Gerenciando para el futuro

Presentación del tema: "Gerenciando para el futuro"— Transcripción de la presentación:

1 Gerenciando para el futuro
La "nueva" organización: Actuar en una Era de Transformación Organizacional

2 "Viejo" Modelo de la Organización
La burocracia-clásico modelo de organización formal identificada por Weber; características incluyen: Especializados posiciones individuales y puestos de trabajo Una jerarquía formal con una clara línea de autoridad ("cadena de mando") Las reglas formales y procedimientos de operación estándar Establezca límites de cada departamento y la subunidad y límites claros entre la propia organización y su entorno Capacitación estandarizada y los requisitos de formación, carreras individuales y sistemas de recompensas, basado en el desarrollo de la experiencia

3 "Viejo" Modelo de la Organización
Fortalezas del modelo clásico: La previsibilidad y la confiabilidad imparcialidad pericia Las líneas claras de control

4 “Nuevo" Modelo de la Organización
Las principales características del "nuevo" modelo: Interconectado plano flexible diverso global

5 Características principales del "nuevo" modelo
Importancia de las redes: La disponibilidad de las telecomunicaciones y tecnologías de información para conectar a las personas y unidades de organización Necesidad competitiva para una respuesta rápida a las necesidades de los clientes, los cambios del entorno, las demandas de innovación Necesidad de recursos cada vez más complejos y diversos para desarrollar y entregar valor a los clientes Un nuevo enfoque de hacer frente a la volatilidad de la volatilidad fuente vinculación con parte de la organización más afectados por ella

6 Características principales del "nuevo" modelo
El aplanamiento de la jerarquía necesaria porque: Las organizaciones deben responder con mayor rapidez y flexibilidad a los cambios en los mercados y la tecnología Los cambios en la tecnología de la información elimina la necesidad de capas de mandos intermedios cuyas tareas principales fueron la organización y transmisión de la información Las organizaciones enfrentan una intensa presión para reducir los costos

7 Características principales del "nuevo" modelo
Necesidad de flexibilidad impulsado por: intensificación de la competencia Mano de obra cada vez más diversa Entorno externo cada vez más complejo e impredecible

8 Características principales del "nuevo" modelo
La diversidad es necesaria debido a: Creciente diversidad de la fuerza de trabajo en términos demográficos Una mayor necesidad de innovación y enfoques creativos para la resolución de problemas Creciente volatilidad en el entorno empresarial "Variedad requerida": la diversidad que coincide con la diversidad de los elementos clave del entorno

9 Características principales del "nuevo" modelo
Factores clave que impulsan la globalización: Costos muy reducidos de transporte internacional y de las comunicaciones Igualación creciente en los mercados de "dotación de factores avanzados" La globalización de los mercados Diferencias persistentes en las estructuras de costos entre países Transfronteriza aprendizaje que amplía las capacidades de las empresas Reducir las presiones de las organizaciones internacionales no gubernamentales (ONG)

10 Resumen de las Características de los viejos y nuevos modelos de organización
Old Model New Model Individual position/job as basic unit of Team as a basic unit organization Relations with environment handled by Densely networked with environment specialist boundary-spanners Vertical flows of information Horizontal and vertical flows of information Decisions come down, information flows up Decisions made where information resides Tall (many layers of management) Flat (few layers of management) Emphasis on structures Emphasis on processes Emphasis on rules and standard Emphasis on results and outcomes procedures Fixed hours Flexible workday, part-time workers

11 Resumen de las Características de los viejos y nuevos modelos de organización
Old Model New Model Career paths upward, linear Career paths lateral, flexible Standardized evaluation and Customized evaluation and reward systems reward systems Single strong culture with strong Diversity viewpoints and behaviors expectations of homogeneous behavior Ethnocentric mindset International/global mindset Specialist international managers Boundary-crossers at all levels Local value chains Value chains crossing borders Environment defined in terms of Environment seen as global country of location

12 Marco para la acción, En la nueva organización

13 Una nueva visión de la organización

14 Una nueva visión de la organización

15 De una pirámide funcional a una organización horizontal
Organizar principalmente en torno a proceso, no tarea Aplanar jerarquía, reduciendo al mínimo la subdivisión de los procesos Dar cargo los principales líderes de los procesos y el rendimiento del proceso Vincular los objetivos de rendimiento y evaluación de todas las actividades a la satisfacción del cliente Hacer equipos, no individuos, el enfoque de desempeño de la organización y el diseño Combinar actividades gerenciales y no gerenciales- Cada empleado debe desarrollar varias competencias Informar y formar sobre una base justo a tiempo, de necesidad de realizar Maximizar el proveedor y el cliente contacto con todos los miembros de la organización Premiar el desarrollo de habilidades individuales y el desempeño del equipo en lugar del desempeño individual.

16 Contrastando las visiones de la Organización

17 Las corporaciones del siglo XXI
Gestión por Internet Personalización en Masa Dependiente del capital intelectual Global Aumento de la velocidad de las acciones, debates, información

18 HACER QUE LOS EQUIPOS TRABAJEN
Términos claves grupo de trabajo Un pequeño grupo de personas que son conscientes unos de otros, interactuar con otros, y que tienen un sentido de sí mismos como una unidad equipo Tiene todas las características de un grupo de trabajo, además de haber miembros que trabajan interdependiente y solidaria del responsable de las metas de desempeño

19 HACER QUE LOS EQUIPOS TRABAJEN
Términos claves Equipos de alto rendimiento Existe en varias categorías de equipo: eficacia en el rendimiento, satisfacción de los miembros, el aprendizaje en equipo. Grupos Calientes Se refiere a un estado de ánimo que se vive en grupos o equipos cuyos miembros se sienten motivados a esforzarse a nuevos niveles

20 HACER QUE LOS EQUIPOS TRABAJEN
Términos claves trabajo en equipo Un conjunto de valores que los miembros de algún colectivo (un grupo, equipo, división u organización) a que ayudarnos unos a otros, para escuchar y dar retroalimentación a los demás, y para proporcionar apoyo y reconocimiento a los demás Miembro de un equipo Un miembro de algún colectivo (un grupo, equipo, división u organización) que encarna los valores de trabajo en equipo

21 Tipos de Equipos Los círculos de calidad (QC)
Pequeños grupos de empleados que se reúnen para resolver problemas relacionados con la calidad, como el control de calidad, reducción de costos y planificación de la producción Los equipos interfuncionales Compuesta por miembros que representan a múltiples funciones dentro de la empresa, que trabajan juntos para mejorar la coordinación entre las funciones en áreas tales como desarrollo de productos, mejora de procesos y la asignación de los recursos

22 Tipos de Equipos Equipos autogestionados (grupos de trabajo autónomos)
Tomar decisiones y tiene la responsabilidad de contratar a miembros, asignar tareas y funciones, determinar los horarios de trabajo y flujo de trabajo, y manejar las disputas Oficina del Presidente El conjunto de los ejecutivos que dirigen una empresa, los gerentes funcionales o divisionales reportará directamente al CEO, gestionar las operaciones internas, y ayudar al CEO formular la estrategia y gestionar las relaciones exteriores

23 Tipos de Equipos equipo Transnacional equipo virtual
Integrado por personas de diferentes países cuyas actividades traspasan las fronteras múltiples equipo virtual Integrado por miembros que dependen de herramientas electrónicas como , fax, correo de voz, videoconferencia, y "espacios de trabajo virtuales" para comunicarse entre sí

24 Equipos vs Individuos equipo Transnacional equipo virtual
Integrado por personas de diferentes países cuyas actividades traspasan las fronteras múltiples equipo virtual Integrado por miembros que dependen de herramientas electrónicas como , fax, correo de voz, videoconferencia, y "espacios de trabajo virtuales" para comunicarse entre sí

25 Equipos vs Individuos Equipos favor y en contra:
Equipos prometen una mayor competitividad y más rápida toma de decisiones, menos niveles de jerarquía, mayor compromiso y calidad, mayor satisfacción empleado Los equipos también pueden ser difíciles de administrar, evaluar y apoyo La creación de equipos es necesario invertir en formación y diseño organizacional El trabajo estructurado para las personas a menudo toma menos tiempo y proporciona a los trabajadores una mayor sensación de control

26 Equipos vs Individuos Utilice un enfoque de equipo cuando
El trabajo requiere una serie de habilidades diferentes, puntos de vista o experiencia Los diferentes componentes de trabajo son altamente interdependientes Suficiente tiempo disponible para organizar y estructurar el esfuerzo del equipo Estructura de recompensas y cultura organizacional apoyar un enfoque de equipo

27 Equipos vs Individuos Utilice un enfoque de equipo cuando
La necesidad se identificó a aumentar el compromiso con un curso de acción o un conjunto de decisiones Cuestiones que se estan trabajando requieren refinamiento Las necesidades son altas para la innovación y la coordinación Los miembros pueden ser de confianza no obstaculizar intencionalmente los esfuerzos del equipo. Las personas desean una experiencia de equipo

28 Componentes de la efectividad del equipo
rendimiento ¿Qué tan bien los miembros del equipo producen un producto, medido en términos de calidad, cantidad, oportunidad, eficiencia e innovación? Satisfacción de los miembros ¿Qué tan bien los miembros del equipo crean una experiencia positiva a través del compromiso, la confianza y satisfacción de las necesidades individuales?

29 Componentes de la efectividad del equipo
Aprendizaje en equipo ¿Qué tan bien los miembros del equipo pueden adquirir nuevas habilidades, perspectivas y comportamientos según sea necesario por las circunstancias cambiantes Satisfacción de los externos ¿Qué tan bien los miembros del equipo cumplen las necesidades de las partes externas?

30 Modelo de un equipo efectivo

31 Operaciones del Equipo
Los procesos internos del equipo Las formas en que los miembros del equipo interactúan entre sí para lograr la tarea y para mantenerse juntos como un equipo Límites de gestión La forma en que los equipos definan sus límites, identificar los principales grupos externos, e interactuar con los externos

32 Contexto del Equipo La cultura organizacional Diseño del Equipo
Los valores y los supuestos subyacentes de una organización comunicarse a través de símbolos, historias y rituales Diseño del Equipo La forma en que los equipos se ponen juntos, incluyendo su composición, la naturaleza de su tarea, y su estructura

33 Contexto del Equipo Recompensas
Beneficios formales e informales dado por acto rendimiento individual y de equipo como un factor determinante de cómo los miembros del equipo van a interactuar entre sí y que están fuera del equipo

34 Visión General Efectividad del equipo es mayor cuando los miembros del equipo responder a cinco preguntas importantes: ¿Quiénes somos? ¿Qué queremos lograr? ¿Cómo podemos organizarnos para cumplir con nuestros objetivos? ¿Cómo trabajamos? ¿Cómo podemos aprender y mejorar continuamente?

35 ¿Quiénes somos? El equipo tiene que empezar por hacer ideas de su composición Para comenzar el proceso de llegar a conocer unos a otros: Pida a los miembros del equipo que compartan información personal básica y la experiencia de un equipo anterior en el que hayan trabajado Discuta las respuestas en equipo Discuta cómo el equipo puede sacar provecho de las similitudes y diferencias entre los miembros del equipo.

36 ¿Qué queremos lograr? Los miembros del equipo deben primero ponerse de acuerdo sobre los objetivos Categorías de los objetivos del equipo: ¿Cuál queremos que sea nuestro resultado? ¿Cuáles son nuestros objetivos como equipo? Equipo de aprendizaje-desarrollo: Discutan la capacidad del equipo para sobrevivir, mejorar y adaptarse a las circunstancias cambiantes (nuevos requerimientos del cliente). Se realizan reuniones de satisfacción de las quejas de clientes y externos?

37 ¿Cómo podemos organizarnos para cumplir con nuestros objetivos?
Tres aspectos principales involucrados en la organización de un equipo: Creación de una estructura de trabajo orientada hacia las metas e identificar las necesidades para alcanzar esas metas Las funciones son las actividades específicas llevadas a cabo por individuos particulares: facilitador, gerente de proyecto y jefe. Las normas se refieren a las expectativas de comportamiento aceptable, son reglas no escritas impuestas por los miembros del equipo. Identifique las normas del equipo.

38 ¿Cómo podemos organizarnos para cumplir con nuestros objetivos?
Los equipos deben discutir y acordar normas Las categorías de normas: Normas de reunión - cuando, eran, y con qué frecuencia debe reunirse Normas de trabajo - las normas, los plazos, la distribución del esfuerzo y el trabajo normas de comunicación- la clase de comunicación que debe hacerse y quién es responsable. Normas liderazgo - si un líder se necesita Normas consideración - ser considerado con la comodidad de los miembros con el tabaquismo, palabrotas, etc

39 ¿Cómo trabajamos? Al planificar una agenda:
Anote los puntos principales que el equipo desea abordar Asegúrese de que todos los miembros del equipo tienen la oportunidad de contribuir Aclarar lo que el equipo quiere llevar a cabo para cada elemento de discusión, intercambio de ideas, tomar decisiones, actuar, etc Dar prioridad a los elementos y asignar tiempo a cada Deje tiempo al final para discutir cómo estuvo la reunión

40 ¿Cómo podemos aprender y mejorar continuamente?
Cuando se da retroalimentación, describa el problema y cómo afecta a usted y su equipo La retroalimentación debe: Sea específico, no general, Describir el comportamiento, no juzgar a la persona Sea oportuno Identifique las estrategias del equipo que se identificaron continuamente para mejorar.

41 ¿Cómo podemos aprender y mejorar continuamente?
Al evaluar a ti mismo o el equipo, haga las siguientes preguntas: Objetivos - mis y nuestros objetivos se cumplen? Funciones y estructura - ¿Cuáles son nuestros roles? Lo que funciona o no funciona en nuestra estructura de equipo? Proceso - ¿Con qué eficacia podemos tomar decisiones y resolver conflictos? Los planes de modificación - ¿Cómo podemos mejorar alguna de estas áreas?

42 Análisis Individual de un Equipo
Paso 1: recopilar algunos datos Paso 2: Encontrar una forma eficaz de presentar datos Paso 3: Análisis de Procesos Internos del Equipo Paso 4: Analice su propio comportamiento Paso 5: Proporcionar sugerencias para lo que el equipo puede hacer para mejorar su desempeño Paso 6: Proporcionar sugerencias sobre cómo el equipo puede cambiar

43 Diversos Estilos Cognitivos en equipos
Como se manejan las diferencias individuales y el rol que ellas juegan para que los equipos y las organizaciones funcionen. ESTILO COGNITIVO: La manera como los individuos enfocan y resuelven los problemas, es una manera de ver y pensar – una perspectiva.

44 Aspectos clave de una situación de trabajo

45 Estilos de trabajo personales
Cuatro actividades que cada trabajador tiene que hacer cada día son: Reunión con los demás Generar información Toma de decisiones Elección de las prioridades

46 Estilos de trabajo personales
Reunión con los demás Esta actividad también llamada gestión de las relaciones Dos enfoques para la gestión de relaciones: extrovertido introvertido Generar información Dos aspectos de la recopilación de información: Detección intuición

47 Estilos de trabajo personales
La toma de decisiones Dos opciones para el tratamiento de la información : pensamiento sentimiento La elección de las prioridades Elección se debe hacer en la forma de distribuir el tiempo Las prioridades son: Conseguir más datos (sensores) o ideas (la intuición) Tomar decisiones (pensamiento o sentimiento)

48 Estilos de trabajo personales
La toma de decisiones Dos opciones para el tratamiento de la información : pensamiento sentimiento La elección de las prioridades Elección se debe hacer en la forma de distribuir el tiempo Las prioridades son: Conseguir más datos (sensores) o ideas (la intuición) Tomar decisiones (pensamiento o sentimiento)

49 Preferencia en la personalidad
Extrovertido ——— Estableciendo Relaciones ——— Introvertido Detección ——— Generando Información ——— Intuitivo Pensamiento ——— Toma de Decisiones ——— Sensación Crítico o Juzgar ——— Eligiendo Prioridades ——— Perceptivo

50 Establecimiento de relaciones: Enfoque Extrovertido
Se suele pensar las cosas hablando con los demás Le gusta conocer a otras personas y, a menudo busca reuniones sociales Disfruta de una gran variedad de tareas y actividades Estimulados por las interrupciones imprevistas Al hablar públicamente menudo hablará improvisado Puedan contribuir mucho en las reuniones Puede ser impulsivo

51 Estableciendo las relaciones: Enfoque Introvertido:
Prefiere pensar las cosas antes de hablar No tiene una gran necesidad de reunirse periódicamente con los demás Le gusta concentrarse en algunas tareas a la vez No le gustan las interrupciones imprevistas Al hablar públicamente preparará a fondo y hablar con un plan previo Puede ser más tranquila en las reuniones Más propensos a considerar las cosas antes de actuar

52 Generación de datos: Enfoque de detección
Prefiere los problemas prácticos Prefiere los sistemas y métodos Le gusta trabajar con ideas probadas Le gusta trabajar con cosas reales Paciente Pondrá a prueba los hechos establecidos Presta atención a los hechos y detalles Quiere ver partes detalladas Le gustan los horarios de trabajo Busca enfoque de solución de problemas estándar

53 Generación de datos: Enfoque Intuitivo
Disfruta de problemas ambiguos Se aburre con los problemas rutinarios Regularmente tiene nuevas ideas Ve posibilidades e implicaciones Saltos frecuentes más allá de los hechos Puede obtener información errónea Tiene visión creativa y conocimiento sigue inspiraciones Busca la nueva innovación; Complejidad Gustos y búsquedas de enfoques creativos

54 Toma de decisiones: enfoque pensamiento
Trata de establecer criterios de decisión objetivos Medidas contra las decisiones de los pagos Puede ser visto como distante y fría Cree en la decisión de acuerdo a la situación Es probable que sea flexible en función de la situación Negocia en la evidencia La preocupación por la equidad ha basado en las normas Análisis Gustos y claridad Establece objetivos y creencias siguen Orientado a la tarea

55 Toma de decisiones: enfoque sensación
Tiene criterios de decisión subjetivos personales Medidas contra las decisiones de las creencias Puede ser visto como sobreasignadas a un punto de vista Cree en la decisión sobre consideraciones personales Es probable que sea nostálgico, sosteniendo a las formas tradicionales Negocia sobre los aciertos y errores de los problemas Está convencido de la justicia se refiere a los valores y creencias Le gusta la armonía basada en los valores comunes Los objetivos surgen de las creencias Orientados a principios

56 Establecimiento de prioridades: Enfoque A juzgar
Le gusta la claridad y el orden Preocupado por la resolución de los asuntos No le gusta la ambigüedad Muy ordenado Puede correr para tomar decisiones rápidas Puede ser algo inflexible una vez que se hizo el juicio. Se preocupa por trabajar con un plan Énfasis sobre tomar decisiones sobre obtener la información Preocupados por la implementación Le gusta que las cosas se resuelvan y operación

57 Establecimiento de prioridades: Enfoque Perceptivo
Disfruta de buscar y encontrar Puede posponer las cosas en busca del mejor información Puede tolerar la ambigüedad Preocupada por saber, mas no el orden. Toma en la gran cantidad de datos, tal vez demasiado De mente abierta y curiosa Funciona de acuerdo con los requisitos de los datos Énfasis en el diagnóstico acerca de las conclusiones y soluciones Preocupado por el conocimiento Le gusta saber tanto como sea posible antes de la acción

58 Preferencias y los diferentes tipos

59 SITUACIÓN: Gerardo y Sara Tienen una nueva idea acerca de un proyecto para implementar en la empresa, algo novedoso que quizás pueda mejorar la situación. Sin embargo, Lola cree que Gerardo y Sara hablan mucho pero aterrizan poco, porque no le dan viabilidad a una de sus ideas, no son concretos ni piensan en la aplicabilidad de las mismas. Tiempo después llega Camila a la reunión y se involucra con la conversación de Gerardo y Sara. Luego de 4 horas de reunión Lola esta aburrida por que siente que no le ponen cuidado y continúan sin sentido. Finalmente no se llega a conclusiones concretas luego de dicha reunión. 1. En que fase se quedo estancado el equipo? 2. Si ud fuera Lola, que haría en su lugar? 3. Si fuera alguien externo y observador, que cambiaría?

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