Directora del curso: Encarnación Hernández Barros

Directora del curso: Encarnación Hernández Barros
eBusiness Strategy Training Ciudad de Panamá, Panamá. Octubre 2.004 Directora del curso: Encarnación Hernández Barros 1

Agenda Conceptos varios.
1 0. Conceptos varios. Internet en el mundo de los negocios: nuevas oportunidades a través del canal Internet. 1. 1 2. Análisis de la competencia. 3. Diseño de estrategias eBusiness. Implementación e implicaciones de estrategias eBusiness. 4. 5. Desarrollo del “Business Plan” tecnológico. 6. Sistema de revisión permanente “eStrategy Plan”. 7. Business Case.

Agenda Diseño de estrategias eBusiness.  Blockbuster Video.
3.1.- Puntos clave en la estrategia eBusiness. 3.2.- Casos prácticos.  Blockbuster Video.  Bankinter. 3.

Diseño de estrategias eBusiness Puntos clave…
 Misión genérica de las empresas sigue siendo la creación de riqueza para el accionista. Y esta sólo puede conseguirse a través de flujos de caja futuros que aporten valor actual neto (V.A.N) positivo al ser descontados al coste de oportunidad de los recursos. No hay que pensar que la anticipación de los flujos de caja no debe basarse en la extrapolación de los datos del pasado. Internet esta creando un nuevo orden de cosas que no tiene precedente histórico. Hay que pensar, por tanto, en base a soluciones de continuidad.  Flujos de caja: Definición.  Los flujos de caja futuros de una empresa son función de las cuatro: estructura del sector, posicionamiento, sostenibilidad y flexibilidad.  La estructura del sector importa pq cada negocio tiene un distinto potencial de beneficio. La herramienta clásica para analizar dicho potencial ha sido el denominado análisis de las 5 fuerzas: barreras de entrada, poder negociador de proveedores y clientes, existencia de sustitutos y grado de rivalidad. Este enfoque sigue siendo válido con 2 pequeñas ampliaciones: la inclusión de los complementos y el análisis de las denominadas externalidades de red.

 En el nuevo mundo que las TIC’s están creando hay que tener en cuenta que algunos productos son “complementarios”. Es decir, la demanda de uno estimula la del otro y viceversa. Un buen ejemplo son las aplicaciones informáticas. Sin ellas el sector del PC no hubiese tenido el crecimiento explosivo que ha experimentado en la última década.  Otra clave para estudiar la estructura económica de los negocios basados en Internet son las denominadas “externalidades de red”. Dichas externalidades tienen lugar cuando la utilidad que un consumidor deriva del consumo de un bien aumenta con el número total de consumidores del mismo. Bill Gates llevó a la practica este principio en su expresión máxima con la creación de Windows como estándar “de facto” en el sector del PC. Con la incorporación de estos 2 nuevos elementos, el análisis estructural no solo sigue siendo válido sino que resulta mas necesario que nunca.  Además está el análisis del posicionamiento. Para una empresa, sea o no de Internet, lo que realmente cuenta es la distancia que la separa de sus competidores. En especial cuando las “externalidades de red” crean una dinámica del tipo “todo para el vencedor” (winner take all). Ej.: Microsoft.

 En Internet se refuerza el principio básico del análisis de sostenibilidad. Es decir, las altas rentabilidades suelen resultar efímeras a menos que la empresa haya sabido desarrollar barreras a la imitación por parte de los competidores. La evidencia empírica es abrumadora: para la gran mayoría de las empresas los beneficios altos tienden a disiparse en 5 años o menos.  Pero el factor más importante es la flexibilidad En un mundo tan cambiante como el de Internet, la única ventaja competitiva sería la capacidad de adaptarse continuamente al entorno. Pero, una estrategia competitiva sigue requiriendo una persistencia clara en un posicionamiento estable. Pero aquí, en Internet, sí resulta necesario combinar un compromiso sostenido con la agilidad de movimientos tácticos. La metáfora que algunas veces se ha invocado es de naturaleza deportiva: el judo. En este deporte, lo que cuenta es la capacidad de apalancan los recursos existentes de tal modo que las propias fortalezas del adversario le incapaciten par defenderse eficientemente. Pero en otros muchos sectores tradicionales el juego competitivo se ha basado más en otro deporte de características opuestas: el sumo. En este cuenta el peso y fuerza de cada adversario.

Puntos clave en la estrategia eBusiness. 3.2.- Casos prácticos.  Blockbuster Video.  Bankinter. 3.

Diseño de estrategias eBusiness Caso práctico: Blockbuster
CASO PRÁCTICO.- Blockbuster Video. Un sector que permite ilustrar los contrastes entre el JUDO-SUMO como formas de competir es el negocio de alquiler de cintas de vídeo. En los 80’s surgieron en este negocio multitud de pequeños comerciantes atraídos por los fuertes crecimientos que el sector experimentaba a medida que se hacia mayor la penetración de los videos domésticos. La rentabilidad conseguida, en cambio, fue más bien modesta. Una vez más se evidenció que el crecimiento de un sector por sí solo no implica un alto atractivo estructural. Las barreras de entrada en el sector eran muy bajas y, por consiguiente, también lo fueron los niveles de beneficios. A finales de los 80’s surgió en el negocio de alquiler de cintas de video un competidor distinto: Blockbuster Video. Esta empresa puso en práctica una de las mejores formas que se conocen para crear valor económico: identificar un sector fragmentado con potenciales economías de escala no realizadas todavía, ponerlas en práctica y consolidar el sector.

El fundador de Blockbuster Video identificó algunas debilidades claras de los establecimientos tradicionales:  un ambiente interior poco agradable.  escasez de cintas con películas recientes de éxito. Blockbuster Video decidió orientarse hacia el cliente familiar. Una de sus primeras decisiones fue no incluir una sección de películas X y crear en sus establecimientos un ambiente atractivo en su diseño exterior e interior. Además, decidió realizar una oferta amplia de los “hits” más recientes disminuyendo considerablemente la posibilidad de que el cliente se fuese frustrado por no haber podido alquilar la película que iba buscando. Por último, consiguió mejores condiciones de los proveedores por el mayor poder negociador que su tamaño le proporcionaba. La estrategia básica de Blockbuster Video ilustra perfectamente el enfoque de “sumo”: su mayor tamaño y poder financiero resultaron avasalladores frente a los pequeños comerciantes que hasta entonces habían poblado el sector.

Hace poco tiempo ha surgido en Nueva York un competidor temible para Blockbuster Video: Kozmo. Su estrategia se apoya en un diagnóstico lucido de las debilidades del líder. En Blockbuster Video hay una gran oferta de películas recientes pero relativamente escasa en lo que se refiere a “películas clásicas”, (decepcionante esto para algunos cinéfilos). Kozmo, en 1º lugar, es capaz de ofrecer a sus clientes un abanico de cintas 10 veces superior a Blockbuster. Pero el elemento esencial de su estrategia es la entrega y recogida a domicilio. La única condición es que se haga el pedido a través de Internet. Si el cliente esta dispuesto a hacerlo así, Kozmo le garantiza la entrega de la cinta en casa del cliente en menos de una hora desde el momento en que se cursa el pedido. ¿Cuál es el secreto de la estrategia competitiva de Kozmo?  Evitar los altos costes de alquiler que generan los emplazamientos de Blockbuster. La cintas están almacenadas en una ubicación marginal que conlleva costes mucho menores.  Su sistema logístico se apoya en una multitud de jóvenes que utilizando bicicletas o motos de pequeña cilindrada distribuyen las cintas con rapidez. La entrega a domicilio es si cabe mucho más cómoda pq cerca de los

de los establecimientos de Blockbuster resulta difícil aparcar. Además, procesar los pedidos a través de Internet facilita ahorros de coste considerable. Y para finalizar, Kozmo está dispuesto a entregar con la película palomitas de maíz, refrescos de cola y perritos calientes, si así lo desea el cliente. La estrategia de Kozmo es un ejemplo claro del enfoque “judo”. Cambiando las reglas de juego, Kozmo ha creado un sistema de actividades que resulta muy difícil de replicar a Blockbuster. Esta empresa está “maniatada” por su fuerte inversión en establecimientos de ubicación privilegiada. Su “fortaleza” se ha convertido en su principal rémora para contraatacar eficientemente a Kozmo. Por otra parte, la estrategia de Kozmo supera claramente a la de Blockbuster en la gestión de un factor critico para muchos clientes: el tiempo. Cada vez son más quienes se dan cuenta de que el tiempo resulta uno de los recursos mas escasos y difícil de reproducir. Lo que lo hace especialmente valioso.

3.1.- Puntos clave en la estrategia eBusiness. 3.2.- Casos prácticos.  Blockbuster Video.  Bankinter. 3.

Diseño de estrategias eBusiness Bankinter
CASO PRÁCTICO.- Bankinter. Una empresa española muy experta en el manejo del “judo” es Bankinter. Se trata de un banco mediano cuya visión corporativa es ser el “líder del cambio” en el sector bancario español. Para ello ha desarrollado siempre estrategias basadas en lo que los grandes no pueden o no quieren hacer. En desarrolló un producto denominado “deposito especial” que era líder en precio, y cuyo secreto era que los grandes bancos no querían imitarlo por miedo a la “canibalización” en el pasivo de su balance. El 11 de Sept. de 1989 el Banco Santander lanzó su “supercuenta”, con lo que convirtió un lucha de “judo” en una de “sumo”. Banco Santander no sólo entro a competir en precio, lo hizo además con una campaña publicitaria descomunal que, con las economías de escala que comportaban, era imposible de replicar por un banco mediano. Unos años más tarde Bankinter decidió pasar al ataque de “judo” de nuevo con un depósito telefónico al 16 de interés. La apuesta ahí era que los grandes no se atreverían a contraatacar por la amenaza que para la red de oficinas suponía

Diseño de estrategias eBusiness Bankinter
la generalización de la banca telefónica. De nuevo, Bankinter confió en los miedos de los grandes a la canibalización. Salio bien durante un tiempo. Pero de nuevo el Banco Santander convirtió la lucha de “judo” en “sumo” con el lanzamiento de Open Bank ( La irrupción de Internet en el sector bancario español ha proporcionado a Bankinter una nueva oportunidad de practicar el judo con sus competidores. Puede argumentarse que los grandes esta vez han contraatacado con rapidez, tanto BBVA como BSCH. Pero la apuesta va más allá de la mera estrategia competitiva: esta vez lo que se pretende es conseguir un cambio de mentalidad que los grandes no pueden imitar. De momento, los mercados de capitales parecen dar la razón a Bankinter. Recapitulando En el mundo de Internet las herramientas clásicas continúan siendo válidas. Sin embargo hay que poner un énfasis especial en la flexibilidad propia de un deportista de judo para ser capaz de anticiparse a la competencia, ser capaces de ofrecer un producto o servicio diferente y así generar un valor añadido para el cliente que nos haga tomar ventaja en el mercado.

1 0. Conceptos varios. Internet en el mundo de los negocios: nuevas oportunidades a través del canal Internet. 1. 1 2. Análisis de la competencia. 3. Diseño de estrategias eBusiness. Implementación e implicaciones de las estrategias eBusiness. 4. 5. Desarrollo del “Business Plan” tecnológico. 6. Sistema de revisión permanente “eStrategy Plan”. 7. Business Case.

Agenda Implementación e implicaciones de las estrategias eBusiness.
4.1.- Caso práctico: Visual Law y la cadena de valor. 4.2.- Puntos clave en la implementación. 4.3.- Implicaciones de Ias estrategias eBusiness. 4.4.- Lecturas complementarias.  Boo.com.  eBay.com. 4.

Implementación e implicaciones... Caso práctico
 Ya ha quedado bien definido que “las compañias que no quieran quedar obstoletas, deberan desarrollar actividad en Internet”. La cuestión es ¿cómo desarrollar esta actividad?. Internet puede sustituir algunos factores tradicionales de la economía, pero no deja de ser un complemento de la forma de hacer negocios. Las sustituciones son modestas para gran parte de las industrias. Es posible que ciertos elementos de la cadena de valor puedan ser sustituidos, pero insinuar la completa destrucción de la cadena de valor¡¡¡ CASO PRÁCTICO.- Visual Law y la cadena de valor. Si bien es cierto que Internet puede acelerar considerablemente determinadas gestiones en una empresa, a veces ciertos negocios para triunfar en el ciberespacio deber ser replanteados. Este es el caso de Visual Law, empresa que produce animaciones infográficas que pueden ser utilizadas como evidencias o pruebas en procesos judiciales a la hora de recrear accidentes de tráfico, ferroviarios, etc. Con esta aplicación se puede recrear la escena de los acontecimientos desde la perspectiva de los testigos allí presentes. John Clark, gerente de la empresa y prestigioso infografista tenía un problema: ninguna empresa tenía suficiente disco duro a disposición de sus clientes como para albergar Visual Law.

Hasta ese momento Clark pensaba que una aplicación de este tipo, una vez se encontrara con dominio propio en Internet, comenzaría a generar dinero. La cadena de valor quedaría en 2º plano. Sin embargo, al intentar llevar a cabo su proyecto, se encontró con que necesitaba la ayuda de proveedores, promotores y otros participantes generadores de valor. Clark necesitaba un proveedor que le suministrara todo lo que necesitaba para registrar su dominio y disfrutar de la capacidad de memoria suficiente. No obstante, esta operación se hizo velozmente afirma Clark: “2 horas después de dar el nº de tarjeta de crédito ya teniamos cuenta y número de IP. Además pusieron todas las librerías de Perl y varios generadores de formularios a nuestra entera disposición”. El siguiente problema era acceder al último eslabón de la cadena de valor: los clientes. Para ello el gerente de Visual Law decidio apuntar su sitio web en 8 de los buscadores más importantes. De hecho, es la única promoción que hizo inicialmente, pero la necesitó. Publicidad a través de canales del ciberespacio y a través de otros tradicionales, como la prensa escrita, no se hicieron esperar. Los proyectos llegaron rápidamente y el retorno de la inversión fue importante, pero las cosas se habían hecho de una forma distinta de la que Clark tenía en

mente inicialmente. A pesar de que económicamente no le había supuesto mucho, respetar la cadena de valor fue fundamental para él. Una vez que entra en contacto con algún cliente potencial. Visual Law despliega mecanismos tradicionales para llevar a cabo un proyecto, en lo que se refiere a materia de financiación, realización, trato con el cliente, gestión de cobros, etc. Internet se había convertido en un elemento acelerador perfecto para esta idea. Un complemento estupendo para llegar al mayor número de usuarios posibles en un breve periodo de tiempo. Sin embargo, no se produjo ninguna canibalización desmedida. Nada que no pudiera ser corregido con posterioridad. Porter, 2001.

Implementación e implicaciones… Puntos clave…
 Debido a que toda actividad tiene asociada una creación, procesamiento y comunicación de la información, las TIC’s tienen una influencia considerable sobre la cadena de valor. La ventaja de Internet consiste en que permite la conexión de unas actividades con otras y hace disponibles los datos creados en tiempo real, ya sea dentro de la empresa como fuera de ella. No obstante, el error que se comete es considerar Internet como la herramienta capaz de romper con el pasado. A pesar de que la potencia de Internet en la cadena de valor es notable en aspectos como los costes de las actividades y los tipos de actividades realizadas, no es la influencia dominante en dicha cadena. Los factores convencionales tradicionales son los más decisivos de la cadena de valor. Aspectos como las economías de escala, la habilidad de los RR.HH., el producto, la tecnología de fabricación, entre otros, no dejarán de tener nunca importancia.  Podría decirse, por tanto, que para los defensores de la planificación estratégica, Internet supone trasformaciónes en varios aspectos, pero no hay que olvidar que nuchas de las fuentes tradicionales de ventaja competitiva permanecen intactas a través de la arrolladora irrupción de Internet en el mundo de los negocios.

 Al igual que el realismo se ha impuesto en los mercados, las firmas de Internet han empezado a buscar modelos de gestión que les permitan alcanzar la rentabilidad en un plazo razonable. Es lo que se ha denominado “Back to Basics”: una vuelta a los principios que hacen que las empresas sean negocios. Pero, ¿cuáles son esos básicos?  Visión del negocio a largo plazo. Una compañía, sea del tipo que sea, se crea con voluntad de perdurar. Esto implica tener una concepción del negocio y de su entorno en el presente y en un futuro previsible. ¿Quién soy? ¿A dónde quiero llegar?¿Es previsible que cambie el entorno en donde se desarrolla mi actividad?¿Dónde estaré dentro de 5 años? Son algunas de las preguntas que los futuros empresarios deberían de hacerse para decidir la dirección que quieren seguir. La incertidumbre de los primeros momentos de Internet nubló la visión de negocio de muchas empresas punto.com. Surgieron ideas de negocio muy prometedoras, pero no tenían en cuenta como reaccionarían los usuarios, ni como evolucionaría su sector y la competencia. Ej.: Steelscreen, portal B2B del sector del acero, que pensaba liderar un mercado neutral desde el que se ofrecerían servicios de valor añadido.

Teóricamente, el portal permitiría reducir el ciclo de aprovisionamiento (gracias a una más rápida comparación de la oferta), integrar los procesos (desde los sistemas de previsión de la demanda a los sistemas de aprovisionamiento), abrir mercados y estandarizar la compra, venta y fabricación. Pese a que su planteamiento era creíble, su propuesta (y la de otros 40 portales con el mismo enfoque en Europa) no fue acogida por la industria del acero, altamente tradicional y con jugadores de peso establecido. Potencial de beneficio real del mercado. Para calcular el volumen de negocio que puede generar una actividad, hay que distinguir entre el mercado potencial y la demanda real. O lo que es lo mismo, entre el público al que dirigimos nuestro producto o servicio y quienes están dispuestos a comprarlos. Sólo así se podrán prever los ingresos y determinar si la actividad en cuestión es verdaderamente un negocio. Esto, que parece tan obvio, no parece tan sencillo cuando hablamos de mercados muy establecidos, con roles definidos y grupos de interés creados, o cuando se crea un nuevo sector donde estos actores se están todavía gestando. A la vista del ej. anterior, los intentos de cambiar las practicas de un sector

suelen encontrar la oposición o la indiferencia de quienes operan en él. Y aunque, a todos los efectos, el cambio de proveedor o de tecnología signifique una mejora, el nuevo actor no siempre es bienvenido. Así lo comprobaron numerosas empresas de aprovisionamiento de Internet. Aunque estos sistemas lograban reducir los costes y la burocracia, las partes implicadas, intermediarios y gerentes de compras no estaban interesados en aportar transparencia al proceso, con lo que el ingreso esperado no llegaba. En las industrias de nueva creación, la dificultad de conocer el potencial de beneficio real aumenta. Al tratarse de servicios desconocidos para el cliente, resulta muy difícil estimar su predisposición al pago y el precio del nuevo producto/servicio. Los portales de Internet fueron victima de este desconocimiento. Creyeron que los visitantes eran clientes reales cuando solo eran clientes potenciales de los servicios que el portal redistribuía. Así, en el eventual caso de que un usuario se convirtiera en cliente, el beneficio generado para el portal era sólo una pequeña porción del total.

Planteamiento exhaustivo del modelo de negocio. Es necesario elaborar un buen “Business Plan” que contemple todos y cada uno de los elementos de gestión del proyecto. Además de los apartados habituales de visión y objetivos (vistos en pto.1), el plan debe estudiar en concepto de qué y cómo se generan los ingresos. Se trata de definir exactamente quién y a cambio de qué pagará. Porque no será lo mismo vender directamente que intermediar en las operaciones de 3º’s, o limitarse a gestionar información sobre estás, ni dirigirse al consumidor final que a otras empresas. En todos los casos, variarán considerablemente el precio y el margen de beneficio. Las empresas de Internet crearon o adaptaron algunos de los modelos de negocio tradicionales, como la venta, la intermediación o la publicidad. Sin embargo, algunos de estos modelos no funcional exactamente igual en la Red y ha sido necesario combinarlos o modificarlos para que fuesen rentables. Hubo empresas que, precavidamente, incluyeron en su modelo de negocio varias fuentes de ingresos, además del comercio electrónico. De este modo, ampliaron los exiguos beneficios de la venta con comisiones por servicios de valor añadido, como la intermediación en los pagos, el transporte u otros. Cuando la venta se demostró un fiasco, los servicios

complementarios salvaron la cuenta de resultados. Además, en un contexto cambiante como el de Internet, los roles de quienes participan en el mercado evolucionan rápidamente. El sector turístico lo ha comprobado. En pocos años, muchas de las agencias de viajes on line se han visto desplazadas por las compañías aéreas y las centrales de reservas que decidieron apostar por la venta en la Red para impedir que otros les arrebataran tan suculento bocado.  Robustez del modelo ante el cambio. El cambio es una constante en los mercados. Evitar que se convierta en un enemigo implica adelante a él o, como mínimo, planear una estrategia que permita gestionarlo con éxito. Para ello es necesario conocer los puntos débiles como los factores externos que pueden debilitar a la empresa. Las preguntas clave son: ¿se puede pensar en múltiples fuentes de ingresos?¿Cuáles son esos puntos débiles? ¿Se puede tener control sobre ellos? Y, lo más importante:¿qué se puede hacer en el caso de que todo falle? Esta adaptación al cambio se puso a prueba en algunos portales nacidos con vocación B2B que cuando se dieron cuenta de la imposibilidad de

obtener ingresos de las transacciones electrónicas, buscaron su supervivencia ofreciendo servicios como la conexión a Internet, la digitalización de catálogos o la consultoría tecnológica. Dependencia de la tecnología. La tecnología es un elemento necesario en cualquier negocio, pero ¿hasta que punto?. Este es un planteamiento básico que todo emprendedor debería hacerse antes de iniciar cualquier aventura empresarial. Si su modelo de negocio es muy dependiente de la tecnología, será imprescindible dominarla. Y ello implica saber gestionar su complejidad técnica (disponibilidad), su propiedad (subcontratación, patentes…) y sus ciclos de vida (nivel de adopción y obsolencia). Esto es especialmente crítico en las empresas proveedoras de tecnología, cuyo negocio reside en adelantarse al futuro. Se trata de un campo en el que no merece la pena competir si no se está entre los primeros puestos. La tecnología también pesa en empresas que la utilizan como soporte fundamental de sus operaciones y de la relación con el cliente. Las punto.com aúnan estas dos vertientes en un único negocio: por un lado suministran un servicio altamente tecnológico; por el otro, dependen de la

Red y de un conjunto de desarrollos para llegar al cliente. Nunca se sabrá cuantas de estas empresas se quedaron por el camino al descuidar sus sistemas. Lo que si se sabe es que los grandes ganadores en la carrera de las punto.com, han sido empresas que han sabido aprovechar ciertos beneficios de la tecnología, como las externalidades de red, para fidelizar a sus usuarios. Se dice que se producen externalidades de red cuando la utilidad percibida por el usuario de una red aumenta al añadirse a esta red más usuarios. Ej.: Windows. El hecho de que existan un montón de aplicaciones para Windows hace que nuevos usuarios compren ordenadores con este sistema operativo, lo que a su vez redunda en un aumento del parque de sistemas Windows, cerrando así el ciclo. Pero incluso contando con las externalidades de red, la tecnología y los métodos de negocio asociados a ella se pueden copiar. Y más, cuando está al alcance de todos en Internet. De ahí la importancia de controlar la propiedad de las invenciones con patentes o contratos, y de buscar formulas para asegurarse que los costes de cambio de los usuarios superen a los beneficios que perciban de pasarse a la competencia.

Conclusión “Back to basics” no significa más que volver a la racionalidad en la forma de hacer negocios. Internet pone sobre la mesa un nuevo tablero de juego, pero el objetivo del juego sigue siendo la sostenibilidad de la empresa. Puede que las casillas hayan cambiado pero las reglas básicas siguen siendo las mismas.

4.1.- Caso práctico: Visual Law y la cadena de valor. 4.2.- Puntos clave en la implementación. 4.3.- Implicaciones de Ias estrategias eBusiness: ventaja competitiva. 4.4.- Lecturas complementarias al punto 4.1.  Boo.com.  eBay.com. 4.

Implementación e implicaciones… Implicaciones de las estrategias…
 Tal es la presión que Internet puede ejercer sobre algunas industrias, que es fundamental para las empresas poder distanciarse y diferenciarse de las demás. La única manera de alcanzar este objetivo con garantías es la persecución de una ventaja competitiva sostenible. Ventajas en costes o en precios pueden ser alcanzadas de dos formas distintas: mediante efectividad operativa o bien, mediante posicionamiento estratégico.  Efectividad operativa. Por efectividad operativa se entiende hacer las mismas cosas que la competencia pero mejor hechas. Hay múltiples formas de alcanzar esto: mejor tecnología, personal mejor entrenado, estructuras administrativas más efectivas, etc. Sin embargo, el intercambio de información en tiempo real permite mejoras en la cadena de valor en prácticamente todas las empresas e industrias, debido a que se trata de un modelo de plataforma abierta. No obstante, para que se dé ventaja competitiva no es suficiente con mejorar la efectividad operativa. Se necesita alcanzar niveles de efectividad más altos que los de la competencia y, sobre todo, es imprescindible gozar de la capacidad de mantener la diferencia con dichos competidores. En cuanto una empresa

lleva a cabo una iniciativa con éxito, los competidores tienden a imitar la fórmula exitosa con lo que las ventajas competitivas tienden a desaparecer con el tiempo y los consumidores tienden a basar su elección en criterios como el precio. Internet hace más difícil que nunca el mantenimiento de las ventajas competitivas. Antes, la tecnología no permitía la obtención de ventajas operativas de manera tan sencilla como ahora, pero también entrañaba que fueran mucho más difíciles de imitar estas ventajas. Los sistemas de información cerrados garantizaban con fiabilidad el secreto de los procedimientos de cada empresa. La información no corría a tan altas velocidades y no pasaba por tantas manos. En definitiva, obtener la ventaja competitiva de esta forma es algo muy complicado desde que las empresas se encuentran presentes en el ciberespacio, ya que es fácil alcanzar cotas altas de efectividad en poco tiempo, pero es casi imposible mantenerse distanciado de la competencia, que a enormes velocidades es capaz de eliminar la distancia que la separa de la empresa que se había destacado.

 Posicionamiento estratégico. Se trata de hacer las cosas de forma distinta a la competencia, de manera que se entregue un valor singular al consumidor que ningún competidor sea capaz de ofrecer. Esto se puede traducir en la entrega de un paquete singular de servicios, unas características peculiares en el producto, etc. Partiendo de la situación descrita en la efectividad operativa, en la cual todas las fuentes de ventaja competitiva obtenidas de esta manera son difíciles de sostener, vemos que el posicionamiento estratégico se convierte en un factor clave. Si hoy en día es difícil ser más efectivo operativamente que los rivales durante mucho tiempo, la mejor manera de generar niveles económicos superiores que los de la competencia es realizando cosas distintas de las que dicha competencia hace. Ver lectura complementaria.- CASO PRÁCTICO: Zara.

Implementación e implicaciones… Lecturas complementarias
CASO PRÁCTICO.- Boo.com Boo.com se ha convertido en uno de los paradigmas de los excesos y defectos de los negocios por Internet. Se trataba de una tienda de ropa on line que surge en Noviembre de 1999, en plena efervescencia de la burbuja de Internet. 6 meses después desaparecía del mapa de las punto.com tras haber dilapidado 130 mill. de $. A primera vista los fundadores de Boo.com, financiados por inversores de tanto prestigio como el grupo Benetton, el banco de inversiones JP Morgan o el grupo de empresas de lujo de Bernard Arnault (grupo Louis Vuitton-Möet Hennessy (LVMH)) tenían el plan perfecto para convertirse en la primera tienda de ropa online del mundo. Por un lado estaban todos los informes que prometían un volumen de ventas espectacular generado a través del comercio electrónico. Por otra, la empresa pretendía suplir al experiencia de probarse la ropa “in situ” como se hace en una tiend normal con una aplicación informática que permitia a los usuarios visualizar la prenda en 3 dimensiones y comprobar como quedaría en un modelo virtual.

Pero pronto las expectativas de compras online se vieron defraudadas. Y los pocos que se aventuraron a adquirir alguna prenda, se encontraron con que las páginas de esa aplicación informática no se terminaban de cargar por una velocidad de conexión insuficiente en ese tiempo (año 99). Además, el modelo de negocio de la compañía - ingresos por cada prenda vendida – menospreciaba el papel de la logística y contemplaba el envío gratuito de las prendas. Pero las incidencias y las devoluciones llegaron a encarecer los envíos hasta el punto que los margenes de ventas llegaron a ser negativos. La falta de un plan alternativo de ingresos, la fuerte dependencia de la tecnología, así como el despilfarro tanto en fiestas de presentación de la compañía en los sitios más cool de Nueva York, Londres, etc., como en jets privados para los viajes de negocios, lograron terminar con una iniciativa que contaba con el respaldo de grandes firmas del sector.

CASO PRÁCTICO.- eBay.com eBay.com es, bajo muchos conceptos, la empresa punto.com de más éxito hasta el momento. La compañía de subastas online basa el 100% de su negocio en la tecnología y cualquiera podría pensar que su página, de sencillo uso y muy eficiente, es fácil de sustituir. La empresa estadounidense cobra una tarifa por el anuncio del producto a subastar, además de un porcentaje que se calcula sobre el precio al que finalmente se cierra la venta. Además, no se responsabiliza de su calidad ni de la seguridad en el pago. Visto así, parece fácil que otras empresas copien e incluso mejoren su modelo de negocio. Como se explica que la empresa cierre cada día con la venta de más de 1 millón de objetos. En primer lugar, eBay ha sabido aprovechar las ventajas del “First mover”. La compañía fue la primera en llegar al mercado norteamericano, lo que le supuso una importante masa crítica de clientes. Cuantos más productos en subasta dispone, más usuarios se suman a la comunidad eBay. De esta manera, la punto.com ha explotado con éxito las externalidades de red, uno de los factores clave para triunfar en la Nueva Economía.

La compañía también ofrece valor añadido a sus clientes, gracias al historial de su amplia lista de compradores y vendedores. Se trata de una información exclusiva que proporciona a eBay un efecto de lock-in y que impide a sus usuarios migrar a la competencia. En definitiva, ha sabido trasladar los básicos de todo negocio a Internet, a la vez que explotar al máximo las características del nuevo medio.

Agenda Desarrollo del “Business Plan” tecnológico.
5. Desarrollo del “Business Plan” tecnológico. 5.1.- Introducción. 5.2.- Soluciones CRM. 5.3.- Soluciones ERP. 5.4.- Soluciones e-Procurement.

Desarrollo del “Business Plan”… Introducción
 En este apartado se pretende realizar un recorrido por los principales sistemas de información que soportan y automatizan la operativa y gestión de una organización u empresa. Así, se repasará las “herramientas” que se comercializan y existen en el mercado para la construcción de los sistemas de información. Se estudiarán:  Sistemas CRM (Customer Relationship Management). Automatización de la gestión de las relaciones con los clientes.  Sistemas ERP (CEnterprise Resource Planning). Automatización de la gestión de los procesos internos de una empresa.  e-Procurement Automatización gestión de las relaciones con los proveedores.

5. Desarrollo del “Business Plan” tecnológico. 5.1.- Introducción. 5.2.- Soluciones ERP. 5.3.- Soluciones CRM. 5.4.- Soluciones e-Procurement.

Desarrollo del “Business Plan”… Soluciones ERP
 Una solución ERP (Enterprise Resourse Planning) o sistema de planificacion de los recursos de una empresa, constituye un conjunto o paquete de aplicaciones, cada una de las cuales se diseña para cubrir las exigencias de cada área funcional de la empresa, fundamentalmente:  Finanzas:  Contabilidad financiera.  Gestión de activos financieros.  Gestión de presupuestos.  Gestión de relaciones externas (operativa).  Gestión de compras/pedidos.  Gestión de inventario/almacén.  Ventas.  Facturación y pagos.  Recursos humanos:  Nóminas.  Recursos humanos, selección y gestión de personal.

Compras Producción Distribución Ventas
Desarrollo del “Business Plan”… Soluciones ERP  Este tipo de sistemas se configura en una organización modular atendiendo a criterios funcionales: Controlling Contabilidad Compras Producción Distribución Ventas Finanzas RR.HH y Nóminas

 De esta manera se crea un flujo de trabajo o “workflow” entre los distintos usuarios y módulos, orientado a:  Agilizar considerablemente el trabajo cotidiano, permitiendo evitar tareas repetitivas.  Favorecer el aumento de la comunicación entre todas las áreas que integran la empresa: integración de la cadena de valor, superación de ineficiencias y cuellos de botella, etc.  Emplear la misma información y en tiempo real para el desarrollo de la actividad.  Tradicionalmente las organizaciones daban solución a sus necesidades de automatización de determinados procesos de gestión a través de “soluciones a medida”, parciales y desintegradas. Esto provocaba la visión departamental de los problemas y con ello la empresa se presentaba deslabazada en parcelas independientes.

 Progresivamente, los antiguos sistemas de gestión han ido evolucionando a partir de 4 líneas de enriquecimiento:  Ampliación horizontal de su cobertura funcional desde la automatización de los procesos de fabricación (sector industrial), hacia el resto de procesos internos y recursos de una empresa.  Integración de la información y de la operativa dentro de la cadena de valor: visión global de la empresa.  Verticalización de las soluciones para determinados sectores: dificultad en la generalización de las funcionalidades y necesidad de adaptación a la casuística de cada negocio.  Universalización de la aplicación de las soluciones desde las grandes empresas a la pymes.  Su adquisición e implantación se estructura en un número determinado de módulos funcionales: básicos, opcionales y verticales (diseñados para resolver funcionalidades de un sector concreto: banca, sanidad, etc.).

 Los beneficios que se consiguen con la implantación de un sistema de este tipo son muchos:  Visión corporativa de la empresa.  Reorganización de los procesos: predefinición de los procesos de negocio, sincronización de flujos de trabajo entre áreas funcionales, etc.  Automatización de tareas.  Reducción de costes.  Perfeccionamiento del flujo de información en la empresa y mejor organización de la información necesaria para la operativa de la empresa.  Aumento de la productividad y eficacia del negocio.  Visualización de procedimientos de negocio subyacentes u ocultos.  Facilidad de uso y navegación.

 Los principales productos del mercado son:  SAP  R/3.  J.D.Edwards  One World.  Baan  Baan IV.  SSA  BPSC.  Oracle  Oracle Aplications.  PeopleSoft  PeopleSoft.  Lawson SW  Lawson suites.  Navision (más posicionamiento para Pymes).

Desarrollo del “Business Plan”… Soluciones CRM
 De todos es conocida la importancia de mantener una estrecha relación con el cliente para conocer sus gustos, hábitos y necesidades, de manera que favorezca, en la medida de lo posible, la ya de por sí compleja labor comercial. Así, la incorporación de estrategias basadas en soluciones CRM facilitan ese entendimiento y proporcionan resultados significativos a las empresas.  El CRM (Customer Relationship Management) es una estrategia que permite a las compañías identificar, atraer y retener a sus clientes, además de ayudarles a incrementar la satisfacción de éstos y optimizar la rentabilidad de sus negocios.  Se habla, por tanto, de CRM como estrategia. Esto implica no sólo disponer del software adecuado que permita gestionar las relaciones con los clientes, sino que además, supone un cambio en los procesos de la empresa e involucrar a todos los empleados de la misma para que esta estrategia tenga éxito. La clave está en descubrir nuevos caminos que proporcionen una mayor proximidad con los clientes, que generen una relación satisfactoria y duradera para ambas partes y que fomenten su fidelidad hacia la empresa.

 Cada vez más, las empresas con éxito son aquellas que dan prioridad a sus clientes por encima de todo. Las que utilizan sistemas orientados al cliente, y desarrollan procesos para innovar, atraer y dar un servicio que satisfaga las necesidades del cliente.  El CRM es una importante estrategia de negocio, tanto para empresas de e-business como para compañías tradicionales, a la hora de hacer frente a un mercado cada vez más competitivo y exigente. La evolución de Internet ofrece infinitas oportunidades a las empresas, pero también ha abierto un nuevo mundo a los clientes. Ahora es más fácil para éstos el manejo de servicios más sofisticados, lo que les hace estar más y mejor informados sobre todo lo que les rodea.  Por ello, el CRM es una estrategia fundamental para el desarrollo de políticas de e-business en cualquier empresa. El objetivo debe centrarse en proporcionar una serie de procesos orientados al cliente, a través de los distintos departamentos y canales, de manera que permitan atraer y retener a los clientes. En esta vorágine por la gestión de la relación con el cliente se han desarrollado una amplia gama de soluciones CRM que proporcionan a las

empresas la información necesaria y los caminos más adecuados para optimizar sus estrategias comerciales.  Las soluciones CRM han evolucionado desde los sistemas para la automatización de la fuerza de ventas, marketing, call-center y servicios, hacia soluciones mucho más complejas y desarrolladas que engloban todo el front-office. Éstas recogen toda la información sobre referencias, clientes e interacciones en un mismo lugar o repositorio. De esta manera, los empleados deben ser capaces de compartir la información con sus proveedores y distribuidores para hacer que los procesos de negocio cliente/mercado sean lo más eficientes posibles.  Sin embargo, una de las claves para que la estrategia CRM tenga éxito reside en la habilidad que tenga la empresa para integrar su solución back-office (ERP) con el front-office (CRM). Este es, sin duda, uno de los mayores retos con el que se encuentran los proveedores de soluciones CRM. Ofrecer un buen servicio a los clientes implica procesos que estén integrados a través de toda la organización. Esto significa que cualquier función o proceso que afecte a “¿cómo la empresa da servicio a sus clientes?”, debe

ser considerado como parte de la estrategia CRM de una empresa, independientemente de que estas funciones o procesos residan en el “front” o en el “back-office”.  Dicha solución debe ayudar a la empresa a obtener lo máximo de sus relaciones comerciales identificando, atrayendo y reteniendo a los clientes objetivo. De esta manera, la estrategia CRM se convierte en un elemento determinante en la gestión comercial de la compañía.

Desarrollo del “Business Plan”… Soluciones e-Procurement
 Este tipo de sistemas permite una reducción de los costes relacionados con el aprovisionamiento de bienes indirectos, tanto productos como servicios, mediante la utilización de tecnología y procesos basados en redes IP. Descentralización de los procesos de solicitud/pedido Automatización de procesos de verificación/aprobación (Workflow) Optimización de los procesos de inteligencia de mercado Aumento de eficiencia en los procesos de compra Compras on-line dentro del entorno Internet Desarrollo de “business networks” con proveedores Desarrollo de un catálogo actualizado de productos/proveedores homologados e-Procurement

Reducciones reales de entre 7,5 y 20%
Desarrollo del “Business Plan”… Soluciones e-Procurement  Los beneficios que aportan este tipo de los sistemas son:  Mejor selección de proveedores.  Reducción del ciclo de espera de pedidos.  Reducción en coste de inventarios.  Reducción en compras fuera de contrato.  Reducción de errores.  Impacto directo en la cuenta de resultados.  Posicionamiento en la Nueva Economía.  Mejor relación con proveedores. Reducciones reales de entre 7,5 y 20% Ventaja competitiva

Agenda 6. Sistema revisión permanente “eStrategy Plan”.

Sistema de revisión…  Llegados a este punto, ya se tienen los criterios suficientes para ser capaces de saber y entender como se pondría una empresa en el mundo de Internet. O bien, abrir esta al canal de Internet, siendo este un canal de marketing. Cualquiera de las dos posturas es valida. Depende del empresario o de los directivos de la compañía, el elegir uno u otro.  ¿Qué hacer entonces, cuando una empresa o compañía ya esta metida en Internet o emplea Internet para mejorar sus procesos de negocio internamente?¿Cómo se chequean los pasos que hemos ido determinando a lo largo de este curso?  Será necesaria la generación de una metodología para revisar el Plan de Negocio. Tomando como partida este esquema se podrá analizar, y en su caso, tomar las correspondientes medidas necesarias para no desviarse del plan inicial que se haya marcado como objetivo.

Plan de Marketing Tradicional (Marketing estratégico)
Sistema de revisión… Plan de e-Negocio Plan de Marketing Tradicional (Marketing estratégico) Plan de negocios Operaciones Dirección y gestión Marketing Estratégico: plan de marketing tradicional en cooperación con los diferentes departamentos de la empresa Fijación de objetivos Previsiones Análisis de la situación Definición misión, metas, objetivos, descripción de la empresa Selección de estrategias  Será necesario:  Establecer objetivos factibles “siempre” a corto, medio y largo plazo.  Establecer metas “realistas”.  Estar siempre atentos al mercado: tendencias, competidores, etc..  Revisar indicadores internos de la Cia.

Agenda Business Case. 7.

Bibliografía.  Todos los puntos de esta documentación están basados en ideas de Michael Porter (2001).  F. Saez Vacas, O.García, J.Palao y P.Rojo: Capitulo “Estrategias digitales (y III). Internet y la planificación estrategica”. “Innovación tecnológica en las empresas. Temas básicos”. E.T.S Ingenieros de Telecomunicación. Univ. Politécnica de Madrid. España (2003).  Ballarín. E: “Estrategias competitivas en la era de Internet”. IESE Business School. Univ. de Navarra, España (2001).  Valor. Josep: “Negocios de Internet: las reglas de siempre siguen vigentes en el nuevo tablero de juego”. IESE Business School. Univ. de Navarra, España (2001). Lecturas complementarias  “El papel del e-manager” resume algunas de las ideas de “Inside de machine” publicado por The Economist (2000).  “¿Hay BTC en España?. José Luis Nueno, Jesús Viscarri, Carlos Mora. IESE Business School. Univ. de Navarra, España (2003).  “Los gigantes de Internet se globalizan”. Carlos Cabré. Períodico “Expansión”. España (30/07/04).  “La deslocalización crea nuevas oportunidades. Miguel Reiser. Períodico “Expansión”. España (09/07/04).  Business Case: “Zara”. Florencio Bueno. Master e-Business ( ). Instituto de Postgrado y Formación Continua. Univ. Pontificia Comillas ICADE-ICAI. Madrid, España.  Business Case: “Barrabés”. Fuentes propias. Encarnación Hernandez.

Directora del curso: Encarnación Hernández Barros

Presentaciones similares

Presentación del tema: "Directora del curso: Encarnación Hernández Barros"— Transcripción de la presentación:

Presentaciones similares

Sobre el proyecto

Feedback

Iniciar la sesión

Autorizarse a través de una red social:

Directora del curso: Encarnación Hernández Barros

Presentaciones similares

Presentación del tema: "Directora del curso: Encarnación Hernández Barros"— Transcripción de la presentación:

Presentaciones similares

Sobre el proyecto

Feedback