Administración del Proceso del DO.

Presentación del tema: "Administración del Proceso del DO."— Transcripción de la presentación:

1 Administración del Proceso del DO.
Hay tres componentes básicos en todos los programas de DO. Diagnóstico, Acción y Administración del Programa

2 Diagnóstico Representa una recopilación continua de datos acerca del sistema total o de sus subunidades, y acerca de los procesos y la cultura del sistema y de otros objetivos de interés. Es un análisis primario en donde el consultor trata de averiguar que le duele a la empresa y cuales son las causas que originan ese dolor

3 Diagnóstico El primer paso es diagnosticar el estado del sistema en lo concerniente al foco de interés del cliente – ya sea el sistema total o alguna parte del todo ¿Cuáles son sus puntos fuertes? ¿Cuáles son sus áreas problema? ¿Cuáles son las oportunidades no realizadas que se están buscando? ¿existe una discrepancia entre la visión del futuro deseado y la situación actual?

4 El requerimiento para las actividades de un diagnóstico se deriva de dos necesidades: 1ª Conocer el estado de las cosas o “lo que es” 2ª Conocer los efectos o las consecuencias de las acciones

5 Dicho análisis por lo común estudia dos áreas muy amplias
Diagnóstico de los diferentes subsistemas que constituyen la organización alta gerencia, gerencia media, fuerza laboral Diagnóstico de los procesos organizacionales que están ocurriendo toma de decisiones, estilos de comunicación, las relaciones entre los grupos, el manejo de conflictos, el establecimiento de metas y los métodos de planificación

6 Modelo de seis cuadros Instrumento de diagnóstico de Marvin Weisbord. Un marco de referencia para el diagnóstico publicado en 1976 y que todavía utilizan extensamente los deoistas Indica ¿dónde deben buscar? Y ¿qué es lo que deben buscar? Para diagnosticar los problemas de una Org.

7 Weisbord identifica seis áreas críticas:
Propósitos, estructura, recompensas, mecanismos útiles, relaciones y liderazgo en donde deben de funcionar bien las cosas si se quiere que la organización tenga éxito Se emplea como un mapa cognoscitivo, examinando en forma sistemática los procesos y las actividades de cada cuadro y buscando señales de problemas

8 ¿todas las áreas necesarias
Propósitos Relaciones Mecanismos Útiles ¿A que negocio nos dedicamos? Liderazgo ¿Cómo manejamos los conflictos? ¿Contamos con tecnologías De coordinación adecuadas Estructura Recompensas ¿Alguien mantiene Los cuadros en equilibrio? ¿todas las áreas necesarias Tienen incentivos? ¿Cómo dividimos el trabajo?

9 Formal: forma oficial en que se supone que suceden las cosas
Según Weisbord se debe prestar atención a los aspectos tanto formales como informales de los seis cuadros Formal: forma oficial en que se supone que suceden las cosas Informal: forma en la cual suceden realmente las cosas Es muy común encontrar que los arreglos formales son inapropiados, pero el sistema informal resuelve eso al desarrollar métodos para corregir la diferencia. De la misma manera es común encontrar que el sistema formal está diseñado correctamente, pero que el sistema informal no está siguiendo esos procedimientos correctamente

10 Consultoría de la 3ª Ola En lo que concierne al diagnóstico y la intervención, ya no es agradable un modelo “enfermizo” de diagnóstico de la organización centrado en los problemas, conducente a una lista de ellos y donde las intervenciones están diseñadas para remediar dichos problemas. En vez de ello se prefiere un enfoque en “el bienestar” para ayudar a las personas a lograr los futuros elegidos por ellas y crear lugares de trabajo que tengan significado y comunidad

11 En un sentido operacional, esto significa cambiar de un punto de vista de consultor como un experto en el diagnóstico y en la intervención, a un punto de vista del consultor como director de escena de los acontecimientos que ayudan a las personas a hacer lo que están tratando de hacer

12 Cuatro prácticas útiles para el consultor de la 3ª ola
Evaluar el potencial para la acción buscar las condiciones en las cuales hay un liderazgo comprometido, buenas oportunidades de negocios y personas con energía Reunir a todo el sistema en una habitación Enfocarse en el futuro Estructurar las tareas que las personas pueden desempeñar por sí mismas

13 La Acción El DO. Es un proceso para mejorar el desempeño de la organización al causar cambios en la cultura y en sus procesos Esto se lleva a cabo mediante intervenciones que son: actividades estructuradas en las cuales las unidades seleccionadas de la organización (grupos o individuos que son el objetivo) se comprometen con una tarea o una secuencia de tareas en las cuales las metas de ésta están relacionadas con el mejoramiento de la Org.

14 Condiciones que dan origen a la necesidad de las intervenciones
Existe un problema “Algo se ha roto” Hay una oportunidad no realizada “algo que queremos está fuera de nuestro alcance” Algunos aspectos de la organización están desalineados Cambia la visión que guía a la compañía

15 La gama de intervenciones del DO. Es muy extensa
La gama de intervenciones del DO. Es muy extensa. Se han desarrollado intervenciones para resolver la mayor parte de los problemas relacionados con el lado humano de las organizaciones.

16 Naturaleza de las intervenciones del DO.
Intervenir en el sistema cliente es interponer o interpolar algunas actividades en las actividades normales de la organización, de tal manera que las actividades de intervención se llevan a cabo “ADEMÁS DE” las actividades normales o “EN VEZ DE” ellas

17 EL REPERTORIO Y EL DIAGNOSTICO
El agente de DO. Posee un rico y variado repertorio de variadas técnicas e instrumentos a su disposición, pero solo el contacto practico es el que permite seleccionar cuales se adaptan mejor a cada una de las situaciones especificas de DO. El diagnostico de la situación proporciona una visión de lo qué, en qué y para qué se debe buscar en el desarrollo del sistema socio-técnico que se toma como pauta. Y la experiencia directa del agente de DO. Es la que permitirá decidir en cuanto al cómo intervenir en el sistema, qué actividades incluir en el programa, que intervenciones hacer y cómo estructurarlas.

18 !Manos a la obra¡ Con los elementos estudiados, preparar un cuestionario que incluya al menos tres preguntas tipo auditoria por cada elemento. Una vez terminado, validarlo con su docente. Ponderar las preguntas. Apoyarse en formato llamado Reporte de Diagnostico y adecuarlo a su empresa. Aplicar el cuestionario en la organización. Obtener los resultados. Determinar las áreas de oportunidad. Proponer un plan de acción para realizar los cambios necesarios.