Fuerzas Competitivas y entorno competitivo

Presentación del tema: "Fuerzas Competitivas y entorno competitivo"— Transcripción de la presentación:

1 Fuerzas Competitivas y entorno competitivo
Ing. Sanchez Castillo Eddye Arturo

2 ¿Qué es? ¿Para qué sirve? LA CADENA DE VALOR
Es el conjunto de actividades discretas desempeñadas internamente por la empresa (para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar sus productos) y sus interacciones (eslabones horizontales) ¿Para qué sirve? Permite identificar y analizar actividades estratégicamente relevantes para obtener alguna ventaja competitiva

3 SISTEMA DE VALOR EMPRESA DE UN SOLO SECTOR INDUSTRIAL
Cadenas de valor de proveedores Cadenas de valor de canal Cadenas de valor de comprador Cadena de valor de la empresa EMPRESA DIVERSIFICADA Cadena de valor de la empresa Cadena de valor de la unidad de negocio Cadenas de valor de proveedores Cadenas de valor de canal Cadenas de valor de comprador Cadena de valor de la unidad de negocio Cadena de valor de la unidad de negocio

4  LA CADENA DE VALOR Nivel de Estudio Actividades de Valor
Reflejo de su historia, su estrategia, su enfoque y las economías fundamentales Nivel de Estudio Cadena de valor de la empresa o unidad de negocio  Actividades de Valor Clasificaciones contables

5 CADENA DE VALOR (Michael Porter)
El concepto de cadena de valor se enfoca en la identificación de los procesos y operaciones que aportan valor al negocio, desde la creación en la demanda hasta que ésta es entregada como producto final.

6 ACTIVIDADES DE VALOR VALOR Maximizar el margen MARGEN COSTES
Cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que la empresa les proporciona Maximizar el margen OBJETIVO

7 PANORAMA COMPETITIVO Y CADENA DE VALOR
Grado de Integración Panorama de Segmento LAS 4 DIMENSIONES DEL PANORAMA COMPETITIVO Panorama Industrial Panorama Geográfico ESTRUCTURA DEL SECTOR UNIDAD DE NEGOCIO

8 Factores La exigencia de mercado actuales. Den un tiempo a la fecha la logística empresarial ha tomado fuerza. Integración y globalización. Las firmas tienen que competir con empresas a nivel mundial y deben atender de la mejor manera a todos los clientes. Aparición de nuevas tecnologías de información. Han reducido el tiempo y el costo de las transacciones, obligando a las empresas a tomar más en serio la gestión logística si es que quieren seguir siendo competitivas.

9 Objetivo La técnica de Cadena de Valor tiene por objetivo, identificar las actividades que se realizan en una organización, las cuales se encuentran inmersas dentro de un sistema denominado sistema de valor, que está conformado de la siguiente forma:

10 Cadena de valor Cadena de valor de los canales de distribución Cadena de valor de los proveedores Cadena de valor del comprador Cadena de valor de la empresa.

11 CADENA DE VALOR De acuerdo a este modelo las empresas desarrollan una serie de actividades destinadas a diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar su producto

12 Cadena de Valor La Cadena de Valor es una forma de análisis del entorno empresarial mediante la cual se descompone una organización en sus funciones constitutivas, buscando identificar las fuentes de ventajas competitivas en aquellas actividades generadoras de valor. La ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus competidores.

13 Cadena de Valor La cadena de valor es un proceso compuesto por nueve actividades. Y se dividen en 5 actividades primarias y 4 actividades de apoyo.

14 Actividades Primarias
Logística de entrada. Adquirir recursos para el negocio. Transformación. Recursos transformarlos en productos finales. Logística de Salida. Productos terminados. Marketing y ventas. Comercializarlos. Servicios . Prestar servicios adicionales

15 Actividades de Apoyo Aprovisionamiento. Compras.
Desarrollo tecnológico. Administración de RRHH Infraestructura de la empresa.

16 CADENA DE VALOR

17 Ventaja competitiva La ventaja competitiva resulta principalmente del valor que una empresa es capaz de crear para sus compradores, que exceda el costo de esa empresa por crearlo. Para poder entender a nuestra organización debemos entender como esta estructurado el sector industrial al cual pertenecemos

18 Para que es útil el análisis de las 5 fuerzas
El poder colectivo de estas cinco fuerzas competitivas determina la capacidad de la empresa de un sector industrial de ganar, en promedio, tasas de retorno de inversión mayores al costo de capital El poder de las cinco fuerzas varia de industria en industria

19 ¿Qué determinan las 5 fuerzas?
Influencian: Los precios Los costos La inversión requerida de la empresa en un sector

20 Estrategias competitivas genéricas
Liderazgo en costo Diferenciación Enfoque Enfoque en costos Enfoque en la diferenciación

21 La cadena de valor ACTIVIDADES DE APOYO ACTIVIDADES PRIMARIAS
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA ADMINISTRACIÓN DE REC. HUMANOS DESARROLLO TECNOLOGICO MARGEN ABASTECIMIENTO LOGISTICA OPERACIONES LOGISTICA MERCADOTECNIA SERVICIO INTERNA EXTERNA Y VENTAS MARGEN ACTIVIDADES PRIMARIAS

22 Un proceso de negocios Un procesos de negocios es un conjunto de pasos o actividades relacionadas en las que intervienen gente, información y otros recursos para crear valor para los clientes internos. Los procesos de negocios se integran de pasos que se pueden identificar en el tiempo y el espacio Tiene un principio y un fin

23 EL MARKETING Y EL VALOR PARA EL CLIENTE
La dirección de MK implica satisfacer deseos y necesidades de los consumidores. La función de cualquier empresa es ofrecer valor a sus cliente a cambio de utilidades.

24 ¿ POR QUÉ? En una empresa hipercompetitiva, con un número creciente de compradores racionales que tienen ante sí un gran abanico de ofertas, una empresa sólo puede salir airosa si afina su proceso de generación de valor y selecciona, ofrece y comunica un valor superior.

25 PROCESO EN LA GENERACION DE VALOR
Generar Valor, el departamento de MK determina las características específicas del producto, precio y distribución

26 Visión japonesa de la cadena de valor
Retroalimentación del cliente en tiempo cero Investigación de mercado

27 Visión japonesa de la cadena de valor
Mejora del producto en tiempo cero Ideas innovadoras

28 Visión Japonesa de la cadena de valor
Compra en tiempo cero Justo a tiempo (Just in time)

29 Visión Japonesa de la cadena de valor
Fabricación en tiempo cero Hecho el pedido

30 Visión Japonesa de la cadena de valor
Cero Defectos Gran calidad

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32 Plan estratégico La planeación estratégica es la toma deliberada y sistemática de decisiones que incluyen propósitos que afectan o deberían afectar toda la empresa durante largos periodos. Es una planeación que incluye plazos mas largos, es mas amplio y se desarrolla en los niveles jerárquicos mas elevados de la empresa, es decir, en el nivel institucional. Es un proceso continuo de toma de decisiones estratégicas que no se preocupa por anticipar decisiones que deban tomarse en el futuro, sino por considerar las implicaciones futuras de las decisiones que deban tomarse en el presente. La planeación parte del reconocimiento de que "puesto que las acciones presentes reflejan necesariamente previsiones implícitas y presuposiciones sobre el futuro, estas previsiones y presuposiciones deben ser explícitas y objetivas en cualquier tipo de análisis realizado para que ciertos asuntos inmediatos se vuelvan menos confusos y, en consecuencia, menos importantes". El nivel operacional funciona dentro de la lógica del sistema cerrado. La planeación operacional se preocupa básicamente por el "qué hacer" y por el "cómo hacer". Se refiere de manera específica a las tareas y operaciones realizadas en el nivel operacional. Al estar fundada en la lógica del sistema cerrado, la planeación operacional se orienta hacia la optimización y maximización de los resultados, mientras que la planeación táctica se orienta hacia resultados satisfactorios. Plan táctico Plan operativo

33 Solución de Problemas y Toma de Decisiones
Mucho del trabajo que realizan los supervisores radica en la solución de problemas y toma de decisiones. A menudo lo hacen reaccionando ante ellas bajo el factor estrés o tiempo.

34 Toma de Decisiones La Toma de Decisiones es una destreza que puede ser aprendida por todos y todas. Existen dos tipos básicos de decisiones: las que se dan usando un proceso específico y aquellas que se dan por sí solas.

35 Toma de Decisiones Ambos tipos proveen oportunidades y experiencias de aprendizaje. La ventaja de utilizar un proceso específico la toma de decisiones es que reduce los niveles de estrés. Aquellas decisiones sabias son las que se toman utilizando un proceso definido.

36 Toma de Decisiones Este proceso está basado en los valores y percepciones del aquel que toma la decisión. Incluye la consideración de alternativas y opciones a través de una evaluación periódica de las decisiones y sus efectos. Cada “problema” puede ser visto como una “oportunidad” de cambio.

37 TOMA DE DECISIONES Ambiente de certidumbre (certeza)
Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solución que se planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisión solo se debe pensar en la alternativa que genere mayor beneficio.

38 TOMA DE DECISIONES Ambiente de riesgo
La información con la que se cuenta para solucionar el problema es incompleta, es decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce con certeza los resultados que pueden arrojar. En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solución tienen cierta probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar modelos matemáticos o también el decisor puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado. La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basándose en hechos concretos, puede ser cifras de años anteriores o estudios realizados para este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basándose en opiniones y juicios personales.

39 TOMA DE DECISIONES Ambiente de incertidumbre
Se posee información deficiente para tomar la decisión, no se tienen ningún control sobre la situación, no se conoce como puede variar o la interacción de la variables del problema, se pueden plantear diferentes alternativas de solución pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen.

40 TOMA DE DECISIONES Con base en lo anterior hay dos clases de incertidumbre: Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes alternativas, pero sí se conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades. No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las posibles soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar.

41 Factores Psicológicos que Obstruyen las Decisiones Inteligentes
Rubin (1986) señaló que los siguientes factores obstruyen las decisiones inteligentes. Estos son: No estar en contacto con nuestros sentimientos. Auto-Duda – poca información ó información incorrecta Exagerar el punto de vista de uno. Ser dependiente. Pensamiento Mágico Evadir la toma de decisiones. Tomar decisiones apresuradas. Postergar la toma de decisiones. Tener instrucciones poco claras

42 Las 5 fuerzas competitivas
Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial

43 Amenaza de entrada de nuevos competidores
El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

44 La rivalidad entre los competidores
Para un corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

45 Poder de negociación de los proveedores
Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia delante(comprando o aumentando el control sobre sus canales de distribución ).

46 Poder de negociación de los compradores
Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás(comprando ó aumentando el control sobre sus fuentes de suministro ) .

47 Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.

48 Modelo tradicional

49 DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA
LA ESTRUCTURA DE LA NDUSTRIA EN LA QUE COMPETIMOS (QUE TAN BUENO ES EL JUEGO) LA POSICIÓN DE LA CIA. EN SU INDUSTRIA (RENTABILIDAD PROMEDIO DE LA INDUSTRIA - NO ESTAR POR DEBAJO)

50 1. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA

51 ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA
PC EXISTEN 5 FUERZAS DE COMPETENCIA EN JUEGO NO IMPORTA EL TIEMPO DE LA INDUSTRIA EL MIX DETERMINA LA RENTABILIDAD DE LA INDUSTRIA P CA C BS PC = POTENCIALES COMPETIDORES CA = COMPETIDORES ACTUALES BS = BIENES SUSTITUTOS P = PROVEEDORES C = CLIENTES

52 DETERMINANTES DEL PODER DE CADA FUERZA COMPETITIVA
CADA FUERZA COMPETITIVA ESTÁ FORMADA POR UNA SERIE DE DETERMNANTES ESTRUCTURALES CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA (VELOCIDAD) COSTOS FIJOS (NIVEL) CUANTO PUEDEN DIFERENCIARSE DE SUS RIVALES BARRERAS DE ENTRADA BARRERAS DE SALIDA DIFERENCIAR EL PRODUCTO

53 2. POSICIONAMIENTO COMPETITIVO
COMO UNA “CIA.” LOGRA UN COMPORTAMIENTO SUPERIOR DENTRO DE SU INDUSTRIA INDEPENDIENTEMENTE DE LA RENTABILIDAD PROMEDIO

54 POSICIONAMIENTO COMPETITIVO
A) PARA TENER UN DESEMPEÑO SUPERIOR SE DEBE TENER UNA VENTAJA COMPETITIVA UNA CIA. TIENE QUE TENER ALGO MEJOR. B) LA VENTAJA PUEDE SOSTENERSE DE UNA A DOS FORMAS (TYPE OF ADVENTAGE). 1 ) CREAR ALGO QUE LOS OTROS NO PUEDEN COPIAR (RARO) 2 ) UNO PUEDE MEJORAR MÁS RPIDO QUE LOS COMPETIDORES

55 Recursos Humanos Tablero de comando

56 Análisis Estratégico Análisis de Ciclo de Vida
Tasa de Crecimiento Tiempo introducción crecimiento declinación madurez

57 Análisis de Ciclo de Vida

58 Modelo de Ventaja Competitiva

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