NEGOCIACIÓN. ACTORES DIVERGENCIA BUSQUEDA DE ACUERDOS INTERESES PODERES Diversas ponderaciones Distintas formas Diversas prioridades Variadas combinaciones.

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1 NEGOCIACIÓN

2 ACTORES DIVERGENCIA BUSQUEDA DE ACUERDOS INTERESES PODERES Diversas ponderaciones Distintas formas Diversas prioridades Variadas combinaciones Interactuaciones constantes ACTIVIDAD DIFERENCIADA Múltiples modalidades RECURSOS VALORES

3 NEGOCIACION Manera en la cual un ser humano involucra a otros en alcanzar objetivos que no puede lograr solo. Proceso de intercambio de ideas y de desarrollo de nuevas posibilidades, mediante el cual es posible influir a otro y que las ideas y los puntos de vista particulares pueden enriquecerse y quizás modificarse por medio de ella. Vinculación entre dos o más actores interdependientes que enfrentan divergencias y que, en vez de evadir el problema o llegar a una confrontación, se entregan a la búsqueda conjunta de un acuerdo, de solución, de arreglo El negociar en equipo, es la tendencia actual, pero ello aumenta la complejidad del proceso, ya que cada integrante debe asumir distintos roles y deben fijarse pautas organizacionales o grupales. Crear y captar valor en una red de relaciones

4 LOS LIDERES EFECTIVOS NEGOCIAN SU CAMINO HACIA EL ÉXITO NEGOCIADOR/AUTORIDAD 4 El mandato de hacer que el cambio se produzca, tiene que construirse con mucho esfuerzo y mantenerse mediante la creación de una red de acuerdos con otros jugadores importantes..Conseguir la alineación con el jefe Reestructurar y sacar el máximo partido del equipo Crear coaliciones para respaldar las iniciativas ganadoras Tratar con clientes y proveedores

5 Fundamentos paradigmáticos de los procesos modernos de negociación ATENCION A LOS INTERESES DE LAS PARTES CONSIDERACION DEL PUNTO DE VISTA DE LA CONTRAPARTE ORIENTACION HACIA LA TOMA DE DECISIONES INDIVIDUALES ATIENDA EL FACTOR HUMANO SIN DESATENDER LA SUSTANCIA PRESTELE ATENCION AL PROCESO

6 ATENCION A LOS INTERESES DE LAS PARTES MOTIVACIONES, ASPIRACIONES, PREOCUPACIONES el POR QUÉ y el PARA QUÉ detrás de las peticiones de las partes permite buscar e inventar maneras efectivas. La orientación inicial hacia la satisfacción de las partes y no hacia quien tiene el poder o la razón, permite desarrollar el valor agregado basado en la cooperación de las partes Posturas de negociación, poder de coerción, derechos legales.

7 CONSIDERACION DEL PUNTO DE VISTA DE LA CONTRAPARTE ORIENTACION HACIA TRATAR DE ENTENDER A LA CONTRAPARTE Para poder influir en sus esfuerzos o disuadir sobre sus posiciones. Una de las mejores maneras de lograr satisfacer mis intereses es, en muchos casos, ayudar a mi contraparte a satisfacer los suyos.

8 ORIENTACION HACIA LA TOMA DE DECISIONES INDIVIDUALES Lo que se busca son SOLUCIONES QUE TENGAN LA POSIBILIDAD DE ENFRENTAR VERDADERAMENTE LOS CONFLICTOS Y SUS RAICES Se debe hacer una búsqueda conjunta de soluciones como un proceso de toma de decisiones, en el que se debe elegir entre lo que pueden hacer juntos y lo que cada uno puede lograr por separado La colaboración y la solución conjunta de problemas no son un fin en sí, sino una manera de lograr lo que queremos, que es SOLUCIONAR EL PROBLEMA o MANEJAR NUESTRAS DIFERENCIAS DE MODO CONSTRUCTIVO Lo más importante es ponerse de acuerdo.

9 ATIENDA EL FACTOR HUMANO SIN DESATENDER LA SUSTANCIA Las buenas relaciones y los resultados creativos, no son excluyentes. Cuanto mejor es la relación, más fácil se vuelve la exploración conjunta de los respectivos intereses y de las opciones creativas para satisfacerlos. Se debe separar la relación de la sustancia y atender ambas de manera independiente. Se requiere realizar ACCIONES BUENAS para la sustancia y además realizar OTRAS BUENAS para las relaciones, aunque no haya reciprocidad. SE DEBE SER FIABLE SE DEBE EQUILIBRAR LAS PROPIAS EMOCIONES CON RACIONALIDAD Para lograr un buen resultado en la negociación se deben sacrificar las relaciones interpersonales con la contraparte

10 PRESTELE ATENCION AL PROCESO El proceso de negociación para implementarlo, hay que planificarlo y capacitarse sobre CÓMO desarrollar los temas sujetos de negociación, en plena interacción con las partes respectivas. Todo proceso de negociación depende de suposiciones claves y cuestionamientos continuos, a efecto de diseñarse procesos creativos, tanto para las situaciones que se prevean como para las que surjan inesperadamente: ES ESTE ES UN JUEGO DE SUMA CERO? SI NUESTRA PERCEPCION ES VALIDA, TIENE QUE SER ERRONEA LA DE LA CONTRAPARTE COMO SE DEBEN TOMAR LAS DECISIONES? SE TIENE QUE ESCOGER ENTRE EL AMOR Y LA GUERRA? CUAL ES EL MARCO RELEVANTE DE TIEMPO PARA LOS ANALISIS DE COSTOS Y BENEFICIOS? El proceso se da por sí solo

11 UN NUEVO PARADIGMA PARA EFECTUAR EL CAMBIO Negociación: CONFRONTACION GANAR: Derrotar al competidor cueste lo que cueste En pleno siglo XXI CÓMO LOGRAREMOS SUPERAR LOS DESAFÍOS SI TENEMOS UN MUNDO... Con conflictos locales, con raíces en diferencias étnicas que amenazan la paz y el bienestar de todos Con crisis de confianza en nuestros sistemas de orden público y de justicia Con condiciones ambientales degradadas debido al objetivo de lograr mejores condiciones para el hombre PERSUACION vrs. Coersión PROCESOS CONJUNTOS Y COOPERATIVOS vrs. Confrontación y aislamiento o exclusión DIPLOMACIA PREVENTIVA vrs. Potencia

12 Modelos prevalecientes: organizaciones virtuales y alianzas estratégicas. La capacidad de colaboración es la fuente principal de ventaja competitiva. Mejores relaciones laborales son la clave para mejorar el desempeño y las condiciones de trabajo Métodos como la mediación y la negociación significativa, están produciendo mejores resultados en cuanto a tiempo, costos y calidad de los resultados La influencia es cada vez más legítima: la persuasión, la creatividad y la proactividad En el sector laboral: En el área civil: En el mundo de la política : En el sector empresarial: LO IMPORTANTE NO ES SI EXISTEN LAS DIFERENCIAS, ES COMO SE MANEJAN LAS DIFERENCIAS

13 FACTORES CLAVE PARA MEJORAR LA MANERA DE MANEJAR NUESTRAS DIFERENCIAS Para lograr la satisfacción de los intereses particulares, es necesario a menudo ayudar a la contraparte a satisfacer los suyos. Si insistimos en lograr nuestros objetivos como condición para apoyar a la contraparte en la satisfacción de sus intereses, debemos suponer sin duda, que ellos insistirán en lo mismo para ayudarnos a lograr nuestros objetivos. No somos dueños exclusivos de nuestro futuro Implica cierta falta de control unilateral; Se necesita ceder parte de nuestra libertad de actuar independientemente La negociación no es una herramienta para convencer a otros de que hagan lo que nosotros queremos. Es un proceso de búsqueda conjunta de soluciones a problemas u oportunidades compartidas; el resultado puede ser diferente del que uno hubiese descubierto solo. La aceptación de responsabilidad por lograr nuestro objetivos, por los resultados que producimos, por un cambio responsable. Ofrece la clave para el manejo efectivo del conflicto y permite un tránsito fluido entre causa y efecto, sin caer víctima de la arrogancia.

14 FACTORES CLAVE PARA MEJORAR LA MANERA DE MANEJAR NUESTRAS DIFERENCIAS INTERDEPENDENCIAACTITUD PROACTIVA Acciones que conducen a cada una de las partes a trabajar por el beneficio de cada una y de ambas.

15 En estos momentos usted está sentándose a la mesa de la mejor parrilla de la ciudad, con cinco buenos amigos. ¿ Qué factores va a tener en cuenta en el momento de pedirle al camarero lo que quiere? y.1 EJERCICIO – NEGOCIAR CONSIGO MISMO Tomado de: Dinámica de la Negociación Estratégica. Carlos Astchul. Edición Actualizada. Ediciones Gránica 2003.

16 REFLEXION CONOCERNOS A NOSOSTROS MISMOS ACEPTAR LOS SENTIMIENTOS IDENTIFICAR NUESTROS PUNTOS FUERTES CONOCER Y ACEPTAR NUESTRAS IMPERFECCIONES Cada uno de nosotros es un persona a medias….. La autoestima comienza a desarrollarse cuando otra gente nos quiere y valora: no depende de lo que piense cada uno sobre sí mismo…

17 Cuando dos personas piensan en casarse, aparecen sentimientos, proyectos y afinidades, pero normalmente no se tienen en cuenta, sino hasta después. Existen intereses diferentes y prioridades distintas. Para comprender el concepto de intereses y la conveniencia de priorizarlos, se necesita identificar: 1.- Los intereses que puede tener una joven enamorada cuando piensa en casarse 2.- Los intereses que puede tener un joven enamorado cuando piensa en casarse y.2 EJERCICIO - INTERESES Tomado de: Din á mica de la Negociaci ó n Estrat é gica. Carlos Astchul. Edici ó n Actualizada. Ediciones Gr á nica 2003.

18 Crear valor Captar valor creado Conseguir y mantener relaciones importantes Realzar la credibilidad OBJETIVOS FUNDAMENTALES Que se deben tratar de conseguir en toda NEGOCIACION

19 Cómo hace para que un viejo proveedor de la empresa en la que trabajo, acepte nuevas condiciones…. 1.- ¿Qué opciones tiene Ud. En estas circunstancias? 2.- ¿Cuál elige? explique y.3 EJERCICIO - SITUACION COMPLICADA Tomado de: Din á mica de la Negociaci ó n Estrat é gica. Carlos Astchul. Edici ó n Actualizada. Ediciones Gr á nica 2003.

20 ELEMENTOS PARA ANALISIS DE LA ESTRUCTURA DE LA NEGOCIACIÓN Alternativas y eventos que fuerzan la acción ¿ COMO VEN LAS PARTES SUS OPCIONES? ¿QUE LOS IMPULSA TOMAR DECISIONES? ¿COMO PODRIAN REFORZAR SUS ALTERNATIVAS? ¿HAY EVENTOS QU PUEDEN CONDICIONAR LA MARCHA DEL PROCESO? Partes y Temas ¿ QUIEN PARTICIPA? ¿CUALES SON LOS TEMAS? ¿QUIEN INFLUYE EN CADA PARTE PARTICIPANTE? Intereses/Deseos/Acuerdos ¿ QUE LES INTERESA A LOS NEGOCIADORES ¿A QUE ACUERDOS ESTAN DISPUESTOS A LLEGAR Información e Incertidumbre ¿ QUIEN SABE QUE? ¿COMO CONSEGUIR UNA VENTAJA INFORMATIVA? ¿CUALES SON LA IMPLLICACIONES DE UTILIZAR UNA DETERMINADA ESTRATEGIA EN LA NEGOCIACION? Posiciones y Paquetes ¿ QUIEN PIDE QUE? ¿POR QUE LO PIDEN? ¿SE ESTAN REALIZANDO LAS NEGOCIACIONES POR TEMAS O POR PAQUETES? Creación y Captación de Valor ¿ CUAL ES EL POTENCIAL DE CRACION DE VALOR CONJUNTO? ¿CUAL ES EL POTENCIAL DE CAPTACION DE UNA PARTE DE ESE VALOR? 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6

21 JUNTA DIRECTIVA VPVP P S EMPRESA GVGV GPGP ALAL INSTITUCION T D L MAPA DE LAS PARTES Alt. 1 Alt. 2 Alt. 3 ACEPTAR OFERTA CONTRAOFERTAR ESPERAR Alt. 4 NO ACEPTAR MAPA DE OPCIONES Alt. 6 RETIRO Partes y TemasAlternativas y eventos que fuerzan la acción

22 PARTESTEMA 1 -MONTO TEMA 2 -CALIDAD TEMA 3- MANTENIMIENTO TEMA 4- ADMINISTRACION EMPRESA INSTITUCION DIRECTIVA MAPA DE ÍNTERESES/DESEOS QUIERO MAS QUIERO MENOS MAS FUERZA MENOS FUERZA Intereses/Deseos/Acuerdos

23 CÓMO SE CONSTRUYEN LOS PROCESOS DE NEGOCIACION Pequeños pasos y grandes cambios ¿Están los negociadores llegando a pequeños acuerdo o a grandes acuerdos? Marcos de referencia y detalles ¿En qué fase de actividad se encuentran las negociaciones en este momento? Obtener información e influir ¿Cómo están tratando de obtener información las partes y de influir respectivamente unas en otras? Añadir y eliminar ¿Están las partes tratando de ampliar o de contraer a las partes implicadas y cuál es la agenda? Aglutinar y fragmentar ¿Están los negociadores tratando de aglutinar temas o de fragmentarlos? ¿Qué ayudaría a llegar a cuerdos, aglutinar o fragmentar? Secuenciación y sincronización ¿Están las partes tratando de hacer cosas en serie o en paralelo? 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6

24 Fase EXPLORATORIA Fase EXPLORATORIA Fase ARQUITECTURA Fase MARCO DE REFERENCIA Fase DETALLES Fase DETALLES Decidir poner las cosas sobre la mesa, en función de los alcances potenciales que se pueden conseguir Definir parámetros básicos, quienes participarán, temas de agenda, reglas del juego Definir formula básica del acuerdo y acuerdos más importantes en temas que les pueden llevar a crear valor. Definir principios indicativos de los que podrían ser acuerdos aceptables Ofertas y contraofertas específicas. Las partes pueden trabajar los detalles de un solo tema o del paquete que cubra varios temas FASES PARA LA CARACTERIZACION DE LA EVOLUCION GLOBAL DE LA NEGOCIACION IMPASE Marcos de referencia y detalles

25 Pequeños pasos y grandes cambios Se debe evaluar el grado de ambición de las partes en términos de sus aspiraciones, para definir el riesgo- recompensa de una negociación determinada. ¿Están tratando de conseguir beneficios modestos, beneficios incrementales o bien condiciones más ambiciosas y más amplias? Obtener información de los demás e influir en ellos Cuando no se está seguro de los intereses y resultados de los demás, las posiciones que intercambian no son nada más que “señales” de lo que están dispuestos a aceptar y no. Cada parte trata de averiguar cuál es la posición de la otra y los argumentos que ofrecen para respaldarla. Cada parte trata de influir en la otra tomando posiciones y estableciendo argumentos propios. Con las ofertas y contraofertas iniciales, se definen las percepciones de los negociadores

26 Se debe examinar cómo se crea y se altera la estructura de la negociación. Añadir y eliminar Partes y Temas Intereses/Deseos/Acuerdos Información e Incertidumbre Posiciones y Paquetes Creación y Captación de Valor 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 Alternativas y eventos que fuerzan la acción Crear valor Captar una parte apropiada del valor creado Conseguir y mantener relaciones importantes Realzar la credibilidad personal Al inicio, se debe hacer todo lo posible por buscar o aceptar socios o participantes “buenos” Al inicio, se debe identificar si la “agenda” está muy limitada o muy extensa y por lo tanto se dificultará llegar a acuerdos mutuamente beneficiosos.

27 Aglutinar y fragmentar En algunas ocasiones resulta beneficioso aglutinar negociaciones que están separadas Cuanto más grande sea la suma de las partes y temas, mayor probabilidad de llegar a un mayor acuerdo mutuamente beneficioso Si existe estancamiento, probablemente sea mejor descomponerlas en subnegociaciones más tratables. Secuenciación y Sincronización Cuando se negocia con más de dos partes, se debe definir si es mejor negociar con cada una de ellas por separado y en qué momento es mejor negociar con las partes juntas –orden y secuencia. Cuando son varios temas, se debe definir la secuencia de su abordaje o de sincronización

28 Con el objetivo de que puedan realizar un análisis y una evaluación de la ESTRUCTURA y del PROCESO de una negociación, a efecto de darse cuenta de cómo se deben sentar las bases para desarrollar posteriormente las ESTRATEGIAS adecuadas con las situaciones de negociación a las que tengan que enfrentarse: y.4 EJERCICIO - ANALISIS DE LA ESTRUCTURA Y PROCESO DE UNA NEGOCIACIÓN