de acciones (actividades) que una organización realiza para obtener un resultado observable y de valor para un actor de negocio particular. Un caso de uso del negocio es lo mismo que un proceso de negocio Una secuencia de acciones que la organización realiza para obtener un resultado observable de valor para un actor negocio particular. Representan la funcionalidad provista por una organización como un todo. No hay diferencia entre procesos automatizados y manuales. Sinonimo de Proceso de Negocio.

191 Modelo de casos de uso del negocio
Diagrama de Casos de Uso del Negocio Es la representación de un grupo de casos de uso del negocio relacionados dentro de la empresa. Nos dicen que procesos de la organización proporcionan valor agregado y los individuos que interactúan con la misma. Describen completamente la organización en términos de casos de uso del negocio. Una secuencia de acciones que la organización realiza para obtener un resultado observable de valor para un actor negocio particular. Representan la funcionalidad provista por una organización como un todo. No hay diferencia entre procesos automatizados y manuales. Sinonimo de Proceso de Negocio.

192 Modelo de casos de uso del negocio
Diagrama de Actividades Es la representación de una secuencia de actividades dentro de un caso de uso del negocio. Provee una manera gráfica de documentar un caso de uso del negocio. Una secuencia de acciones que la organización realiza para obtener un resultado observable de valor para un actor negocio particular. Representan la funcionalidad provista por una organización como un todo. No hay diferencia entre procesos automatizados y manuales. Sinonimo de Proceso de Negocio.

193 Caso Empresa de Fabricación

194

195 D. A. Registrar Pedido

196 Modelo de objetos del negocio
Trabajador del Negocio Un Trabajador del Negocio (Obrero, Empleado o funcionario) realiza actividades dentro de un caso de uso del negocio, interactua con otros trabajadores del negocio y manipula entidades del negocio .

197 Modelo de objetos del negocio
Entidades del Negocio Alguien o algo externo a la empresa que interactua con ella. Para comprender el contexto de un negocio, se debe conocer quien interactua con el negocio; por ejemplo, quien solicita un servicio o quien provee un insumo. Algunos ejemplos de actores del negocio son: Clientes, Proveedores y Socios. La Figura 1 muestra la notación UML de actor de negocio Una "cosa" manipulada o usada por los trabajadores del negocio. Son ejemplos de entidades del negocio: factura, pedido, plan de producción, etc

198 Diagrama de Actividades Detallado
Cliente Comercial JefeTécnico JefeProducción Diagrama de Actividades Detallado

199 Diagrama de Clases Permite documentar la estructura interna del negocio. Cada clase en este diagrama representa un trabajador del negocio o una entidad del negocio. En este diagrama se visualiza las relaciones entre los trabajadores del negocio y las entidades del negocio.

200 Diagrama de Secuencia Permite documentar la estructura interna del negocio. Cada clase en este diagrama representa un trabajador del negocio o una entidad del negocio. En este diagrama se visualiza las relaciones entre los trabajadores del negocio y las entidades del negocio.

201 Diagrama de Colaboración
Permite documentar la estructura interna del negocio. Cada clase en este diagrama representa un trabajador del negocio o una entidad del negocio. En este diagrama se visualiza las relaciones entre los trabajadores del negocio y las entidades del negocio.

202 Procesos de Negocio

203 M.C. Juan Carlos Olivares Rojas
PBL La Suavecita M.C. Juan Carlos Olivares Rojas

204 Agenda ¿Qué es un PBL? PBL de la Suavecita

205 PBL Problema Based Learning (Aprendisaje Basado en Problemas) es una técnica que permite aprender un tema planteando una problemática. Es una técnica en donde el alumno construye su propio aprendizaje y por lo cual se éste se convierte en significativo.

206 PBL Esta técnica de aprendizaje basa su funcionamiento en el trabajo colaborativo. El rol de los alumnos es activo y el profesor juega un papel de facilitador o “coach”. Se compone de 8 pasos que a continuación se enumeran y describen.

207 PBL Leer y analizar el problema
Enumerar hipótesis, ideas y presentimientos Anotar los factores conocidos Anotar los factores desconocidos

208 PBL Planifique la investigación Emita una declaración del problema.
Adquirir información (investigación). Presentar el resultado de la investigación (solución).

209 PBL Dentro de los equipos de trabajos se tienen los siguientes roles: Líder, Abogado del Diablo, Tracker. Los roles se deben de turnar de preferencia. Se debe escoger un secretario como rol adicional y en algunos casos un secretario si aplica para el problema.

210 PBL Los Factores Críticos de Éxito de esta técnica se muestran a continuación: No se deben omitir pasos. Definir efectivamente los roles. La incertidumbre es normal en esta técnica.

211 PBL Tener mucha comunicación en el grupo.
Administrar de forma adecuada su tiempo. Se debe entregar una bitácora durante cada paso. Se deben resolver conflictos cambiando la actitud.

212 La Suavecita La empresa “ La Suavecita” es una empresa con más de 30 años de antigüedad en el ramo de la fabricación de jabones en la ciudad de Morelia. La empresa, gracias a su liderazgo no sólo se ha mantenido operando en condiciones bastante aceptables, sino que ha sido reconocida por las principales empresas transnacionales que ofrecen dentro de su catálogo de productos jabones y artículos de limpieza de distintas características.

213 La Suavecita En la última década, el reconocimiento ha sido tal que dichas empresa transnacionales le han solicitado a “La Suavecita” la maquila de toda su gama de jabones de tocador, de baño, de lavandería, etc.

214 La Suavecita Este incremento en la demanda de producto le ha permitido a la empresa re-invertir su utilidades en la semi-automatización de sus dos líneas de producción principales.

215 La Suavecita Con dicha semi-automatización, la empresa esta en condiciones de fabricar cualquier pedido en donde la mano del hombre se limita a unos cuantas etapas del proceso, como la de recepción de materia prima, el abastecimiento de la materia prima, la definición del producto, la supervisión del proceso de producción, la supervisión del empaque y el embarque.

216 La Suavecita Sin embargo recientemente sus principales clientes han empezado a modificar la forma de operar y requerir producto y están obligando a la empresa “La Suavecita” a que de la misma forma que mejoró sus líneas de producción, mejore su área de sistemas.

217 La Suavecita En particular la demanda es por un sistema de información integral, mejor conocido como ERP (Enterprise Resource Planning), un sistema de Administración de la cadena de suministro (SCM), un sistema ESS (Sistema para soporte a ejecutivos) y un CRM (Customer Relationship Management).

218 La Suavecita El director de la empresa ha investigado un poco en torno a ellos y además de la inversión y complejidad que representan, se han dado cuenta de que eventualmente deberá modificar sus procesos de negocio para adaptarse a dichos sistemas. Para “La Suavecita”, esta situación es crítica, ya que son precisamente sus procesos de negocio lo que la han puesto a la vanguardia.

219 La Suavecita Es por ésta razón que se ha acercado a su empresa consultora para que le ayude a tomar una decisión. Se espera que se entregue la bitácora de la solución hasta el paso 6 al terminar la clase.

220 Examen La Suavecita 20 pts. del examen (por lo que el examen escrito valdrá 50 pts.) se evaluarán de la siguiente forma: En equipos de 3 personas: Desarrollar el modelado de procesos de la suavecita utilizando BPMN o UML con extensiones a procesos de negocio. Deberá abarcar todos los procesos.

221 Ejemplo de Reingeniería
El desarrollo de software se ha caracterizado por ser una actividad difícil de estandarizar y por lo tanto de llevar acabo con éxito. Dado que constantemente se busca la mejor forma de optimizar el proceso de desarrollo de software, actualmente se ha llevado a la práctica el concepto de desarrollo de software esbelto.

222 Desarrollo de Software Esbelto
Partes intercambiables Sin artesanos Personas intercambiables Producción en masa 1960 – Toyota Production System Manejando la complejidad: JIT+Autonomation Sin stock y sin inspecciones Lean

223 Lean JIT (Just in Time) Autonomation (aka Jidoka, aka stop-the-line)
Pull system Kanban card Autonomation (aka Jidoka, aka stop-the-line) Los que hacen son los que saben Lotes chicos

224 Desarrollo de Software Esbelto
Mary y Tom Poppendieck han logrado transferir los principios de la manufactura esbelta al software. El entendimiento de ésta filosofía puede ser el paso previo al uso de técnicas de las llamadas Ágiles.

225 Desarrollo de Software Esbelto
En una era donde ser esbelto es lo in , ¿podemos poner a dieta nuestros procesos de desarrollo de software? No existe una definición formal de metodologías esbeltas simplemente se usan los principios del pensamiento ágil. Cada autor varía los principios manejados. A continuación se muestran algunos principios básicos.

226 Principios Eliminar el desperdicio Construir con calidad
Crear conocimiento Postergar compromiso Entregas rápidas Repetar a las personas Optimizar el todo

227 Eliminar el desperdicio
Tiempo entre pedido y entrega ¿Qué es desperdicio? Lo que no agrega valor Retraso en la entrega ¿Qué es valor? Ejemplos Stock: Requerimientos, Diseño, Bugs, … Funcionalidad no usada Mito: Especificación temprana reduce el desperdicio

228 Construir con calidad Inspección para prevenir o para detectar defectos Listas de bug: desperdicio Pruebas automatizadas antes que el código De aceptación Unitarias Mito: trabajo del tester es encontrar defectos

229 Hacerlo bien la primera vez
Cuidado… El código cambia Mucho código es desperdicio Menos código, menos oportunidad de defectos Solución KISS Refactoring

230 Crear conocimiento No es posible
Conocer las necesidades al inicio Diseñar sin implementar Desarrollo de producto como aprendizaje y mejora Del producto / negocio Del proceso Difundir el conocimiento! Mito: las predicciones crean predictibilidad

231 Postergar compromiso Tomar decisiones irreversibles
Buscar soluciones reversibles Mito: Planificación es compromiso

232 Entregas rápidas Alta calidad Bajo costo Menos cambios
Habilita a pruebas de concepto y mayor conocimiento del cliente Mito: Apuro causa desperdicio

233 Respetar a las personas
Líderes emprendedores Expertos técnicos Control basado en objetivos Mito: existe la mejor manera de hacerlo

234 Optimizar el todo Ejemplos:
El cliente quiere algo para ayer Testing está sobrecargado Las cadenas de valor que cruzan entre empresas pueden ser costosas Mito: optimizar por descomposición

235 1.5 Nuevas responsabilidades del directivo informático
Las responsabilidades de un directivo informático son: Administrar y supervisar la planta técnica y administrativa asignada.

236 Responsabilidades del Director Informático
2. Organizar las funciones, responsabilidades y actividades de la planta técnica y administrativa asignada, manteniendo actualizada y debidamente documentada tal organización, y en especial las funciones, responsabilidades y actividades de los Secretarios Técnicos que lo asistan.

237 Responsabilidades del Director Informático
3. Realizar toda incorporación y/o desarrollo de nuevas tecnologías o recursos, ya sea que se adquieran a terceros y/o se desarrollen en la organización 4. Resguardar y aumentar el capital estructural que la organización adquiera a través del desarrollo de las actividades del Departamento.

238 Responsabilidades del Director Informático
5. Administrar, guardar y preservar las herramientas, hardware y software instalados en las dependencias en las que funcione el Departamento y espacios físicos para alojar equipamiento informático y de comunicaciones que se ponga a disposición para uso de usuarios.

239 Responsabilidades del Director Informático
6. Realizar una memoria informativa anual de las actividades del Departamento, aparte de los informes periódicos que se considere necesario formular o que le sean solicitados. 7. Convocar periódicamente las reuniones del Departamento y documentar lo tratado en las mismas.

240 1.6 Ubicación en las diferentes estructuras organizacionales
1.6.1 Organización emprendedores. 1.6.2 Organización máquina burocrática. 1.6.3 Organización burocracia divisionalizada. 1.6.4 Organización burocracia profesional. 1.6.5 Organización adhocracia.

241 Estructuras Organizacionales
Las organizaciones son agrupamientos humanos que persiguen objetivos comunes, en forma racional y consciente, que a su vez están sujetas a una serie de restricciones y en base a determinados recursos. La misión de una organización consiste en la expresión de su razón de existir.

242 Estructura Jerárquica Actual
Impacto de la TI en las Organizaciones.ppt

243 Organización de emprendedores
La organización de emprendedores son aquellas que surgen a través del análisis de que forma o estructura de trabajo es menor para una empresa. Cuando varias personas se unen para trabajar en un organización deciden la forma de trabajar que mejor les ayude a cumplir con sus objetivos del negocio.

244 Organización máquina burocrática.
La Organización como máquina burocrática es la consecuencia de la industrialización donde se enfatiza la estandarización del trabajo. Elabora su administración necesitando análisis para diseñar y mantener sus sistemas y de estadarización. La dependencia que se genera de estas les otorga un cierto grado de autoridad informal.

245 Organizaciones burocráticas
Existen en nuestra sociedad, en particular en el Estado, unas estructuras que se comportan como “máquinas afinadas”, preparadas para repetir procesos específicos. Son las llamadas burocracias mecánicas o “máquinas burocráticas”. Peter Drucker, especialista en management, también la llama organización funcional.

246 Organizaciones Burocráticas
Es la organización que nace con la Revolución Industrial como consecuencia de la industrialización, donde se enfatiza la estandarización del trabajo y la empresa de producción en masa. Muchas organizaciones desde fines del siglo XIX hasta nuestros días han mantenido estos tipos de estructuras.

247 Organizaciones Burocráticas
Se apoyan en una estructura jerárquica, impersonal, fuertemente centralizada e inflexible. Se requiere de un sistema permanente de capacitación y adoctrinamiento en todos los niveles, para que en cualquier momento un funcionario pueda reemplazar a otro, sin que ello afecte la eficiencia organizacional.

248 Organizaciones Burocráticas
Este tipo de organización requiere una estructura administrativa compleja, pues los numerosos niveles jerárquicos la necesitan a efectos de lograr coordinación entre los sectores funcionales (son numerosos). La autoridad circula en sentido descendente y existe el respeto al principio de unidad de mando.

249 O. Burocráticas Divisionadas
Las organizaciones burocráticas divisionadas son una serie de entidades más bien independientes que se encuentran unidas por una administración suelta. A diferencia de la burocracia profesional, las divisiones se encuentran en la línea media y no en el centro operativo.

250 Estructuras Organizacionales
Las organizaciones burocráticas profesionales se apoyan en la estandarización de conocimientos y habilidades bien entrenados para realizar las tareas operativas se entrega poder no solo a ellos si no a quienes los seleccionan y adiestran. La estructura es muy descentralizada. Los profesionales trabajan en forma independiente.

251 Orgnizaciones Adhocráticas
En las organizaciones Adhocráticas los profesionales deben combinar esfuerzos, se forma unidades con grupos de proyectos para llevar acabo su trabajo de innovación, se establece entonces gerentes funcionales, de proyectos e integradores, posiciones de enlace para combinar los esfuerzo entre los distintos grupos y entre otros y las unidades funcionales. Son organizaciones hechas a la medida.

252 Estructuras Organizacionales
Se identifican 2 clases de adhocracia: operativa y administrativa.

253 ¿Preguntas?

254 Referencias Mentzas, G. (2002). A Functional Taxonomy of Computer Based Information Systems, Publicado en: "International Journal of Information Management“, Volume 14, No. 6, December, pp Laundon y Laundon, Management Information Systems, Managing the Digital Firm, 10th Edición, Estados Unidos, 2008.

255 Referencias Kenneth c. Lauden. Administración de los Sistemas de Información, Organización y Técnicas. Hernández Jiménez Ricardo. Administración de la Función Informática. factor AFI. Ed. Trillas. Fine Leonard H. Seguridad en Centros de Cómputo, Políticas y Procedimientos. Ed. Trillas.

256 Referencias Steele, W. (s. f.) Managing Technology, Mc. Graw Hill.
Tapscot, D. y Caston, A. (s. f.) The Paradigm Shift – The New Promise of Information Technology. Mc. Graw Hill. Wikipedia Fundation, Software Esbelto, Agosto 2009.

257 Referencia Saavedra, M (2007), Curso de Aprendizaje Basado en Problemas (PBL), ITESM Campus Morelia, Diciembre de 2007. Osscio, E. (2008), La Suavecita, Material del Curso Computación para Negocios, ITESM Campus Morelia, Febrero 2008. Gabardini, J. (2009) Lean Software Development. Facultad de Ingeniería – UBA, Argentina.