SEMANA 02 - 1 Modelos de Metodologías para la Planificación Estratégica Organizacional y TICs.

SEMANA Modelos de Metodologías para la Planificación Estratégica Organizacional y TICs

Planeamiento Estratégico de la Información (PEI)
Hoy en día es valido afirmar que la información constituye, cada vez más, un recurso estratégico esencial para la supervivencia actual de la empresa o la institución. En efecto, una de las características del entorno actual resulta ser su enorme fluidez. Los tradicionales cánones de cómo o con quién negociar o interactuar para llevar adelante nuestros intereses, sean estos de naturaleza empresarial, política, social, nacional o internacional, simplemente han sido arrancados de raíz. Dicho cambio ha llevado a repensar la acción institucional, cualquiera sea su naturaleza, ya no en términos paradigmáticos sino en una acción sobre la cual el entorno tiene especial significación. En otras palabras, los canales de retroalimentación institucionales se amplían y adquieren un carácter esencial para la institución.

Para algunos, la situación descrita anteriormente no es otra cosa que el triunfo de la praxis sobre la teoría, es decir, la hora de lo pragmático. Este entorno cambiante es mas bien manifestación singular no sólo del enorme dinamismo que caracteriza a las sociedades humanas y cuyo ritmo actual, simplemente se ha acelerado, sino que además pone sobre el tapete el cambio cualitativo que actualmente se opera en los términos que rigen el intercambio social y, por ende, sobre sus valores. Hasta hace muy poco y desde principios de siglo, básicamente, las sociedades modernas se articulaban en torno a una novedosa fuente energética que fue capaz de reemplazar al vapor de agua como motor del progreso humano: el Petróleo. Este factor tecno-económico ha imperado como eje central de la vida de las sociedades accidentales hasta el advenimiento de la computación masiva. Hacia finales de la década de los 70 nuestras sociedades empezaron a experimentar los efectos que sobre ellas tenían el uso cada vez mas generalizado de las computadoras. La era de los servicios y la información ingresaba en nuestras vidas.

Informática, comunicación, imágenes computerizadas etc., son hoy en día moneda corriente en nuestro vocabulario. El ciudadano actual, así como la empresa o la institución, operan más sobre imágenes y representaciones de la realidad que sobre ella misma. La realidad virtual es el último grito de la moda en este proceso de extrañamiento entre el Objeto y su Representación, como si el primero fuera un cuerpo y el último constituyera su espíritu. Este desdoblamiento conceptual reviste la mayor importancia, pues la información presenta una serie de ventajas sobre aquello que representa : es altamente transportable; se difunde con facilidad; se le puede manipular y alterar sin mayor riesgo y a bajos costos (simulaciones y juegos). Por ello, la aprehensión de la realidad es hoy, quien sabe, menos trabajosa y, consiguientemente, la acción humana sobre ella es más efectiva y más rápida que antaño.

El apacible bibliotecario resulta ser hoy un experto en sistemas computarizados, búsqueda temática de la información, que se realiza ya no mediante ficheros laboriosamente confeccionados a mano, sino a través de potentes motores de bases de datos, armados con una infinidad de reglas de inferencia. Para darse una idea de lo vasto del reino de la información que se ha construido en casi cinco décadas, basta recordar que a la últimas técnicas de búsqueda y presentación de la información se les denomina "Minado de Datos", evocando así a los inmensos socavones y estructuras ingenieriles que permiten la extracción del oro, plata o el cobre.

A la luz de ello, resultaría obvio el hecho que las empresas y las instituciones modernas coloquen en un lugar preponderante dentro de sus estructuras organizaciones y en sus procesos de toma de decisiones, el almacenamiento, procesamiento y análisis de la información que le sea de interés. Sin embargo, ello no es siempre así. Existen muchas experiencias en nuestro medio, en el que las estrategias para el desarrollo de sistemas de información acaban siendo esfuerzos aislados por parte del personal del departamento de sistemas de la institución a la que pertenecen. Ello, no sólo crea "islas" de información al interior de la institución, confundiendo y enredando aún más a los ejecutivos que deben tomar decisiones y, a veces, induciendo a graves equivocaciones ya que la información presentada puede estar incompleta, o su calidad no es la deseada. Este hecho, aunado a que los sistemas de información requieren de equipos y programas costosos para su operación, hace que los altos ejecutivos de muchas empresas desechen de plano y a priori a la informática y a los sistemas de información como elementos centrales de su empresa o institución, relegando a su departamento de sistemas a un órgano de tercer o cuarto nivel y limitando la informática a las tareas administrativas de la empresa (planillas, contabilidad, etc.)

Este "desalineamiento" entre informática y empresa, nace en realidad en que la gerencia de la empresa o institución de la que se trate se encuentre de lleno, como es natural, dedicada a la actividad central de la institución. Dicha actitud gerencial, aparentemente correcta, debe ser calificada como obsoleta y poco adecuada para actuar certeramente en el entorno lleno de dinamismo. En realidad, el gerente de hoy no sólo debe cuidar de los principales procesos de su empresa, sino que además debe estar midiendo permanentemente la manera como el entorno los afecta. En el caso de la información, su almacenamiento, tratamiento, recuperación y transmisión, ello significa un ejercicio permanente de planeamiento y análisis de sistemas y procesos que hagan cada vez más eficiente y fácil el flujo de información entre las fuentes de información y los lugares de la empresa en donde se le requiere, ya sea para posibilitar procesos de gestión o bien para tomar decisiones sobre algún aspecto que atañe a su funcionamiento.

Este planeamiento estratégico de la información, para tener un éxito real y ser duradero en el tiempo, no sólo exige un apoyo explícito de parte de la alta gerencia de la empresa, sino que en realidad resulta indispensable su activa participación. En efecto, el planeamiento estratégico de la información comienza antes de tratarse el tema de la información. Comienza con el proceso de análisis, evaluación y determinación de la misión, objetivos, metas y mecanismos de medición institucionales. Sólo a partir de un planeamiento global de los fines y métodos de la empresa es que podemos engarzar exitosamente el planeamiento de los sistemas de información que deben hacer posible tales fines y métodos. De lo contrario, estamos destinado a caer en la caótica situación que se genera al tratar de aplicar soluciones parciales a problemas de envergadura global. Surgen así, los tan temidos sistemas informáticos tipo "parche" que lejos de dar una respuesta satisfactoria a las necesidades de información, prolongan la agonía de la institución y, lo que es peor, hacen de ella un proceso muy costoso.

Una vez claras las metas que se propone alcanzar nuestra empresa, debemos lograr el compromiso activo de la alta gerencia en el diseño y puesta en marcha de un plan estratégico de sistemas de información, cuyo único objetivo deben ser conceptuado en función de los procesos y metas institucionales que debemos apoyar. Este apoyo activo no es siempre fácil de conseguir. La alta gerencia siempre anda muy ocupada, paradójicamente, analizando información o tomando decisiones sobre información que probablemente provengan de sistemas que hemos desarrollado en el pasado. Pero no hay vuelta al asunto: si la alta gerencia de una empresa no se involucra activamente en el planeamiento y desarrollo de los sistemas de información, entonces es cuestión de tiempo para que esa empresa pierda su ventaja competitiva. La razón es muy sencilla: Los sistemas de información constituyen los "objetos conceptuales" que representan la realidad sobre la que se pretende actuar. Una "mala" representación de la realidad, llevará, casi siempre, a una mala decisión.

Una vez obtenido el apoyo de la alta gerencia, debemos evitar, a toda costa, que ésta se desencante o aburra. Por ello, resulta importante que durante el proceso de planeamiento de la información, se fijen plazos y metas realistas. Una expectativa no llenada induce a la frustración y ésta, a su vez, promueve el desinterés. Sin embargo, ello no quiere decir que podemos colgar con tranquilidad en nuestra puerta un cartelito que rece "Vuelva en Fiestas Patrias". Es evidente que van a esperar que nosotros empecemos a dar respuestas más temprano que tarde. Para ello, es crucial fijar una estrategia que, de forma ordenada, permita a nuestros usuarios ir manejando partes o módulos del sistema en elaboración. Las técnicas RAD (rapid application design), tales como el "prototipeo" o el desarrollo iterativo de sistemas apuntan en esa dirección.

El impacto de la tecnología en el proceso de planeamiento de la Información
Para dar una idea de lo fluido que resulta el mundo de la tecnología en general, pero en especial aquella vinculada a la microelectrónica, se puede señalar que el periodo de obsolescencia tecnológica de un microcomputador, apenas si llega a los ocho meses; o que los programas denominados de "productividad de oficina" se mejoran cada cuatro a seis meses. Este vertiginoso ritmo de desarrollo tecnológico, hace que el análisis de esta área sea un elemento clave en el diseño e implementación de sistemas de información. Indudablemente, dicho análisis no se circunscribe a las esferas vinculadas a las tecnologías de la información. El impacto tecnológico debe ser cuidadosamente evaluado también sobre los procesos y métodos que atañe al giro central de la empresa. Esto se justifica de manera simple como sigue: Una nueva forma de hacer algo, probablemente requerirá también nuevas maneras de presentar información sobre ello, a sencillamente requerirá un nuevo tipo de información.

El impacto de la tecnología en el proceso de planeamiento de la Información
El análisis del impacto tecnológico, tanto de las tecnologías de la información como de aquellas que sean pertinentes al "negocio" central de nuestra empresa o institución, deben ser incorporados cuidadosamente en nuestro planeamiento. Con ello, se quiere decir, que no basta con que exista la tecnología ni con que se le haya detectado. Debe evaluarse con suma cuidado como articularla o no, dado el caso, en fibra organizacional de nuestra institución. Para implementarla se requiere responder a la preguntas de ¿Cuál es el costo-beneficio de adoptarla?, se tienen los recursos humanos suficientemente calificados para un buen manejo de la nueva tecnología?. El esfuerzo que se despliega para incorporar esta tecnología, cómo impacta en los demás procesos de mejoramiento de las diversas áreas de la empresa? son todas, preguntas que deben responderse antes de adoptar nuevas tecnologías. Sus bondades deben ser juzgadas a la luz de su utilidad para nosotros.

En resumen… Un planeamiento estratégico de la información, sólidamente anclado en una clara visión de los objetivos institucionales que persigue nuestra organización; que cuente con un activo apoyo de la alta gerencia ; que se desarrolle en base a una metodología probadamente exitosa y que tenga en cuenta aspectos tan cruciales como lo son la esfera del impacto tecnológico, la administración del cambio y la calidad de los recursos humanos; nos permitirá hacer de la información que fluye en nuestro entorno, una herramienta eficaz para competir con éxito sin importar cual sea el ámbito de nuestra acción.

Planeamiento Estratégico de Tecnología de Información (PETI)
La incorporación de TI es uno de los temas principales que concierne hoy en día a altos ejecutivos y organizaciones. Por ello compete a profesionales de informática. La necesidad de TI para generar una ventaja competitiva se hace evidente. Esto ha producido una creciente demanda en el desarrollo de los sistemas de información (SI) y los componentes tecnológicos, para soportar las actividades de una empresa/organización/negocio. Sin embargo, es una realidad que el riesgo de las organizaciones también se ha incrementado. La administración de los recursos , consolidación e integración de los recursos de TI se ha vuelto una tarea compleja. De manera errónea, el desarrollo de TI es visto por los expertos en el área como un conjunto de procesos de diseño individuales (antiguamente). Las aplicaciones son construidas para satisfacer metas a corto plazo o problemas inmediatos. No se establece claramente una estrategia de TI, un plan o curso, y tampoco se considera la visión global de los recursos con que cuenta la organización.

La TI se desarrolla de manera espontánea, en respuesta a las necesidades urgentes del negocio, lo que produce islas de TI a lo largo y ancho de todas las áreas funcionales, que no crecen coherentemente hacia una arquitectura integrada de sistemas, tecnología e información. Juntado a todo esto, las tendencias de desarrollo de TI se han caracterizado por su esfuerzo en automatizar el "desorden". Muy poco esfuerzo es puesto en especificar las estrategias de negocios y construir un modelo de la organización, como precursores en la especificación de los requerimientos de TI. Estas disciplinas coexisten de manera separada en la práctica. La PETI es ampliamente reconocida como una herramienta para ordenar los esfuerzos de incorporación de TI. Establece las políticas requeridas para controlar la adquisición, el uso y la administración de los recursos de TI. Integra la perspectiva de negocios/organizacional con el enfoque de TI, estableciendo un desarrollo informático que responde a las necesidades de la organización y contribuye al éxito de la empresa. Su desarrollo está relacionado con la creación de un plan de transformación, que va del estado actual en que se encuentra la organización, a su estado final esperado de automatización, esto, en concordancia con la estrategia de negocios y con el propósito de crear una ventaja competitiva.

La PETI consiste en un proceso de planeación dinámico, en el que las estrategias sufren una continua adaptación, innovación y cambio, que se refleja en los elementos funcionales que componen toda la organización. Un proceso de planeación de TI que integre las necesidades de información de una organización, resulta una tarea compleja y laboriosa. Por ello se presenta una metodología de PETI, que cuenta con el formalismo y la potencialidad de expresión necesaria para administrar y ejecutar esta tarea en una institución. Al mismo tiempo, contribuye a establecer una clara relación entre la planeación estratégica de negocios, el modelado de la organización y la TI. Su construcción está sustentada en un modelo conceptual, que propone una alternativa que se basa en la transformación de la estrategia de negocios en componentes operativos y de TI.

Definición: Un Plan Estratégico de Tecnología de Información es un conjunto de definiciones tecnológicas e iniciativas de TI que deben soportar la visión, misión y estrategias que el negocio tiene para un horizonte de tiempo definido, creemos que la razón de ser de las tecnologías de información es el negocio mismo y por ende ambas perspectivas (negocio y tecnología) deben estar alineadas y contar con mecanismos para facilitar éste alineamiento.

Metodología de Planeamiento Estratégico de Tecnología de Información (PETI)
Este paradigma está concebido, en concordancia con el modelo conceptual, a través de una visión estratégica de negocios / organizacional y una visión estratégica de TI. La metodología integra ambas visiones en una única final. Fase I : Situación Actual Fase II : Modelo de Negocio/Organización Fase III : Modelo de TI Fase IV: Modelo de Planeación

Fase I : Situación Actual
Metodología de Planeamiento Estratégico de Tecnología de Información (PETI) Fase I : Situación Actual Todo el proceso comienza con un análisis de la situación actual en la que produce el modelo funcional imperante en la empresa. En este paso se evalúa de manera general el entendimiento de la estrategia de negocios, la eficiencia de los procesos operativos y la aceptación de TI en la organización.

Fase II : Modelo de Negocio/Organización
Metodología de Planeamiento Estratégico de Tecnología de Información (PETI) Fase II : Modelo de Negocio/Organización Relacionada con la creación de un modelo de la organización, inicia con un análisis del entorno y el establecimiento de la estrategia de negocios (el proceso de planeación se basa en una transformación de dichas estrategias). Continúa con el diseño en detalle de los modelos operativos, que van a producir en parte los requerimientos de TI necesarios para mejorar la eficiencia y la productividad de la empresa (esta aproximación es soportada por una reingeniería de procesos o una automatización incremental, que se concentran en identificar deficiencias operativas, con el propósito de rediseñarlas o modificarlas, y automatizarlas). Posteriormente, se construye la estructura de la organización, que especifica puestos, perfiles, habilidades, etcétera, necesarios para administrar la empresa. La fase termina con la construcción de una arquitectura de información, que identifica las necesidades globales de información de la empresa. El modelo es descrito con la utilización de términos y conceptos de negocio / organización, independientemente del soporte computacional y jerga informática.

Fase III : Modelo de TI Trata del desarrollo de un modelo de TI. En su primer módulo, tiene como objetivo la transformación de las estrategias de negocios en una estrategia de TI. Sigue con la construcción de la arquitectura de sistemas, que establece un marco para la especificación de las aplicaciones y la integración de la información. Luego se definen los elementos clave y las características esenciales de la arquitectura tecnológica (hardware y comunicaciones), que establece la plataforma en la que los sistemas van a funcionar. Continúa con el diseño en detalle de los modelos operativos de TI, que describen el funcionamiento del área informática. Finaliza con la definición sobre la estructura de la organización de TI, necesaria para administrar los requerimientos informáticos.

Fase IV : Modelo de Planeación
Metodología de Planeamiento Estratégico de Tecnología de Información (PETI) Fase IV : Modelo de Planeación Se concentra en la elaboración de un modelo de planeación. Primero se establecen las prioridades para la implantación de la TI y los procesos operativos. Luego se define un plan de implantación, que determina el orden de desarrollo de los proyectos de negocios / organización y de TI. Continúa con un estudio de la recuperación de la inversión, a través de un análisis costo / beneficio. Todo el proceso finaliza con un estudio de administración del riesgo, que se encarga de reconocer la existencia de amenazas que puedan poner en peligro el éxito del PETI.

En resumen… Cuando se utilizan las tecnologías de información de acuerdo a las necesidades de corto plazo del departamento de informática o de algunas áreas de negocio, sin tener en cuenta la visión, misión y estrategias que la alta dirección quiere implementar en el negocio, dichas iniciativas de TI no llegan a entregar los beneficios estimados en un principio, originando así un quiebre en las expectativas de todas las partes interesadas (alta dirección, gerencias del negocio, gerencia de informática, etc.). De ahí la importancia de contar con un plan maestro, es decir, un Plan Estratégico de Tecnologías de Información.

Planeamiento Estratégico de Negocios (BSP)
¿Que es un plan estratégico de negocios? Es un plan administrativo y financiero que utilizan las compañías, los pequeños y grandes emprendedores para proyectar el funcionamiento de sus negocios. Tener un plan estratégico de negocios es contar con una ventaja que lo posicionara frente a sus competidores. Seguramente la mayoría de estos no se han detenidos a establecer el mismo. Aunque usted sea una persona que piensa establecer un pequeño negocio que lleve desde casa y a tiempo parcial, necesita un plan estratégico de negocios. Debe tener esto muy claro. Cualquier persona que pretenda obtener algún dinero vendiendo productos o servicios, sea al nivel que sea, necesita un plan estratégico de negocios. Su plan identificará los objetivos de su compañía, los productos o servicios a comercializar, el nicho o sector de mercado al cual vamos a apuntar, las metas a conseguir, así como los pasos precisos que necesitará para alcanzar esas metas.

Por lo tanto, antes de comenzar, debe establecer desde el principio y claramente qué propósito tiene su negocio. Para describir su negocio, conteste a las siguientes preguntas: - ¿Qué estoy ofreciendo que los otros no ofrecen? - ¿Qué es lo que me coloca en ventaja de mis competidores? - ¿Por qué la gente querrá hacer negocios conmigo en vez de hacerlos con los otros? Cuando llegue a las estrategias de mercado, deberá pensar con detalle cual es su nicho o sector en el mercado y qué intentará venderle. En este punto deberá tener información sobre el tamaño de su audiencia, cómo está creciendo, y cómo de grande espera que su parte de ese mercado va a ser. ¿Qué cantidad de ese mercado va a conseguir?

Será importante también que piense cuánto piensa gastar en publicidad. Cuánto se puede permitir, es una valoración importante a realizar. Y sólo la puede realizar usted, claro está. Deberá también llevar a cabo un análisis de la competencia, esto le va a permitir determinar de manera realista cuál va a ser su posición en el mercado en relación a sus competidores. Y lo más importante que muchos olvidan es cómo va a obtener los beneficios. Si su empresa está en la fase de diseño, por lo tanto sin productos ni ingresos, debe pensar igualmente en este 'detalle'. Fallar en planificar cómo va a ganar el dinero es uno de los errores más frecuentes en los negocios. Demasiado a menudo, se establecen y abren sus puertas negocios que no han planificado exactamente como van a hacerlos provechosos. Y si ya tiene un negocio online en marcha, pero no está generando beneficios deberá urgentemente establecer el plan para conseguir llegar a tener beneficios. Muchos de los que inician un negocio desde casa, no es extraño que cubran esa diferencia con sus ahorros o con su trabajo normal, pero esto es bastante arriesgado y debemos pensarlo a conciencia antes de dar un paso en falso.

Objetivos Se deben fijar objetivos razonables para el negocio, basados en el establecimiento de la misión, para asegurar la realización de la misma en el negocio. Los objetivos deben ser claros, realistas, que se puedan medir y con un tiempo específico para su cumplimiento. Los objetivos se pueden crear para: generar ingresos crecimiento de las ganancias ventas y crecimiento del mercado plantas o almacenes nuevos, y calidad del producto/servicio o imagen corporativa

Estrategias Las estrategias son determinadas por la respuesta a la pregunta anterior: ¿Cómo será el negocio en el futuro? Las opciones estratégicas incluyen lo siguiente: Estabilidad : el éxito se deriva de pequeños cambios (raro). Estrategia de ganancias : sacrificar el crecimiento futuro por las ganancias actuales. Estrategia de crecimiento : el crecimiento se puede alcanzar con la integración vertical (expansión desde adentro), la integración horizontal (comprar a un competidor), la diversificación, la fusión o la reducción (reducción o desposeimiento).

Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información (PESI)
La disminución del ciclo de vida de las tecnologías de la información y la gran variedad de tecnologías disponibles en el mercado esta llevando a muchos ejecutivos a planificar éstas con un horizonte que les permita la máxima integración entre ellas y obtener la máxima rentabilidad de las inversiones.

La esencia de un plan de sistemas o un plan corporativo de sistemas de información es dar respaldo al plan de negocio, analizando las necesidades de información de la empresa a corto y medio plazo, y definir los sistemas, bases de datos y tecnologías que mejor puedan satisfacer esas necesidades a través de los siguientes pasos: - Análisis de la situación actual - Descripción de la situación futura Desarrollo de la estrategia del plan de transición

¿Por qué se necesita un PESI? Porque identifica las necesidades de información en función del plan de negocio de la empresa. Porque prioriza el desarrollo de sistemas en función de la estrategia de negocio de la empresa. Porque identifica y alinea la arquitectura del negocio con la arquitectura de sistemas. Porque cuantifica y anticipa los costes previstos de la puesta en marcha de los sistemas y el retorno de la inversión. Porque anticipa las necesidades de recursos internos y externos para llevar acabo los proyectos con suficiente antelación Porque nos provee con la oportunidad de involucrar a todos los niveles de la Organización a partir de las primeras fases del proyecto para aumentar la confianza de los afectados y la compra del proyecto por los mismos

A través del desarrollo de un plan estratégico de sistemas de información la organización será capaz de: - Aumentar la competitividad - Crear nuevas fuentes de valor económico - Conducir hacia el crecimiento de los ingresos - Aumentar la productividad - Reducir costes - Afectar el cambio positivo de una forma sustantiva Evaluar y planificar los rendimientos de la inversión en tecnología

Planeamiento Estratégico Empresarial (PEE)
“No podemos definir iniciativas estratégicas si no sabemos para que eres bueno” Cada empresa es un mundo, y por ello la aplicación comienza con una autoevaluación o una RM (resonancia magnética) de la empresa (anteriormente le decíamos “tomamos una radiografía de la situación actual de la empresa”… Los términos se van modernizando).

¿A dónde Vamos?, ¿Cómo Estamos?, ¿Cómo vamos a llegar? Tratamos de encontrar la brecha existente y eso lo definimos en un conjunto de Iniciativas Estratégicas a seguir, que son el resultado del Plan. Las Iniciativas Estratégicas de una empresa son el punto de partida de toda su estrategia y la Estrategia es algo simple. La resonancia magnética es el más reciente avance tecnológico de la medicina para el diagnóstico preciso de múltiples enfermedades, aún en etapas iniciales. Así como una resonancia magnética está constituido por un complejo conjunto de aparatos emisores de electromagnetismo, antenas receptoras de radio frecuencias y computadoras que analizan datos para producir imágenes detalladas, de dos o tres dimensiones con un nivel de precisión nunca antes obtenido que permite detectar, o descartar, alteraciones en los órganos y los tejidos del cuerpo humano, evitando procedimientos molestos y agresivos… la metodología que se describirá aplica determinadas herramientas que nos ayudaran a encontrar las respuestas a las tres preguntas antes mencionadas.

Trabajando la formalización de la Estrategia A través de una metodología la cual viene soportada por un modelo que inicialmente permite: La concepción de la empresa, Establecimiento de procedimientos, Reparto de responsabilidades, Talleres de levantamiento de información, y Capacitación de personas para el cumplimiento de dichas responsabilidades. La manera de entender el concepto de Estrategia ha experimentado muchas “idas y vueltas”. En general, el presupuesto para embarcar a la organización en un proyecto de este tipo y la organización (”la cultura”) han primado sobre los factores externos (”el entorno”). Pero debe entenderse la Estrategia como un proceso en el cual ésta se interrelaciona con la organización y con el “día a día”.

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