GERENCIA DE PROYECTOS Walter López Moreno, MBA, cDBA

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1 GERENCIA DE PROYECTOS Walter López Moreno, MBA, cDBA
Módulo instruccional preparado para el Centro de Competencias de la Comunicación Universidad de Puerto Rico en Humacao ©Todos los derechos son reservados

2 Tabla de contenido Introducción Objetivos del Módulo Instrucciones
Datos históricos Utilidad Actividades de la Gerencia de Proyectos Propósitos del itinerario en el proyecto Tres técnicas para la Gerencia de Proyectos Características del PERT y CPM Tiempos considerados en el proyecto Modelos de costo (Crashing) Ventajas de los sistemas PERT y CPM Desventajas del PERT y CPM Resumen Ejercicios de prueba Referencias Glosario de términos

3 Introducción En este módulo se estudia la planificación, dirección y control de recursos como dinero, gente, materiales, energía y comunicación cumpliendo con las limitaciones técnicas, de costos y de tiempo. Esto se conoce como Gerencia de Proyectos. El módulo va dirigido a todos los estudiantes de Administración de Empresas en sus distintas concentraciones.  

4 Objetivo general Cuando termines este módulo, podrás conocer las herramientas de mayor utilidad para la administración de proyectos en cualquier tipo de empresa.

5 Objetivos específicos
Describir las técnicas de PERT y CPM. Construir un Diagrama de Redes. Construir un Diagrama de Gantt. Describir la actividad de “crashing” para resolver problemas.

6 Instrucciones El módulo inicia con las características que definen lo que es la Gerencia de Proyectos. Se recomienda que tengas acceso a Internet mientras trabajas la presentación. Siempre que se presente la siguiente figura: puedes presionarla para navegar adecuadamente a través de toda la presentación. También encontrarás comentarios de apoyo y retroalimentación en recuadros como éste: nota

7 Instrucciones (Cont.) Durante la lectura del módulo tendrás la oportunidad de enlazar el glosario de términos, o soluciones a los ejercicios y luego regresar al lugar de origen presionando: Luego de leer el material que sirve de introducción, podrás establecer enlaces que demuestran los conceptos teóricos.

8 Datos históricos Hasta mediados del siglo XX, los proyectos fueron administrados con métodos y técnicas informales. Los gráficos de Gantt eran los de mayor utilidad. A partir de los años cincuenta, se comenzaron a utilizar los modelos matemáticos de PERT y CPM que hasta la fecha, es la base metodológica utilizada por los gerentes de proyectos. En el 1969, se fundó el Instituto de Gerencia de Proyectos mejor conocido como PMI, por sus siglas en inglés, Project Management Institute. En la actualidad es la que establece los estándares en toda materia relacionada a la Gerencia de Proyectos. Su estatuto propone que todos los proyectos, sin importar su naturaleza, utilicen las mismas herramientas y bases metodológicas.

9 Utilidad La Gerencia de Proyectos se utiliza para:
Asegurar que los proyectos se hagan dentro del presupuesto y recursos disponibles. Asegurar que los proyectos se hagan dentro del itinerario planificado. Mejorar la efectividad en la ejecución de un proyecto empresarial.

10 Utilidad (Cont.) La Gerencia de proyectos se relaciona con las actividades administrativas de planificación, dirección y control de recursos (personal, equipo y materiales) para satisfacer los requerimientos técnicos, de costo y de tiempo para completar un proyecto, según sea propuesto.

11 Actividades de la Gerencia de Proyectos
Planificación: Objetivos, recursos, estructura de división de trabajo y organización Itinerarios, actividades del proyecto, tiempo de comienzo y terminación del proyecto, redes Control: Monitorear, comparar, revisar y tomar acción correctiva

12 La organización de proyectos funciona mejor cuando …
El trabajo puede definirse de forma clara en cuanto a metas y fecha de terminación propuesta. El trabajo es único o poco familiar para la empresa. El trabajo contiene tareas complejas interrelacionadas y que requieren destrezas especializadas. El proyecto es temporero pero es crítico para la organización.

13 Componentes de planificación, itinerarios y control del proyecto Antes y durante el Proyecto
Planificación del proyecto 1. Establecer metas 2. Definir el proyecto 3. Relacionar las necesidades con las actividades del proyecto 4. Organizar el equipo de trabajo Itinerarios (schedules) del proyecto 1. Relacionar recursos con actividades específicas 2. Interrelacionar las actividades unas con otras 3. Revisión y actualización regularmente Estimados de costo y tiempo Presupuesto Diagramas de ingeniería Gráficas de análisis financiero Detalles sobre materiales disponibles CPM/PERT Gantt charts Presentaciones gráficas Análisis financiero Control del proyecto 1. Monitorear recursos, costos, calidad, y presupuestos 2. Revisar y cambiar planes si es necesario 3. Hacer cambios para situaciones surgidas Reportes e informes de presupuesto de actividades atrasadas Antes del proyecto Durante el proyecto

14 Planificación del proyecto
Actividades propias de esta función administrativa: Establecer objetivos Definición del proyecto Creación de los WBS Determinación de los recursos necesarios para el proyecto Formar la organización del proyecto

15 Organización del proyecto
Usualmente se establece una estructura temporera. Se utiliza personal especializado de la misma empresa u organización. La dirige el gerente de proyecto quien: Coordina actividades Monitorea los itinerarios (“schedules”) Controla los costos. En la organización del proyecto se desarrolla una estructura permanente llamada matriz de la organización. Vea el ejemplo 1

16 La función del gerente de proyecto
Planificación e itinerios Revisiones y actualizaciones Gerente de Proyecto Equipo de trabajo Alta gerencia Recursos Informes sobre desempeño Información sobre problemas de tiempo, costos y atrasos Feedback

17 WBS (“Work Breakdown Structure”)
Es la división del proyecto completo en un plan más detallado por etapas o componentes. Esto puede ser en cuatro niveles: Nivel Componente Proyecto principal Tareas principales en el proyecto Subtareas en las tareas principales Actividades (work packages) a ser completadas Vea el ejemplo 2

18 Itinerarios (scheduling)
del proyecto Identificar relaciones de precedencia Actividades secuenciales Determinar tiempo y costo por actividades Estimados de requerimientos de materiales y trabajadores Determinar actividades críticas

19 Propósitos del itinerario
en el proyecto Mostrar la relación de cada actividad con otra y con el proyecto en su totalidad. Identificar las relaciones de precedencia entre las distintas actividades. Estimular el establecimiento de estimados realistas en cuanto tiempo y costo por cada actividad. Hacer mejor uso del recurso humano, de capital y de los materiales Permite identificar los centros de trabajo críticos.

20 Tres técnicas para la gerencia de proyectos 1 - Gantt chart
2 - Método de la ruta crítica (Critical Path Method - CPM) 3 - Técnica de Evaluación y Revisión de Programas (Program Evaluation & Review Technique - PERT)

21 El Gantt Chart Es una técnica no matemática simple y que muestra visualmente la relación entre las distintas actividades. Identifica las relaciones de precedencia. Permite hacer un mejor uso de los recursos humanos, materiales y monetarios para el proyecto. Vea el ejemplo 3

22 Formato del Gantt Chart
J Periodo de tiempo (meses) Actividad Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3

23 Actividades y relaciones de precedencia
Ejemplo 4 Actividades y relaciones de precedencia Actividad Descripción Relación de precedencia A Construir componentes internos - B Modificar techo y piso C Construir chimenea D Vertir cemento e instalar marcos A, B E Instalar sistema de calefacción F Instalación de sistemas de detección de contaminantes G Instalación de dispositivo anticontaminante del aire D, E H Inspeccionar y hacer pruebas F, G

24 Gantt Chart Actividades del ejemplo 4
Proyecto de Construcción A Construir componentes internos B Modificar techo y piso C Construir chimenea D Vertir cemento e instalar marcos E Instalar sistema de calefacción F Instalación de sistemas de detección de contaminantes G Instalación de dispositivo anticontaminante del aire H Inspeccionar y hacer pruebas

25 Informes de controles del proyecto
Informes detallados sobre costos por tareas. Tablas de distribución de costos. Resúmenes sobre costos y horas de labor incurridas en el proyecto Pronósticos sobre materiales y gastos Informes sobre las varianzas Informes sobre análisis de tiempo de tareas Informes para indicar status de los trabajos

26 Características del PERT y CPM Ambas son técnicas de redes (network)
CPM, fue desarrollado por DuPont para plantas químicas en 1957 PERT, fue desarrollado en 1958 por Booz, Allen & Hamilton en el U.S. Navy, para el misil Polaris Ambas consideran relaciones de precedencia e interdependencia de las actividades. Ambas utilizan un estimado de tiempo de actividades diferente.

27 Preguntas contestadas por las técnicas de PERT y CPM
¿Está el proyecto al día, adelantado o atrasado con relación al itinerario (schedule)? ¿Está el proyecto cumpliendo con el presupuesto designado para este? ¿Hay disponibles suficientes recursos para completar el proyecto a tiempo? Si el proyecto se terminará antes de tiempo, ¿de qué manera se logrará a un menor costo?

28 Seis pasos comunes para
PERT y CPM Definir el proyecto y preparar los WBS. Establecer y desarrollar las relaciones entre actividades. Establecer qué actividades deben preceder y cuáles deben seguir a otras. Establecer la red (network) que conecta entre sí todas las actividades. Pueden ser A-O-N ó A-O-A. Asignar estimados de tiempo y costo a cada actividad Determinar la actividad que consume el mayor período de tiempo en la secuencia de actividades (Ruta Crítica) Utilizar la red de actividades para ayudar a desarrollar el plan, establecer los itinerarios, monitorear y controlar el proyecto Comparación AON/AOA

29 Requisitos para utilizar el Método del paso crítico (CPM)
El proyecto debe tener: Actividades bien definidas o tareas cuya fecha de terminación impacten al proyecto, Cada tarea o función debe ser independiente y Las actividades deben seguir una secuencia establecida.

30 Técnicas y métodos para determinar los itinerarios (schedules) del proyecto
CPM con un estimado de tiempo sencillo Se utiliza cuando se conoce con exactitud el estimado de tiempo de una actividad. Para determinar el estimado de tiempo para completar el proyecto y para cada actividad por separado. CPM con tres estimados de tiempo (PERT) Se utiliza cuando los estimados de tiempo son poco certeros. Modelos de tiempo y costo (“Crashing”) Se usa cuando el factor costo es una mayor consideración para la planificación del proyecto. Se utiliza para determinar el menor costo permisible para minimizar el período de tiempo que conlleva el proyecto.

31 Pasos para el uso del PERT con estimados de tiempo
1. Identificar cada actividad a realizarse como parte del proyecto. 2. Determinar la secuencia de las actividades a realizarse y representarlo mediante una red (network). 3. Establecer los tres estimados de tiempo. 4. Calcular el tiempo esperado para cada actividad. 5. Determinar el paso crítico. 6. Calcular la varianza de los estimados de tiempo. 7. Determinar la probabilidad de completar el proyecto en un período de tiempo específico.

32 Tiempo de actividades considerados en el PERT
 Tiempo optimista (optimistic time - a) Tiempo más probable (most-likely time -m) Tiempo pesimista (pessimistic time - b) Tiempo esperado: t = (a + 4m + b)/6 Varianza de tiempo: v = (b - a)2/6

33 Tiempos considerados en el proyecto Tiempo esperado del proyecto (T )
Es usado para determinar la probabilidad de completar el proyecto Tiempo esperado del proyecto (T ) Es la suma de todos los tiempos de las actividades de la ruta crítica, t Varianza del proyecto (V) Es la suma de las varianzas de las actividades de la ruta crítica, v

34 PERT con estimados de tiempo
Ejemplo 5 PERT con estimados de tiempo Tarea Predecesor Tiempo optimista (a) Tiempo más probable (m) Tiempo pesimista (b) Tiempo Esperado Varianza A N/A 3 6 15 B 2 4 14 C 12 30 D 5 8 E 11 17 F G 9 27 H E,F 1 7 I G,H 19 28

35 Variabilidad en tiempo de completar
actividades que no forman parte de la ruta crítica La variabilidad para estas actividades se debe considerar para determinar la probabilidad de completar el proyecto en un período de tiempo específico. Las variaciones de las actividades que no forman parte de la ruta crítica pueden causar cambios en las que sí forman parte.

36 Probabilidad de completar el proyecto en “X” fecha
La varianza del proyecto es igual a la sumatoria de la varianza de las actividades de la ruta crítica. La desviación estándar del proyecto es igual a la raíz cuadrada de la varianza. å s s 2 = 2 p s = s 2 p p

37 Determinación de probabilidad para
Ejemplo 6 Determinación de probabilidad para completar un proyecto ¿Cuál es la probablidad de que se complete este proyecto en menos de 56 días? D=56 t TE = 54 p(t < D) p(Z > .312) = .378, or 37.8 % (1-NORMSDIST(.312))

38 Modelos de costo (Crashing)
La estrategia de crashing pretende reducir el tiempo de la actividad de la Ruta Crítica de manera que el tiempo total para completar el proyecto se reduzca. Crash time es el tiempo de más corta duración de una actividad. Se pretende encontrar la forma más costo efectiva para completar el proyecto en una fecha previa a la establecida originalmente. . Esta técnica se utiliza cuando se adelanta la fecha de terminación del proyecto o cuando el mismo está atrasado

39 Modelos de costo (Crashing)
El tiempo que se pueda acortar dependerá de la naturaleza de la actividad en cuestión. Usualmente se logra añadiendo recursos al proyecto, lo cual pudiera implicar un costo mayor. Esta estrategia se analiza principalmente cuando existe la posibilidad de imposición de multas o penalidades por terminación tardía de un proyecto. También se evalúa la misma cuando existe la posibilidad de otorgamiento de alguna bonificación o descuento por terminación temprana del proyecto.

40 Factores a considerar al evaluar la estrategia de crashing
Acct. Mat. Eng. Mkt. Fin. 1- Cantidad de tiempo permisible. 2- Considerar si el acortar tiempo permitirá completar el proyecto a tiempo. 3- Que el costo total de crashing sea el menor posible.

41 estrategia de crashing
Pasos para ejecutar la estrategia de crashing 1 - Determine el crash cost por período de tiempo. 2 - Utilizando los estimados de tiempo actuales, se determina la ruta crítica. 3 - Si sólo hay una ruta crítica, seleccione la actividad en esa ruta que: (a) pueda ser acortada, y (b) que tenga el menor “costo de crashing” por período. Note que una sola actividad puede ser común a más de un ruta crítica. 4 - Actualice el tiempo de todas las actividades.

42 Ventajas de los sistemas PERT y CPM
Útil para establecer itinerarios y control de proyectos grandes No es un método matemáticamente complejo La representación gráfica permite identificar más fácilmente la relación entre actividades del proyecto El análisis de la ruta crítica permite identificar tareas que merecen atención prioritaria

43 Ventajas de los sistemas PERT y CPM (Cont.)
La documentación del proyecto y las representaciones gráficas permiten establecer responsabilidades sobre las tareas Es aplicable a una gran variedad de proyectos Es útil para monitorear itinerarios y costos

44 Desventajas del PERT y CPM
Asume que todas las actividades están claramente definidas, son independientes y estables Se requiere establecer la relación de precedencia entre actividades Subjetividad en los estimados de tiempo El énfasis excesivo a las actividades de la ruta crítica puede producir que no se atiendan otras actividades igualmente importantes

45 En resumen Se ha demostrado que las técnicas de PERT, CPM y otras uilizadas en la Gerencia de Proyectos son claves para las funciones de planificación y control de proyectos. Estas permiten al Gerente de Proyecto entender la situación actual de cada actividad y saber cuáles son o no son críticas. El éxito de las empresas dependerá en gran medida de qué tan definida se presente cada tarea y cada actividad de un proyecto. Esto servirá de guía para todo proceso y facilitará la toma de decisiones eficientes y efectivas que estén fundamentadas en información y datos confiables.

46 Ejercicios de prueba Los siguientes ejercicios de prueba le permiten repasar los conceptos aprendidos en este módulo. Puede verificar los resultados presionando el cuadro de enlaces. Demuestre su razonamiento.

47 Ejercicio de prueba #1 La siguiente tabla resume las actividades de un proyecto de construcción. Dibuje el diagrama de redes o “network” que represente el proyecto. En un párrafo describa el diagrama construido.  Actividad Predecesor Inmediato A - B C D E F C, E G H F, G Vea la solución

48 Ejercicio de prueba #2 Con la siguiente tabla de tiempos y el diagrama, encuentre la ruta crítica. En un párrafo describa la ruta crítica. Actividad a m b t Varianza A /9 B /9 C /9 D /9 E /9 Vea la solución

49 Ejercicio de prueba #3 Determine la varianza del tiempo para completar el proyecto para el paso crítico del ejercicio de prueba #2 Vea la solución

50 Utilice de Referencia el Módulo de la Distribución Normal
Ejercicio de prueba #4 Un proyecto se espera completar en 40 semanas. Tiene una desviación estándar de 5 semanas. Asumiendo que el tiempo de terminar el proyecto esta normalmente distribuido determine: a) La probabilidad de terminar el proyecto en 50 semanas o menos. b) La probabilidad de terminar el proyecto en 38 semanas o menos. c) La fecha de terminado para este proyecto si se ajusta de forma tal que haya un 90% de oportunidad de que se termine en la fecha de vencimiento o límite. Utilice de Referencia el Módulo de la Distribución Normal Vea la solución

51 Ejercicio de prueba #5 Se considera el desarrollo de una versión nueva de un software. La siguiente tabla resume las actividades para completar el proyecto incluyendo los costos y el tiempo en semanas. a) ¿Cuándo se espera completar el proyecto? b) ¿Cuánto es el costo total requerido para completar este proyecto en tiempo normal? c) Si se desea reducir el tiempo requerido para completar este proyecto en una semana, ¿qué actividad se debe aplicar el “crash”? y ¿en cuánto aumentará el costo total? Vea la solución

52 Referencias Chase, R.B., Jacobs, F.R. & Aquilano, (2006). Operations Management for Competitive Advantage, The McGraw-Hill Company, New Jersey. Heizer, J & Render, B. (2004). Operations Management. Prentice Hall, EUA Enlaces WEB: Manual Para la Gestión de Proyectos de la Universidad de Almería, por Pilar Montoya Molina Project Management Instutute: Certificacion de PMI :

53 GERENCIA DE PROYECTOS Espero que este módulo haya sido de tu agrado y conveniencia. Puedes visitarlo cuantas veces lo estimes necesario. Prof. Walter López Moreno, MBA, cDBA Departamento de Administración de Empresas Centro de Competencias de la Comunicación Universidad de Puerto Rico en Humacao

54 Glosario de términos Actividades – Son las acciones que consumen tiempo y recursos en el proyecto. A-O-A (activity-on-node) – Es un diagráma de redes en donde las flechas designan la actividades. A-O-N – (activity-on-arrow) – Es un diagráma de redes en donde los nodos designan las actividades. Evento – Son puntos del proyecto en el tiempo.

55 Glosario de términos Control – monitorear recursos, costos, calidad, presupuesto, revisión de planes y realización de cambios en la asignación de recursos para cumplir con las demandas de tiempo y costos. CPM (Critical Path Method) - método de ruta crítica, desarrollado por DuPont y Remington Rand, para manejar proyectos de mantenimiento de plantas). Dirección – Supervisar, motivar y guiar a los participantes del proyecto hacia las metas establecidas en la planificacion. Gantt Chart – una representación gráfica del tiempo basada en barras, útil para controlar el trabajo y registrar el avance de tareas. Es una gráfica de planificación utilizada para establecer los itinerarios de recursos y distribuir tiempo por cada actividad.

56 Glosario de términos Itinerarios (scheduling) – organizar el personal, asignación de recursos, y suministros para actividades específicas e interrelacionadas. PERT (Program Evaluation and Review Technique, técnica para evaluar y revisar programas, desarrollado por la Marina) Planificación – establecimiento de metas (tiempo y costo), definición del proyecto, organización del equipo de trabajo. Proyecto - serie de actividades dirigidas a un resultado principal y que requiere un período de tiempo significativo para su logro. Tarea - es una subdivisión adicional de un proyecto WBS - “work breakdown structure” por sus siglas en inglés es la estructura de la división de trabajo. Define la jerarquía de las tareas, subtareas y paquetes de trabajo del proyecto.

57 Solución problema # 1

58 Solución problema # 2

59 Solución problema # 3

60 Solución problema # 4

61 Solución problema # 5 El tiempo de completar el proyecto es

62 Ejemplo 1 Organización del proyecto “matriz de la organización”
Presidente Finanzas Recursos Humanos Ingeniería Control de Calidad Producción Ventas Gerente Proyecto Proyecto 1 Ingeniería Mecánica Ingeniería de Prueba Técnico Gerente Proyecto Proyecto 2 Ingeniería Estructural Técnico de Inspección Técnico

63 Ejemplo 2 WBS del programa Windows XP
Nivel Id. Number por nivel Actividad 1 1.0 Desarrollar sistema operativo para Windows XP 2 1.1 Desarrollar interfaz gráfica para usuario (GUI) 1.2 Asegurar compatibilidad con versiones anteriores 3 1.21 Compatibilidad con Windows Millenium 1.22 Compatibilidad con Windows 98 1.23 Compatibilidad con Windows 95 4 1.231 Habilidad para abrir documentos

64 Ejemplo 3 Gantt Chart – Actividades de servicio de la línea aérea Delta durante un período de 60 minutos

65 Una comparación entre AON y AOA
A ocurre antes que B, el cual ocurre antes que C. A y B se deben completar antes de que comience C C y D no puede comenzar hasta que A y B se completen. B y C no pueden comenzar hasta que se complete A. B y C no pueden comenzar hasta que A se complete. D no puede comenzar hasta que B y C se hayan completado. Se introduce una actividad dummy en AOA. C no puede comenzar hasta que A y B se completen. D no puede comenzar hasta que B este completado. Se introduce una actividad dummy en AOA