ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA DE EMPRESAS

Presentación del tema: "ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA DE EMPRESAS"— Transcripción de la presentación:

1 ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA DE EMPRESAS
Instituto Superior Tecnológico Privado de Comercio Exterior R.D – ED ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA DE EMPRESAS Bienvenidos al curso de Administración estratégica de empresas Del modulo de Formación y Gestión de Empresas de la carrera técnico profesional de administración de negocios internacionales Del  Instituto Superior Tecnológico Privado de Comercio Exterior

2 Semana 6 y 7 Formulación y Planeamiento de Estrategias
OBJETIVOS  Aprender a formular un plan estratégico en función de los objetivos, usando las herramientas adecuadas para su mejor selección.

3 El corazón estratégico de la empresa
La Fuerza Competitiva La fuerza competitiva es la capacidad de competencia de la empresa correlacionada con la de sus competidores, se considera que es de mucha importancia en al análisis estratégico ya que permite identificar las fortalezas y las debilidades de la compañía en relación a la competencia. De la misma manera que existe el núcleo del negocio, también llamado el corazón del negocio, existe lo que podríamos llamar el núcleo o El corazón estratégico de la empresa

4 Objetivos a largo plazo.
Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la organización. Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y confusiones. Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico. Características: Deben establecerse a un tiempo específico. Se determinan cuantitativamente. Lineamientos: Deben de asentarse por escrito. No deben confundirse con los medios o estrategias para alcanzarlos

5 Proceso Para Establecer Objetivos
Existen cuatros enfoques fundamentalmente diferentes para plantear el enfoque ascendiente, el descendiente, una combinación de estos dos, y el enfoque en equipo. En compañías muy pequeñas, el proceso para establecer un objetivo generalmente es descendiente, pero en la mayoría de las empresas grandes se emplea una combinación entre el ascendiente y descendiente o el enfoque en equipo En compañías pequeñas y en unidades comerciales estratégicas de grandes corporaciones este proceso se realiza frecuentemente mediante un esfuerzo en equipo.

6 La Planificación a Largo Plazo
La planificación a largo plazo, obliga a pensar en el futuro, hay que tener una idea de qué es lo que estará haciendo entonces la empresa, a dónde se habrá dirigido el sector, y cuáles serán las posiciones relativas de los competidores y realizar un serio análisis estratégico.

7 Desarrollar objetivos de planeación a largo plazo  Criterios para los Objetivos
Conveniente.- Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propósitos y misiones básicos de una empresa. Mensurable a través del Tiempo.- Hasta donde sea posible, los objetivos deberán establecer, en términos concretos, lo que se espera que ocurra y cuándo. Aceptable.- Los objetivos pueden lograse más fácilmente si son aceptables para las personas dentro de una organización. Flexible.- Debería ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas, aunque no debería ser inestable, sino lo suficientemente firme para asegurar la dirección. Motivador.- En términos generales, los objetivos fuera del alcance de las personas no son objetivos motivadores ni son logrados fácilmente.

8 Desarrollar objetivos de planeación a largo plazo  Criterios para los Objetivos
Comprensible.- Los objetivos deberían establecerse con palabras muy sencillas y comprensibles. Obligación.- Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos, debería existir una obligación para hacer lo necesario y razonable y así lograrlos. Participación de las Personas.- Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables del logro de objetivos pueden participar en el establecimiento de los mismos. Este punto se refiere más bien a empresas grandes, descentralizadas que a compañías pequeñas. Relación.- Existen varios aspectos en cuanto a la relación. Primero, los objetivos deben relacionarse con los propósitos básicos.

9 Formulación de estrategias
La formulación de la estrategia se refiere a las diferentes opciones o alternativas estratégicas de que se disponen en base a dar respuesta a las numerosas presiones e influencias identificadas en el análisis estratégico.

10 Estrategias Genéricas de Porter
Según Porter este modelo define las estrategias en función de la ventaja competitiva que ofrece la empresa en relación a su producto y al mercado que se dirige.

11 La matriz de Ansoff o matriz de producto/mercado
Este modelo es útil para graficar las opciones de una empresa en términos de productos y mercados con el objetivo de incrementar sus ventas. Como podemos observar en el siguiente cuadro, la matriz divide estas posibilidades en dos ejes (productos y mercados) con dos valores para cada uno (existente y nuevo):

12 La matriz de Ansoff o matriz de producto/mercado
Estrategia de penetración de mercados El primer cuadrante describe una situación donde una empresa, con un producto existente, pretende ganar participación en un mercado también existente. Esta opción implica vender más productos a los clientes actuales o procurar quitárselos a la competencia.

13 La matriz de Ansoff o matriz de producto/mercado
Estrategia de desarrollo de productos Una estrategia de desarrollo de productos implica llegar con un producto nuevo a un mercado existente, para alcanzar una participación superior en los mercados donde la empresa ya tiene presencia. Esta opción supone el lanzamiento de productos y marcas y la modificación de los mismos para cubrir necesidades existentes.

14 La matriz de Ansoff o matriz de producto/mercado
Estrategia de desarrollo de mercados Esta opción consiste en vender un producto o servicio existente en nuevos mercados, por ejemplo, a través de la exportación, la utilización de nuevos canales de distribución, la búsqueda de nuevos usos para nuestros productos y servicios o la penetración de nuevos segmentos.

15 La matriz de Ansoff o matriz de producto/mercado
Estrategia de diversificación Esta alternativa implica entrar en mercados y productos nuevos para la empresa. Existen distintos tipos de diversificación: Diversificación horizontal: Ocurre cuando se adquiere una empresa o se desarrollan productos, servicios o marcas que tienen aproximadamente el mismo target de clientes (o uno similar pero satisfacen otras necesidades), por lo que constituyen nuevos mercados. Diversificación vertical: Ocurre cuando una empresa se integra hacia delante (adquiriendo un cliente o ingresando en ese mercado) o hacia atrás (cuando lo hace con un proveedor o entra en el mercado de los proveedores).

16 Estrategias de Integración
El sistema de distribución tradicional comprende un fabricante independiente, un mayorista y un minorista. Cada uno de ellos pertenece a una entidad de negocio separada que busca maximizar sus propios beneficios, incluso aunque ello reduzca el del sistema en su totalidad. Ningún miembro del canal tiene un control completo o sustancial sobre los demás miembros.

17 Integración Vertical La integración vertical, bien sea corporativa, contractual o administrada, se puede producir en dos direcciones: hacia arriba o hacia atrás y hacia abajo o hacia adelante. 1. La integración vertical hacia arriba o hacia atrás consiste en que es la empresa minorista la que integra en su organización actividades mayoristas e incluso manufactureras, o cuando una organización mayorista introduce actividades de fabricación. Este tipo de integración se puede plantear para asegurar la continuidad del suministro y la calidad de los productos comprados. 2. La integración vertical hacia abajo o hacia adelante conlleva una dirección opuesta en la integración, es decir, se produce cuando una empresa manufacturera realiza funciones de mayorista y/o de minorista, o cuando un mayorista realiza a la vez funciones de minorista. El objetivo de este tipo de integración es alcanzar un mayor grado de eficiencia y un mayor control.

18 Integración Vertical

19 Integración Horizontal
Coordina las metas y estrategias de las unidades de negocios relacionadas. Abarca tanto las unidades de negocios existentes como la selección de nuevos sectores industriales a los cuales entrar, con base en las interrelaciones con los grupos existentes. Su definición es la búsqueda de la propiedad o del aumento del control sobre los competidores

20 Integración Horizontal

21

22 Fortalezas de la integración horizontal. Beneficios
Economías de escala. Sinergia. Economías de enfoque. Defensa contra substitutos. Reducción de la competencia. Satisfacción completa de los clientes. Incrementa el poder de negociación. Consigue más apalancamiento con proveedores o clientes poderosos.

23 Limitaciones de la integración horizontal. Desventajas
Las sinergias pueden ser más imaginarias que verdaderas. Un ejemplo famoso era SAAB con sus coches y aviones. Los mercados de substitutos son a menudo muy diferentes. Convertir una adquisición en un éxito es un desafío grande y prolongado para la administración. La reducción de competidores, o incluso un monopolio, puede conducir a temas de anticompetitividad.

24 La Matriz Estratégica FODA
El Análisis DAFO, también conocido como Matriz o Análisis DOFA o FODA, es una metodología de estudio de la situación de una empresa o un proyecto, analizando sus características internas (Debilidades y Fortalezas) y su situación externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada. Proviene de las siglas en inglés SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities y Threats) Es una herramienta para conocer la situación real en que se encuentra una organización, empresa o proyecto, y planificar una estrategia de futuro.

25 La Matriz Estratégica FODA
Fortalezas Debilidades Análisis Interno Capacidades distintas Ventajas naturales Recursos superiores Recursos y capacidades escasas Resistencia al cambio Problemas de motivación del personal Oportunidades Amenazas Análisis Externos Nuevas tecnologías Debilitamiento de competidores Posicionamiento estratégico Altos riesgos - Cambios en el entorno

26 La Matriz Estratégica FODA

27 Matriz FODA Cruzada Oportunidades Amenazas O1 La firma de los TLC A1
Oportunidades Amenazas O1 La firma de los TLC A1 La presencia de nuevos centros académicos O2 Incremento del comercio internacional A2 Cambios drásticos en la política exterior del gobierno O3 Incremento de la demanda de profesionales en comercio exterior A3 La crisis financiera internacional O4 Inversiones frescas A4 Incremento de la inflación Fortalezas Prestigio institucional FO11 Incrementar la comunicación con empresas clientes beneficiarias del TLC Calidad de la enseñanza FO12 Incrementar la publicidad en medios masivos resaltando nuestro prestigio Bolsa de trabajo FO13 Ofrecer cartera de practicantes excelentes respaldados por nuestro prestigio Experiencia en comercio internacional F021 Debilidades Infraestructura inadecuada del aula Mala atención en recepción Fallas en la comunicación

28 Matriz PEYEA La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA) Su marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la más adecuada para una organización dada. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerzas financieras [FF] y ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI]. Estos cuatro factores son las cuatro determinantes más importantes de la de la posición estratégica de la organización.

29 Pasos para preparar una matriz PEYEA
Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI). Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de –1 (mejor) –6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA. Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores dados a las variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensión respectiva. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente de la matriz PEYEA. Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar las dos calificaciones del eje Y. Anotar la intersección del nuevo punto xy. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de la intersección. Este vector revelará el tipo de la estrategia recomendable para la organización agresiva, competitiva, defensiva o conservadora

30 La Matriz PEYEA

31 LA MATRIZ PEYEA Fuerza Financiera Ventaja Competitiva
+6 Ventaja Competitiva Fuerza de la Industria -6 +6 -6 Estabilidad del ambiente Para fuerza financiera y fuerza industrial es el mejor y +1 el peor Para ventaja competitiva y estabilidad ambiental es el mejor y -6 el peor 31

32 LA MATRIZ PEYEA Dependiendo del tipo de organización, numerosas variables podrían constituir cada una de las dimensiones representadas en los ejes de la matriz PEYEA. Ejemplo:

33 Ejemplos de factores que pueden estar en los ejes de la matriz PEYEA

34 LA MATRIZ PEYEA Pasos para preparar la matriz PEYEA
1. Seleccionar una serie de variables que incluyan: La fuerza financiera (FF), La ventaja competitiva (VC), La estabilidad del ambiente (EA) La fuerza de la industria (FI). 2. Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones FF y FI. 3. Asignar un valor numérico de –1 (mejor) –6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.

35 LA MATRIZ PEYEA Pasos para preparar la matriz PEYEA
4. Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores dados a las variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensión respectiva. 5. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente de la matriz PEYEA. 6. Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. 7. Sumar las dos calificaciones del eje Y. Anotar la intersección del nuevo punto xy.

36 LA MATRIZ PEYEA Pasos para preparar la matriz PEYEA (cont.)
6. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de la intersección. Este vector revelará el tipo de la estrategia recomendable para la organización agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.

37 LA MATRIZ PEYEA Fuerza Financiera Ventaja Competitiva
+6 Estrategia Conservadora Estrategia Agresiva Ventaja Competitiva Fuerza de la Industria -6 +6 Estrategia Defensiva Estrategia Competitiva -6 Estabilidad del ambiente Para fuerza financiera y fuerza industrial es el mejor y +1 el peor Para ventaja competitiva y estabilidad ambiental es el mejor y -6 el peor 37

38 LA MATRIZ PEYEA 38 Posición estratégica interna
Posición estratégica externa Fuerza financiera (FF) Estabilidad del Ambiente (EA) Rendimiento sobre la inversión 4 Cambios tecnológicos -3 Apalancamiento 3 Tasa de inflación -2 Liquidez 5 Variabilidad de la demanda -4 Capital de trabajo Escala de precios de productos competidores Flujos de efectivo Barreras para entrar en el mercado Facilidad para salir del mercado 2 Presión competitiva Riesgos implícitos del negocio Elasticidad de la demanda 23 -20 Ventaja Competitiva (VC) Fuerza de la Industria (FI) Participación en el mercado Potencial de crecimiento Calidad del producto Potencial de utilidades Ciclo de vida del producto Estabilidad financiera Lealtad de los clientes -5 Conocimientos tecnológicos Utilización de la capacidad de la competencia Aprovechamiento de recursos Intensidad de capital Control sobre los proveedores y distribuidores Facilidad para entrar en el mercado Productividad, aprovechamiento de la capacidad -22 28 38

39 LA MATRIZ PEYEA El promedio para la EA es : -20/7 = -2.85
El promedio para VC es : -22/7 = -3.14 El promedio para la FI es : 28/7 = 4 El promedio para la FF es : 23/7 = 3.28 El vector direccional es : Eje X = VC + FI = (+4) = 0.86 Eje Y = EA + FF = (+3.28) = 0.43 (0.86,0.43) Podemos decir que la fuerza de la industria es el factor dominante y su fuerza financiera también. Se debe de adoptar un perfil agresivo 39

40 La matriz BCG Muestra en forma gráfica las diferencias existentes entre las divisiones, en términos de la parte relativa del mercado que están ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria. La matriz del BCG permite a una organización pluridivisional administrar su cartera de negocios analizando la parte relativa del mercado que está ocupando y la tasa de crecimiento de la industria de cada una de las divisiones con relación a todas las demás divisiones de la organización. La parte relativa del mercado que está ocupando se puede definir como la razón existente entre la parte del mercado que corresponde a una división en una industria particular y en la parte del mercado que está ocupando la empresa rival más grande de esa industria.

41 Matriz BCG

42 Componentes de los cuadrantes de la matriz BCG
Los interrogantes Las divisiones situadas en el cuadrante I ocupan una posición en el mercado que abarca una parte relativamente pequeña, pero compiten en una industria de gran crecimiento. Por regla general, estas empresas necesitan mucho dinero, pero generan poco efectivo. Estos negocios se llaman interrogantes, porque la organización tiene que decidir si los refuerza mediante una estrategia intensiva (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o si los vende.

43 Componentes de los cuadrantes de la matriz BCG
Las estrellas Los negocios ubicados en el cuadrante II (muchas veces llamados estrellas) representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo plazo. Las divisiones que tienen una considerable parte relativa del mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria deben captar bastantes inversiones para conservar o reforzar sus posiciones dominantes. Estas divisiones deberían considerar la conveniencia de las estrategias de la integración hacia adelante, hacia atrás y horizontal; la penetración en el mercado; el desarrollo del mercado; el desarrollo del producto y las empresas de riesgo compartido.

44 Componentes de los cuadrantes de la matriz BCG
Las vacas de dinero Las divisiones ubicadas en el cuadrante III tienen una parte grande relativa del mercado, pero compiten en una industria con escaso crecimiento. Se llaman vacas de dinero porque generan más dinero del que necesitan y, con frecuencia son “ordeñadas”. Muchas de las vacas de dinero de hoy fueron estrellas ayer. Las divisiones de las vacas de dinero se deben administrar de manera que se pueda conservar su sólida posición durante el mayor tiempo posible. El desarrollo del producto o la diversificación concéntricos pueden ser estrategias atractivas para las vacas de dinero fuertes. Sin embargo, conforme la división que es una vaca de dinero se va debilitando, el atrincheramiento o el despojo son más convenientes.

45 Componentes de los cuadrantes de la matriz BCG
Los perros Las divisiones de la organización ubicadas en el cuadrante IV tienen una escasa parte relativa del mercado y compiten en una industria con escaso o nulo crecimiento del mercado; son los perros de la cartera de la empresa. Debido a su posición débil, interna y externa, estos negocios con frecuencia son liquidados, descartados o recortados por medio del atrincheramiento. Cuando una división se acaba de convertir en perro, el atrincheramiento puede ser la mejor estrategia a seguir, porque muchos perros han logrado resurgir después de extenuantes reducciones de activos y costos, y se han convertido en divisiones viables y rentables.

46 La Matriz BCG

47 FIN