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FACULTAD DE CIENCIAS MEDICAS

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Presentación del tema: "FACULTAD DE CIENCIAS MEDICAS"— Transcripción de la presentación:

1 FACULTAD DE CIENCIAS MEDICAS

2 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Prof. Dr
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Prof. Dr. Fioravanti Vicente

3 Planificación Es proyectar un futuro deseado y los medios efectivos para conseguirlo. Es algo que se debe efectuar antes de realizar una acción. No tendría sentido iniciar el desarrollo Institucional sin tener claro el destino, sin ir diseñando y escogiendo los caminos más adecuados. Tampoco puede concebirse que no nos detengamos periódicamente a reflexionar y replantear las acciones, los procesos y su ordenamiento.

4 Estrategia Institucional
Consiste en la determinación de metas y objetivos básicos de largo plazo de la Institución, la adopción de los cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para lograr dichas metas. Es la forma mediante la cual las Instituciones se adaptan al contexto y logran sus objetivos.

5 Estrategia Institucional
Elementos: Objetivos claramente definidos Plan de acción a nivel de la organización, total y a nivel de las divisiones Programas funcionales (finanzas, personal, etc) Recursos para llevar a cabo los programas.

6 Planificación estratégica
La planificación estratégica es el proceso que dirige la atención de la organización hacia el futuro, a fin de adaptarse con mayor prontitud al cambio y determinar en qué sentido debe desplazarse. Respuesta a dos preguntas: ¿Cuál es nuestro objetivo? ¿Cuál debería ser? Es la relación entre lo real y lo deseado

7 Planificación estratégica
Planificación a largo plazo Consiste en diseñar una estrategia Institucional para los años venideros, no en prescribir las tácticas de ayer para mañana. Toma de decisiones hoy acerca del futuro de una organización Todas las acciones deben planificarse con conciencia de sus consecuencias a largo plazo.

8 Planificación estratégica
Proceso a lo largo del cual la Institución reflexiona sobre sus objetivos y sus aspiraciones de futuro, analiza las oportunidades y amenazas que presenta el entorno, identifica las fortalezas y debilidades internas, valora su posición, define las estrategias y el plan de acción que le permitan mantener y mejorar su Servicio y alcanzar las metas propuestas.

9 Planificación estratégica sanitaria
Ayuda a las instituciones de salud a dar los pasos necesarios para relacionar su estructura organizativa, sus objetivos y sus programas con un entorno nuevo y cambiante.

10 Planificación estratégica sanitaria
Puesto que las instituciones de salud funcionan en un clima social y tecnológico muy cambiante, raramente puedan mirar hacia delante más allá de unos pocos años con alguna perspectiva razonable de éxito en su planificación.

11 PLANIFICACION ESTRATEGICA
VISION MISION ENTORNO oportunidades, amenazas INTERNO fuerzas, debilidades DIAGNOSTICO SITUACIONAL ESCENARIOS FAVORABLE plazos corto/mediano INTERMEDIO plazos corto/mediano DESFAVORABLE plazos corto/mediano ESTRATEGIAS MAESTRAS (objetivos) (políticas) MATRIZ posicionamiento / vulnerabilidad PLANES FUNCIONALES programas de mediano y corto plazo ESTRATEGIAS RETROINFORMACION IMPLANTACION DEL PLAN CAPACITACION CAMPAÑA DE ESPECTATIVAS REVISION Y EVALUACION

12 Lo que de verdad distingue a unas organizaciones de otras no es
Si producen bienes u ofrecen servicios Si son de ámbito local, regional, de un solo país o multinacionales Si son grandes o pequeñas Si son públicas o privadas Si son con ánimo de lucro o sin ánimo de lucro ... sino: Si son buenas o son malas .. y las buenas son aquellas que: Han incorporado Dirección Estratégica Han asumido el reto de la Calidad Total

13 ¿Qué es la Dirección Estratégica?
Organizar y hacer funcionar la organización mirando siempre al futuro Cada paso tiene sentido en función de los objetivos prefijados. “La estrategia es la gran tarea de la organización. En situaciones de vida o muerte es el Tao de la supervivencia o de la extinción.” El arte de la Guerra. Sun Tzu. 500 a.C. “No hay nada más difícil y más necesario que saber aprovechar lo que tienes cerca y lo que tienes lejos.” El arte de la Guerra. Sun Tzu Dirigir es POCA cosa: Planificar Organizar Coordinar Acompañar con VISIÓN de futuro

14 “…aprovechar lo que tienes cerca y lo que
tienes lejos”

15 TODA LA INSTITUCIÓN SECTORES Y ÁREAS UNIDADES PERSONAS
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA = P+E+E TODA LA INSTITUCIÓN SECTORES Y ÁREAS PLANIFICACIÓN Consejo de Calidad EVALUACIÓN EJECUCIÓN UNIDADES Q SISTEMA DE CALIDAD PERSONAS

16 ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO
Análisis histórico Foto Análisis DAFO MISIÓN Problemas estratégicos Estrategia general Soluciones estratégicas P R O C E S O VISIÓN compartida Factores clave externos Grupos implicados Áreas clave internas Matriz FODA Decisiones estratégicas Acciones estratégicas Líneas estratégicas PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando

17 MISIÓN La razón de ser de la organización ¿Quiénes somos?
Respuesta a las preguntas: ¿Quiénes somos? ¿A qué nos dedicamos? ¿En qué nos diferenciamos? ¿Por qué y para qué hacemos lo que hacemos? ¿Para quién lo hacemos? ¿Cómo lo hacemos? ¿Qué valores respetamos?

18 MISIÓN La razón de ser de la organización Ambiciosa: Un reto
Debe ser una fórmula: Ambiciosa: Un reto Clara: De fácil interpretación Sencilla: para que todos la comprendan Corta, para que se pueda recordar fácilmente Compartida: Consensuada por las personas de la organización

19 MISIÓN Algunas recomendaciones para una sesión de trabajo de elaboración de la MISIÓN 1 Deben participar los máximos responsables de la organización Trabajo individual, en grupos y todos juntos Aconsejable, un facilitador externo Importante, conseguir que todos participen: Es más importante la participación que el debate Lo más importante es recoger los elementos que el grupo considere indispensables. La redacción vendrá después Se trata de encontrar una fórmula sintética con la que se sientan identificados. Signo de identidad: es el DNI Es mejor no agotar la imaginación: sesiones cortas y con resultados provisionales.&

20 Algunos ejemplos para comentar 2
MISIÓN: Estamos comprometidos a generar el total entusiasmo del cliente por la marca X, lo que se traduce en niveles crecientes de ventas y rentabilidad, actuando con integridad y entregando productos competitivos de calidad mundial. VALORES COMPARTIDOS: Entusiasmo del Cliente, Mejora Continua, Integridad, Trabajo en Equipo, Innovación, Respeto y Responsabilidad individual VALORES CULTURALES: Actuar con sentido de urgencia, actuar como una sola compañía, resaltar nuestro producto y enfocarlo hacia el cliente, objetivos agresivos

21 Algunos ejemplos para comentar 3
MISIÓN: La misión es la razón de ser de la universidad, reflejo de la realidad actual pero al mismo tiempo integradora del posicionamiento deseado para el futuro. La Universidad X es una institución pública al servicio de la sociedad X, con proyección internacional, cuya misión es la creación y transmisión del conocimiento, mediante una investigación y docencia de calidad, con vocación de liderazgo intelectual y cultural.

22 Los elementos que se pretende destacar con esta formulación en la Universidad de X son los siguientes: 1. El carácter público de la institución, con la voluntad de llegar al máximo número posible de ciudadanos 2. La clara vocación de servicio 3. El ámbito de influencia, especialmente la región de X 4. La proyección internacional 5. El objetivo principal, centrado en la creación y transmisión del conocimiento 6. Los dos ámbitos de actividad: la investigación y la docencia 7. La aceptación del reto de la Calidad 8. La capacidad de liderazgo intelectual y cultural

23 Algunos ejemplos para comentar 4
La Misión de la Escuela X de la Universidad X es contribuir a mejorar la salud de la población en el ámbito nacional e internacional, mediante la búsqueda de la excelencia en la investigación, formación de recursos humanos, extensión y asistencia técnica. En el desarrollo de esta misión la Escuela buscará fortalecer su rol como institución líder en la investigación, educación preferentemente de postgrado y en la orientación de políticas en salud, centro de excelencia en el desarrollo de la Salud Pública, promotor de la participación activa de la comunidad e integración de la sociedad en los temas de salud de las personas y de la población

24 Algunos ejemplos para comentar 5
Para hacer realidad este desafío, la Escuela cuenta con un cuerpo académico de elevado espíritu de servicio público, el compromiso de todos sus integrantes por desarrollar un ambiente de trabajo estable, estimulante y respetuoso de la diversidad y el pluralismo, y con el legado de una historia de éxitos de la que nos sentimos orgullosos herederos.

25 Algunos ejemplos para comentar 6
MISIÓN: To bring inspiration and innovation to every athlete * in the world * If you have a body, you are an athlete The Coca-Cola Company exists to benefit and refresh everyone it touches. Renfe Operadora tiene como misión la prestación de servicios de viajeros y mercancías, bajo el principio de seguridad, desarrollando su actividad con una clara orientación al cliente, con criterios de calidad, eficiencia, rentabilidad e innovación, persiguiendo el incremento de la cuota de mercado del ferrocarril, sobre la base del compromiso con la sociedad y el desarrollo de sus empleados.

26 ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO
Análisis histórico Foto Análisis DAFO MISIÓN Problemas estratégicos Estrategia general Soluciones estratégicas P R O C E S O VISIÓN compartida Factores clave externos Grupos implicados Áreas clave internas Matriz FODA Decisiones estratégicas Acciones estratégicas Líneas estratégicas PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando

27 La formulación de la estrategia debe responder a la visión
Origen del pensamiento estratégico Respuesta a la pregunta: ¿Cómo veo la Institución en el futuro? La formulación de la estrategia debe responder a la visión

28 VISIÓN Orientación esencial que deben tomar las acciones de la organización y sus integrantes para el cumplimiento de la misión. Debe ser aprendida y compartida, para que se construyan los valores que impulsen el liderazgo y conduzcan al cumplimiento de los objetivos organizacionales.

29 VISIÓN Compartida “La mejor manera de predecir el futuro
es inventarlo” (Alan Kay, pionero de la informática) “Planificar no significa saber qué decisión voy a tomar mañana, sino qué decisión debo tomar hoy para conseguir lo que quiero mañana” (Peter Drucker) “Una acción sin visión...carece de sentido. Una visión sin acción...es un sueño. Una visión con acción... puede cambiar al mundo.” (Joel Arthur Barker) Sin VISIÓN no hay futuro. Planificar mirando hacia atrás es resignarse a mejorar el pasado.

30 FUTURO PRESENTE

31 Es el futuro de la organización dentro de X años (concretos)
VISIÓN compartida Es el futuro de la organización dentro de X años (concretos) Respuesta a las preguntas: ¿Qué y cómo queremos ser dentro de x años? ¿En qué nos queremos convertir? ¿Para quién trabajaremos? ¿En qué nos diferenciaremos? ¿Qué valores respetaremos?

32 Es el futuro de la organización dentro de X años (concretos)
VISIÓN compartida Es el futuro de la organización dentro de X años (concretos) Debe ser una fórmula: Con visión de futuro, no de mejorar el pasado Coherente con la MISIÓN Ambiciosa: Un reto, pero realista, viable Clara: De fácil interpretación Sencilla: para que todos la comprendan Atractiva: para provocar ilusión Compartida: Consensuada por las personas de la organización

33 VISIÓN Compartida Algunas recomendaciones para una sesión de trabajo de elaboración de la VISIÓN Grupo de personas implicadas: máximo 20 Trabajo individual, en grupos y todos juntos Aconsejable, un facilitador externo Importante, conseguir que todos participen: Es más importante la participación que el debate Es necesario no distraerse en el pasado, sino mirar al futuro Si se detectan barreras (dudas, indefiniciones, problemas...) hay que identificarlas, dibujar los escenarios posibles y decidir. La transformación de la VISIÓN en realidad implica revisar la forma de hacer las cosas, la estructura organizativa y la estrategia.&

34 Visión de futuro = siempre mirando hacia adelante...!

35 Algunos ejemplos para comentar 2
VISIÓN: Estar entre las mejores universidades del continente por su trabajo en docencia, investigación y uso de tecnología punta. Los egresados liderarán las mejores empresas del país y dirigirán los más altos organismos públicos. Todos los profesores tendrán, por lo menos, una maestría, participarán en redes temáticas, serán reconocidos por sus alumnos como maestros a ser emulados y la sociedad acudirá a ellos en busca de soluciones. Los programas de postgrado tendrán demanda internacional. El Estado, los sectores productivos y la sociedad reconocerán a nuestra universidad como su gran orientadora y la consultarán en las grandes decisiones nacionales. La universidad liderará en el país la educación a distancia. Los estudiantes serán jóvenes emprendedores, con alta autoestima, capacidad para el autoaprendizaje y con decisión para superarse académicamente. La administración se ejecutará bajo los más modernos principios de gestión, descentralización y desconcentración. La situación financiera se sustentará en la autogeneración de recursos y en los réditos de los fondos patrimoniales.

36 Algunos ejemplos para comentar3
VISIÓN: La universidad X satisface las necesidades de sus clientes y supera sus expectativas de servicio público. Es reconocida por la calidad en la prestación de sus servicios de formación e investigación. Obtiene los resultados propuestos al menor costo posible y de conformidad con la legislación. Todas las personas tienen oportunidades de realización personal y profesional.

37 Algunos ejemplos para comentar 4
VISIÓN: Universidad emprendedora: La universidad de los valores. Respeto a las personas, ética, compromiso social, participación democrática, implicación política, interés medioambiental. La universidad donde se aprende y que aprende. Potencia el aprendizaje, aprende del entorno y de ella misma, forma para el cambio, trabaja en equipo. La universidad líder en innovación. Capacidad investigadora, trabaja con nuevas fórmulas de formación, evaluación y selección de estudiantes, genera sistemas de interacción universidad-sociedad, mantiene un modelo propio de gestión La universidad de las personas. Estimula el desarrollo del potencial humano y profesional, incentiva las iniciativas de participación y asociación, refuerza la autoexigencia y la autoestima. La universidad del conocimiento. Trabaja en red, gestiona el conocimiento, fomenta los enfoques pluridisciplinarios. La universidad de las ciudades. Aprovecha su dispersión territorial para potenciar la colaboración con entes locales y agentes sociales. La universidad promotora de la internacionalización. Fomenta la movilidad, está presente en zonas de desarrollo emergente. La universidad de la cooperación solidaria. Fomenta la implicación en el desarrollo de áreas menos favorecidas, incentiva la ayuda humanitaria. La universidad comprometida en la promoción del empleo. Facilita la inserción laboral de sus titulados, fomenta iniciativas emprendedoras.&

38 ¿Se puede planificar para el año 2012?
Sólo puedes navegar seguro si dispones de una buena brújula (VISIÓN) si consultas a menudo el GPS para saber donde te encuentras (INDICADORES) y si cuentas con un buen sistema de comunicaciones (INFORMACIÓN, RED, INTRANETS, etc.)

39 HERRAMIENTAS

40 ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO
Análisis histórico Foto Análisis DAFO MISIÓN Problemas estratégicos Estrategia general Soluciones estratégicas P R O C E S O VISIÓN compartida Factores clave externos Grupos implicados Áreas clave internas Matriz FODA Decisiones estratégicas Acciones estratégicas Líneas estratégicas PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando

41 Sun Tzu, “El arte de la guerra”
FODA “Si conoces el entorno y te conoces a ti mismo no has de temer el resultado de cien batallas. Si no conoces el entorno pero te conoces a ti mismo, tienes las mismas posibilidades de ganar que de perder. Si no conoces el entorno ni te conoces a ti mismo, todos tus combates se convertirán en derrotas”. Sun Tzu, “El arte de la guerra” (en versión libre)

42 FODA Es un análisis de los puntos FUERTES y DÉBILES de la organización, en relación a las OPORTUNIDADES y AMENAZAS del entorno Recoge: los puntos Fuertes en que nos debemos apoyar los puntos Débiles que debemos superar las Oportunidades que tenemos que aprovechar las Amenazas de las que nos tenemos que defender Debe ser: Más que una simple identificación: los puntos más Fuertes y más Débiles, en relación a las Oportunidades y Amenazas

43 Matriz DAFO 1 2 3 4 O1 O2 O3 O4 O5 Σ A1 A2 A3 A4 A5 Σ+ Σ F1 F2 F3 F4
1+2 D1 D2 D3 D4 D5 3 4 3+4 1+3 2+4 Matriz DAFO 1. MAXI-MAXI. Estrategia ofensiva. Potenciar las Fortalezas, para aprovechar las Oportunidades. Pregunta clave: ¿Si potenciamos esta Fortaleza podremos aprovechar mejor esta Oportunidad? 2. MAXI-MINI. Estrategia defensiva. Potenciar las Fortalezas, para defendernos de los efectos de las Amenazas. Pregunta clave: ¿Si potenciamos esta Fortaleza podremos defendernos mejor de los efectos de esta Amenaza? 1 2 3. MINI-MAXI. Estrategia adaptativa. Superar las Debilidades, para aprovechar las Oportunidades. Pregunta clave: ¿Si superamos esta Debilidad podremos aprovechar mejor esta Oportunidad? 1. MINI-MINI. Estrategia de supervivencia. Superar las Debilidades, para defendernos de los efectos de las Amenazas. Pregunta clave: ¿Si superamos esta Debilidad podremos defendernos mejor de los efectos de esta Amenaza? 3 4

44 FODA Algunas recomendaciones para una sesión de trabajo de un ejercicio FODA Grupo de personas implicadas: máximo 20 Trabajo individual indispensable y puesta en común Alternativas: Directivos/puestos-base. O directivos de alto nivel/directivos medios/puestos-base. O sesión de trabajo con directivos/sólo encuestas para puestos-base… Imprescindible, un facilitador externo Una buena herramienta los cuestionarios de los modelos de calidad Importante, conseguir que todos aporten su perspectiva Entretenerse en debatir sólo las discordancias interesantes, si es posible El ejercicio de la Matriz FODA hay que hacerlo en pequeño comité

45 Hay que empezar siempre
por los puntos fuertes y las oportunidades, si no...!

46 FODA Cualquier organización debe tratar de
llevar a cabo estrategias que Obtengan beneficios de las fortalezas internas Aprovechen las oportunidades externas Superen las debilidades internas Aminoren el impacto de las amenazas externas

47 Matriz DAFO o FODA ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS EXTERNO FORTALEZAS
OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS

48 Amenazas y Oportunidades externas
Amenazas: circunstancias o situaciones del entorno desfavorables para la Institución que pueden afectar negativamente la marcha de la organización de no tomarse las medidas necesarias en el momento oportuno. Oportunidades: circunstancias o situaciones del entorno que son potencialmente favorables para la institución

49 Fortalezas y debilidades internas
Fortalezas: aspectos actuales de la situación general de la Institución que permiten y favorecen el cumplimiento de la misión (habilidad, capacidad, recurso valioso). Debilidades: aspectos actuales de la situación general de la Institución que impiden o conspiran contra el cumplimiento de la misión (limitaciones, defectos, inconsistencias).

50 Fortalezas Capacidad de Recursos Tecnologia Humanos Gestion Educación
Visión RR.HH. Tecnología Recursos Humanos Educación Atención Personalizada Disponibilidad Comunicación Tecnologia Eficiencia Integración Calidad Cambio Control

51 ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO
Análisis histórico Foto Análisis DAFO MISIÓN Problemas estratégicos Estrategia general Soluciones estratégicas P R O C E S O VISIÓN compartida Factores clave externos Grupos implicados Áreas clave internas Matriz DAFO Decisiones estratégicas Acciones estratégicas Líneas estratégicas PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando

52 MISIÓN VISIÓN PLAN DAFO EJES

53 PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando
El PLAN ESTRATÉGICO puede tener los siguientes elementos: Una INTRODUCCIÓN, con la presentación de la institución, el objetivo del Plan, los antecedentes, la metodología utilizada, los participantes, los principales pasos del proceso, el tiempo de vigencia y el sistema de seguimiento y de evaluación La MISIÓN La VISIÓN Los principales elementos del FODA Los EJES ESTRATÉGICOS Los CUADROS DE MANDO

54 PLAN ESTRATÉGICO EJES ESTRATÉGICOS
+ cuadros de mando EJES ESTRATÉGICOS Líneas básicas de desarrollo de la institución Agrupan un objetivo o varios que tienen un ámbito común Coherentes con la Misión, la Visión y el FODA No tienen por qué abarcar todos los aspectos importantes de la institución. Es necesario priorizar Homogéneos Muy pocos (5-10?) Son como un armario con su distribución Docencia, Investigación, Personas, Recursos, Relaciones Externas, Gestión

55 Esquema de un CUADRO DE MANDO
Objetivos Estratégicos Objetivos Operativos Acciones Responsables Indicadores Estándar-Objetivo Calendario Recursos Valoración

56 Objetivos Estratégicos
PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando OBJETIVOS Objetivos Estratégicos Finalidades a conseguir para poder alcanzar la visión de futuro de la institución. Declaraciones amplias, no específicas, sin fecha Ámbitos distintos, aunque todos relacionados con el EJE correspondiente Homogéneos Pocos (1-3 por cada EJE) Viables, de acuerdo con el FODA Mejorar la calidad de la docencia, para conseguir resultados adecuados a los requerimientos del entorno Objetivos Operativos Actuaciones generales orientadas a conseguir cada uno de los objetivos estratégicos Diferenciables, distinguibles Pocos (4-5 por cada Objetivo Estratégico) . Planificación de la docencia . Implantación de metodologías activas

57 PLAN ESTRATÉGICO ACCIONES
+ cuadros de mando ACCIONES Pasos individuales o de grupo, necesarios para llegar a conseguir los objetivos operativos Permiten distribuir tareas y responsabilidades, calendario, recursos, indicadores, seguimiento y evaluación Realistas (consultar DAFO) Pueden estar encadenadas y depender unas de los resultados de la anterior (formar-proyectar-implementar...) Muy pocas (1-3). Las estrictamente necesarias Responsables Tiene que sentirse “propietario” del proceso y participar en él desde el punto 0. Deberá rendir cuentas Con nombres y apellidos No es necesario que sean siempre los jefes

58 PLAN ESTRATÉGICO Indicadores + cuadros de mando Instrumentos de medida
Pocos, pero significativos (especialmente pensando en los clientes) Pueden ser de tiempo, de coste, de actividad, pero mejor, de resultados. Cuantitativos o cualitativos Preferible un pequeño “sistema” de indicadores que no uno solo Fáciles de obtener Permiten introducir medidas correctoras

59 PLAN ESTRATÉGICO Estándar-Objetivo
+ cuadros de mando Estándar-Objetivo Resultados deseados o previstos o nivel que se pretende alcanzar. Lo más concreto posible Calendario Una fecha concreta (no un período). Permite realizar un seguimiento lo más preciso posible y reaccionar a tiempo Viable Si se planifica por 4 años, distribuir las acciones Recursos Los costes totales de cada acción, o por lo menos los costes añadidos, si los hay Si la suma de los recursos necesarios no es viable, es necesario rehacer el cuadro: Calendario, Estándar, Acciones e incluso objetivos

60 Algunas recomendaciones para la elaboración de un Cuadro de Mando
PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando Algunas recomendaciones para la elaboración de un Cuadro de Mando La elaboración tiene que hacerla un grupo muy reducido de personas (3-4) y después consensuarlo individualmente o en pequeños grupos. No es efectivo un ejercicio asambleario Es un instrumento: modificable y mejorable. Es preferible tener un cuadro provisional, que no tenerlo No todo tiene por qué tener el mismo peso específico: se pueden ponderar los objetivos, las acciones e incluso los indicadores, pero no olvidar que “lo mejor es enemigo de lo bueno” En alguna parte debe haber el compromiso de seguimiento y evaluación: cuándo, quién, cómo, consecuencias, etc. No es cuestión de suerte, sino de voluntad... ¡Merece la PENA, pero… hay pena!

61 EJES ESTRATÉGICOS Y RESULTADOS
3.3 Investigación y consultoría orientadas a la innovación y la competitividad de las organizaciones 3.2 Intensa proyección social orientada a los sectores más necesitados 3.1 La universidad reconocida como líder de opinión y con amplia capacidad de convocatoria 3.4 Redes y alianzas en investigación económica y social para el desarrollo sostenible del país 1.1 La calidad de los docentes corresponde a los estándares internacionales III Promover el cambio en la sociedad 2.1 Necesidades y demandas del mercado atendidas con nuevos programas académicos Formar personas, con excelencia, creando y difundiendo conocimiento, comprometidos con el desarrollo de la sociedad II Ampliar el ámbito de acción para dar respuesta a las demandas de la sociedad I Formar personas para una gestión socialmente responsable 1.2 Alumnos proactivos y corresponsables de su formación 2.2 Internacionalización de las actividades académicas de investigación y consultoría 1.3 Estructura curricular, métodos y contenidos innovadores que corresponden al perfil profesional que el medio necesita IV Lograr una gestión de excelencia 4.1 Gestión estratégica eficiente basada en el PEI y con áreas de gestión alineadas con los ejes 4.5 Cultura institucional basada en la cohesión y el compromiso de las personas 4.4 Recursos financieros captados y asignados adecuadamente en función del PEI 4.2 Estructura orgánica por procesos, flexible y orientada al cliente 4.3 Infraestructura, equipamiento y tecnología adecuados a los requerimientos del PEI

62 Dirección Estratégica N O E S

63 PLAN LIDERES ACCION LIDERES ACCION PLAN ACCION PLAN LIDERES ACCION
PERSONAS RECURSOS ACCION ÉXITO LIDERES PERSONAS RECURSOS ACCION CONFUSIÓN PLAN PERSONAS RECURSOS ACCION ANSIEDAD PLAN LIDERES RECURSOS ACCION LENTITUD PLAN LIDERES PERSONAS ACCION FRUSTRACIÓN PLAN LIDERES PERSONAS RECURSOS SUENOS

64 ¿... y después qué? si no están dispuestos a recorrer todo el camino…,
Seguimiento y evaluación del Plan Institucional - controlando su correcta periodificación - evaluando para tomar decisiones Despliegue a grandes sectores y áreas - planes sectoriales coherentes con el plan institucional - seguimiento, evaluación y revisión Despliegue a las unidades - planes estratégicos de cada unidad coherentes con el plan institucional y con los planes sectoriales Revisión, renovación y siguientes vueltas de todo - nuevo Plan Estratégico Institucional, nuevos planes sectoriales, nuevos planes de las Unidades si no están dispuestos a recorrer todo el camino…, ¡… déjenlo, por favor!

65 COMENTARIOS

66 Hospital Público Amenazas
Situación económica general en crisis. Dificultades presupuestarias y de flujo de fondos. Exigencias crecientes de la población. Incertidumbre sobre las políticas de salud. Falta de directrices ministeriales. Tendencia de las obras sociales y prepagas a no cumplir con las obligaciones contraídas con ellos.

67 Hospital Público Oportunidades
Compromiso político por el aumento de cobertura a la población. Pérdida de cobertura de los pacientes que revalorizan al hospital. Buena imagen del hospital en el medio. Población cautiva numerosa y con facilidad de acceso a Hospital.

68 Hospital Público Fortalezas
Competencia del personal. Actitud del personal ante la población carenciada. Interés científico por el conocimiento y el aumento de la competencia. Capacitación adecuada del personal profesional. Ser un lugar de referencia. Buena disposición al cambio.

69 Hospital Público Debilidades I
Equipo directivo no profesional y no cohesionado. Inexistencia de una política de recursos humanos. Inexistencia de un sistema de información adecuado para la toma de decisiones. Conflicto de intereses de personal Déficit en la comunicación interna.

70 Hospital Público Debilidades II
Dotación presupuestaria insuficiente. Deficiente gestión económico administrativa. Inexistencia de protocolos y normas de procedimientos. Estructura física no acorde. Estado de las instalaciones y equipamientos. Cobertura horaria inadecuada.

71 Árbol de Problemas I El Árbol de Problemas es una técnica que puede ser aplicada para: * Analizar una situación dada en relación a un problema * Identificar los principales problemas en un contexto determinado * Definir el problema central de una situación dada. * El Árbol de Problemas en su diseño permite visualizar las relaciones entre el problema, sus causas y efectos.

72 Árbol de Problemas II Para elaborar el Árbol de Problemas se deben seguir los siguientes pasos: * Identificar los principales problemas de la situación que se está analizando. *Formular en pocas palabras el problema central, el que debe ser expresado como estado negativo. * Anotar las causas del problema. * Anotar los efectos provocados por el problema central. * Elaborar un esquema que muestre las relaciones de causa a efecto en forma de un árbol de problemas * Revisar el esquema completo y verificar su validez e integridad...

73 Árbol de Problemas III Para analizar el problema se debe:
Formular el problema como un estado negativo Escribir un solo problema por tarjeta Identificar problemas existentes (no los posibles, ficticios o futuros) Un problema no es la ausencia de una solución, sino un estado existente

74 Árbol de Objetivos ¿Cómo se elabora el Arbol de Objetivos a partir del Arbol de Problemas? Se reformula el problema convirtiéndolo en un objetivo. El problema que estaba formulado como una condición negativa es reformulado en forma de condición positiva para el futuro. Las relaciones causa/efecto del Árbol de Problemas, se transforman en relaciones medios/fines, en el Árbol de Objetivos. El Árbol de Objetivos se elabora con una visión de conjunto separada e independiente del Árbol de Problemas. Esta técnica permite identificar categorías de medios y de fines y en la intersección de medios y fines se pueden encontrar soluciones alternativas. Los criterios principales para la evaluación y selección de las alternativas son la eficacia y la racionalidad. &

75 RESUMEN

76

77

78

79 EL COMIENZO, ES LA PARTE MAS IMPORTANTE DEL TRABAJO
PLATON

80 Es muy peligroso tratar de saltar un precipicio en dos saltos.
Tiempos locos Es muy peligroso tratar de saltar un precipicio en dos saltos. Proverbio chino.

81 Fin

82 GRACIAS POR VUESTRA ATENCION
Pausa GRACIAS POR VUESTRA ATENCION


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