PLAN DE OPERATIVO INSTITUCIONAL POI 2012

Presentación del tema: "PLAN DE OPERATIVO INSTITUCIONAL POI 2012"— Transcripción de la presentación:

1 PLAN DE OPERATIVO INSTITUCIONAL POI 2012

2 Ing. Eco. Julio Monteza Fernandez
CLARO MOVI RPM *460557

3 PIENSE…. CASI EL 90% DE LAS MUNICIPALIDADES NO TIENEN PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL (POI) POR ESA RAZON NO TIENEN LA COMPETITIVIDAD Y GENERAN GASTOS ADICIONALES POR EL DESORDEN EN LA GESTION

4 ¿QUE ES EL POI ? 4

5 ¿Qué es el Plan Operativo Institucional - POI ?
1.- Es el instrumento maestro de la ejecución de la gestión anual de la municipalidad. Desde el punto de vista técnico el POI no debe ser visto como un PLAN, debe ser entendido como un PROGRAMA de acción. PLAN es lo que propongo que se debe de hacer, PROGRAMA es lo que decido que se debe de hacer. El POI termina por construir para cada unidad orgánica, un diagrama de GANTT (Cronograma) con cada una de las funciones que se debe desarrollar cada mes y el cronograma de ejecución de los proyectos de inversión y las innovaciones.

6 Por esta razón, es la herramienta por excelencia de Gerencia: Basta con hacer el seguimiento del POI cada mes, en cada Unidad Orgánica o Gerencia para analizar los avances y establecer las políticas de acción y las correcciones a las desviaciones. 2.- Este programa, articula la ejecución de acciones, funciones y proyectos con los recursos, el cronograma y las herramientas de control. En función de estos elementos se establecen METAS que cumplir e INDICADORES para medir los procesos, los productos y los resultados.

7 3.- En el POI, cada jefe de Unidad Orgánica define el conjunto de actividades funcionales que va a desarrollar cada mes, la cantidad de cada uno de ellos, los proyectos de desarrollo así como el conjunto probable de innovaciones que se compromete a desarrollar con el objetivo de mejorar su nivel de competitividad en las funciones propias que le corresponden a su Unidad Orgánica. 4.- Los Órganos de Línea, deben de definir el conjunto de Proyectos de Desarrollo (inversión) que corresponden a la Gerencia que manejan (Des. Social, Des. Económico, Des. Ambiental, Des. De Infraestructura y Obras y los Servicios Públicos).

8 5.- La Gerencia Administrativa, así como los órganos de control, defensa y los de asesoramiento, deben de establecer cuales serian las innovaciones y proyectos de mejora institucional que se requieren para conseguir la suficiente competitividad que les permita apoyar el desarrollo de los proyectos establecidos por los Órganos de Línea.

9 ¿Cuáles son los componentes visibles del POI?
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10 PARTE 1 Manual de información territorial, de análisis situacional y Decisiones Estratégicas 10 10 10

11 LOS FILES 1 y 2 ADJUNTOS LE DA IDEA DE ESTA PARTE
PARTE DEL POI LOS FILES 1 y 2 ADJUNTOS LE DA IDEA DE ESTA PARTE

12 PARTE 2 Cuadro de Metas funcionales y de Inversión
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13 EL FILE 3 ADJUNTO DA IDEA DE ESTA PARTE

14 EL CUADRO DE METAS FUNCIONALES Y DE INVERSION.
TIENE DOS PARTES: 1.- Las metas funcionales que debe de desarrollar cada una de las Unidades Orgánicas, de acuerdo a la descripción de funciones que le corresponde establecidas en el ROF. Se debe establecer el conjunto de las funciones, su medida y cantidad a desarrollar cada mes. 2.- El Cuadro de Proyectos e Innovaciones que deben de desarrollar las Unidades Orgánicas, en especial las de Línea, para cumplir con las propuestas de desarrollo local establecidas en el Presupuesto Participativo. Cuando las intervenciones de mejoramiento no tienen costo porque son producto del esfuerzo adicional de los trabajadores del área, se llaman INNOVACIONES. El File 3 es una idea de esta parte 2

15 CUADRO DE METAS FUNCIONALES
VER FILE 3

16 CUADRO DE PROYECTOS E INNOVACIONES
VER FILE 3

17 Las herramientas del POI
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18 EL ANALISIS FODA 1.- El análisis FODA
Esta es importantísima para el análisis situacional de cada Unidad Orgánica en cuanto a sus Fortalezas y Debilidades para el entorno interno o institucional y Oportunidades y Amenazas que corresponden a los factores externos que afectan las acciones institucionales. Adjuntamos un manual de análisis FODA para no extender este POWER POINT - File 4

19 Formatos de Identificación de Problemas
2.- Como las metas o acciones de competitividad son respuesta a la problemática encontrada en cada una de las áreas de la institución, hemos propuesto varios formatos para que los jefes de área puedan identificar problemas (Formatos A, B, C) en 3 áreas: - Problemas en las relaciones humanas, - Problemas en el material y equipamiento de trabajo - Problemas en la organización, reglamentos y directivas. Otros formatos ayudan al análisis Foda y a la definición de Decisiones estratégicas Estos formatos son propios de INFOPERU y los adjuntamos – File 5

20 El Marco Lógico Entregamos manual adjunto para simplificar – File 6
A partir del año 2012 se obliga el Presupuesto por Resultados. Para monitorear su ejecución, es necesario desagregar cada proyecto de inversión en sus productos intermediarios, sus componentes y tiempos de ejecución, con el objeto de poder tener el costo de los componentes en un Diagrama de Gantt Financiero que facilite el calculo del gasto mensual, para la PCA. La herramienta que facilita esta actividad es el Marco lógico. Entregamos manual adjunto para simplificar – File 6

21 Los Insumos del POI 21 21 21

22 ¿Cuáles son los Insumos del POI?
Para elaborar el POI se necesita: 1.- El Diagnostico local y los proyectos establecidos en el PDI, correspondientes al año del POI 2.- El Presupuesto Participativo y los acuerdos de proyectos de Inversión. 3.- El análisis del POI del año anterior para incluir las metas no realizadas. Si se cuenta con POI anterior, puede omitirse el análisis FODA. 4.- El análisis FODA por cada Unidad Orgánica y los Formatos de Identificación de Problemas. 5.- El cuadro de las fuentes seguras de recursos financieros 6.- La participación responsable y obligada de los Gerentes y todos los jefes de Unidades Orgánicas.

23 PROCEDIMIENTOS PARA LA ELABORACION DEL POI 2012
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24 1. - CONSTITUIR EL EQUIPO TECNICO
1.- CONSTITUIR EL EQUIPO TECNICO.- Nombrar un Equipo Técnico con los Gerentes de todos los Órganos Funcionales, el jefe de Planificación, Los jefes de Oficina, Los jefes de todas las Unidades Orgánicas, bajo la Presidencia del Gerente Municipal 24

25 ESTABLEZCA REUNIONES DE TRABAJO EN FECHAS Y HORA FIJA
2. ESTABLEZCA REUNIONES DE TRABAJO EN FECHAS Y HORA FIJA 25 25 25

26 2. - FIJAR FECHAS DE REUNION Y ENTREGA DE AVANCES
2.- FIJAR FECHAS DE REUNION Y ENTREGA DE AVANCES.- Establecer un cronograma de reuniones por semana con horario y día fijo para definir avances, explicaciones y toma de acuerdos. (Mínimo 2 veces por semana, en sesiones de una hora) POR FAVOR, TENGAN DISCIPLINA. ASISTA PUNTUALMENTE. NO ESPERE CONVOCATORIA. ESTE ES UN INSTRUMENTO MUY IMPORTANTE Y MERECE SU ATENCION. LAS REUNIONES SON FIJAS, SEA PUNTUAL Y APAGUE SU TELEFONO. SI EL TELEFONO ES PARA UD. LO MAS IMPORTANTE, ENTONCES NO FORME PARTE DEL EQUIPO, NOMBRE UN SUSTITUTO. LOS TELEFONOS PERTURBAN EL TRABAJO. LOS MIEMBROS DEL EQUIPO SON LOS GERENTES Y JEFES QUE SON LOS QUE MANDAN Y DAN EL EJEMPLO 26

27 EL PLAN OPERATIVO DE LAS AREAS FUNCIONALES
PRIMERA PARTE DEL POI 27 27 27

28 EL MANUAL DE DESCRIPCION TERRITORIAL
La primera parte del POI, es una parte descriptiva del territorio, por sectores para establecer las potencialidades locales, las necesidades ciudadanas Las propuestas de desarrollo de largo plazo, Los Ejes Prioritarios de desarrollo y las propuestas de mediano plazo así como las prioridades, en función de las proyecciones presupuestarias La Información se trae del PDLC y del PDI, si lo hubiera. Ver File 1

29 Análisis Situacional Funcional
Tanto Gerencias, Oficinas, como Unidades Orgánicas, requieren armar el Manual de Análisis Situacional y Decisiones Estratégicas que servirá de base para el Cuadro de Compromisos, Este Manual que esta constituido por el Análisis del Diagnóstico Local que deviene del PDLC y del PDI. Luego se desarrolla el Análisis Situacional de cada una de las Instancias Municipales (Gerencias, Oficinas y Unidades Orgánicas) Se determina luego la problemática de cada instancia y las probables soluciones en un planteamiento estratégico de intervenciones, definiendo el Objetivo general, Parcial y Especifico. Ver file 2

30 1.- Análisis del cumplimiento de metas del POI anterior.
Proceso 1.- Análisis del cumplimiento de metas del POI anterior. 30 30 30

31 (Omitir este paso si no existe POI del año en curso)
1.- Análisis del cumplimiento de metas del POI anterior. Si el POI actual ha tenido seguimiento y evaluación, estamos seguros que, del análisis del POI actual se encontraran importantes propuestas para el POI del año siguiente. Quizá ya no sea necesario hacer análisis FODA ni llenar los Formatos de Identificación de Problemas en la Unidad Orgánica correspondiente. También estará claro cuáles son los avances a considerar en la MEMORIA de la gestión del año en curso. Cuando se hace un seguimiento del cumplimiento de metas, con toda seguridad que nacen nuevas propuestas de competitividad para el próximo año

32 2.- Análisis FODA Por instancias
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33 2.- Análisis FODA El análisis FODA se aplica a cualquier Instancia (Gerencia, Oficina o Unidad Orgánica). En esta Herramienta se hace un Análisis situacional Interno y Externo. En el Análisis Interno se debe de identificar el conjunto de elementos que podemos calificar como Fortalezas. También tenemos que identificar los elementos que se pueden calificar como Debilidades. En el Análisis Externo, debemos identificar los elementos que son Oportunidades y otros que son Amenazas.

34 3.- Formatos de Identificación
de Problemas 34 34 34

35 Formatos de Identificación de Problemas.
Si tenemos dificultad para hacer una relación de Fortalezas y Debilidades, así como de Oportunidades y Amenazas, podemos ayudarnos con nuestros Formatos de Identificación de Problemas, ya que nos puede dar información de tres grupos de elementos: 1.- Sobre las debilidades que tenemos en el área de relaciones humanas (Formato A), 2.- Sobre las condiciones de trabajo (oficina, ambientes, equipamiento y materiales)(Formato B) 3.- Sobre la organización, los reglamentos y directivas con que cuenta la organización para trabajar con normas, jerarquías, responsabilidad y funciones plenamente definidas. (Formato C)

36 Formatos de identificación de problemas
Los Formatos de identificación de problemas incluso, permiten proponer la solución (META) Los Formatos son propuesta nuestra (INFOPERU) Problema Meta 1.- No se cuenta con suficiente personal 2.- El personal no esta preparado 3.- Se tiene personal conflictivo 4.- No se cuenta con impresora 5.- El área no cuenta con teléfono 6.- No están definidas las funciones Contratar personal adicional Capacitar al personal Sancionar al personal conflictivo Comprar una impresora Conseguir instalación de un fono Elaborar un ROF

37 3.- AYUDAS FODA ADICIONALES
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38 AYUDAS FODA ADICIONALES
Cuando no se logra comprender los elementos que deben de estar contenidos en el análisis FODA, podría recurrirse a comparar los análisis foda de otras municipalidades, que nos puedan permitir encontrar algunos elementos nuevos. Si no puede encontrar información FODA de otras municipalidades que le sirvan de referencia, Ud. puede escribirnos a nuestro correo para que podamos ayudarle Debe indicar de qué Unidad Orgánica necesita referencias Foda. A partir del análisis FODA se generan de una manera natural las propuestas estratégicas de mejora. El análisis cruzado del FODA también propone las opciones estratégicas que se pueden adoptar. (File 2 y File 5)

39 La Visión y la Misión Las líneas de acción de la Unidad Orgánica se aclaran cuando se define la MISION (para que sirve que esta definido en el ROF) y la VISION. A partir de aquí se deben de construir el conjunto de funciones, su medida y cantidad que se deben ejecutar en cada mes del próximo año. A efectos de generar competitividad se deben de plantear cuáles serian las METAS Funcionales a que cada Unidad Orgánica se debe de comprometer. La relación de esas metas funcionales constituyen la segunda parte del POI (Cuadro de Compromisos) Haga uso de los formatos 1 al 4 del File 5

40 La Decisión Estratégica de Mejoras
El análisis situacional, acompañado de la identificación de problemas que se obtienen mediante el uso de los Formatos de Identificación de problemas, logran dar idea de un conjunto de propuestas de mejora y competitividad para cada uno de los Órganos Funcionales. Estas propuestas nacen de la lógica de la problemática y su solución. Luego, deben de analizarse desde el punto de vista de la viabilidad y las posibilidades financieras de su probable ejecución. Haga uso de los Formatos 4 y 5 del File 5

41 INNOVACION. Algunas de las propuestas de mejora son producto de la decisión de hacer un esfuerzo por parte del personal por mejorar la competitividad dentro de los recursos propios de que se dispone, es decir sin costo adicional. Si es así, entonces la intervención de mejora se llama INNOVACION. Si la propuesta de mejora es una intervención que tiene costo, entonces la mejora se llama PROYECTO. Ejemplo: La Unidad de Recursos Humanos actualmente realiza el Cálculo de Planilla a mano, produciendo cuello de botella en el pago de personal y en la información que tienen que entregar a las AFP y al seguro social, así como a otras entidades.

42 Sobre esta situación, se toma la decisión de mejorar el trabajo cálculo de planilla comprando un computador con impresora y desarrollando un programa de cálculo de planilla. El actual plañidero propone que el programa de cálculo se realice mediante EXCEL para evitar costos, comprometiéndose él personalmente a desarrollarlo en horas laborables normales. Por lo tanto la propuesta de mejora se plantea de la siguiente manera: Compra de un computador con impresora S/. 2,000 soles = Proyecto Desarrollo de un programa de Calculo en Excel (costo cero) = Innovación

43 ESTIMULO A LA COMPETITIVIDAD
Para efecto de las innovaciones ejecutadas, debe de crearse un Programa de Estimulo a los trabajadores al final de año por las innovaciones realizadas, para que se constituya en un “motor de mejoras por innovación”.

44 Cuadro de Compromisos y Metas
El Cuadro de Compromisos y Metas es una herramienta que deben desarrollar todas las Instancias de la Organización. Tiene dos partes: La relación de Metas Funcionales, donde se inscriben todas las funciones principales indicando Descripción, Unidad de Medida y cantidad total anual y cantidad por mes. La relación de Innovaciones y Proyectos que proponemos para generar fortalecimiento y competitividad, pero que deben pasar por el tamiz de la disponibilidad presupuestal antes de ser considerado en el Cuadro de Compromisos y Metas Ver file 3

45 CUADRO DE METAS FUNCIONALES
VER FILE 3

46 CUADRO DE INNOVACIONES Y PROYECTOS
VER FILE 3

47 SEGUNDA PARTE DEL POI LA SEGUNDA PARTE DEL POI SE DEBE DE DESARROLLAR AHORA MEDIANTE: 1.- EL COTEJO DE LO QUE SE PIENSA HACER EN PROYECTOS DE INVERSION CONTRA LAS POSIBILIDADES DE LAS FUENTES DE FINANCIAMIENTO PARA LA INVERSION. 2.- EL DESAGREGADO DE LOS PROYECTOS EN SUS RESULTADOS INTERMEDIARIOS PARA EFECTOS DE ENCONTRAR LOS COSTOS DE LAS FASES PARA PODER CALCULAR LA APLICACIÓN DEL PCA 3.- LA DEFINICION DE INDICADORES PARA EL CONTROL DE LOS PROCESOS, RESULTADOS Y PRODUCTOS

48 SEGUNDA PARTE DEL POI CERCA DE 800 MUNICIPALIDADES CASI NO TIENEN O NO CUENTAN CON FUENTES DE FINANCIAMIENTO PARA INVERSION. SOLO CUENTAN CON FONCOMUN, QUE EL GOBIERNO LES ENTREGA EN FECHAS NO ESTABLECIDAS (CUANDO LES DA LA GANA) Y EN EL MES DE ENERO NO ENTREGA TRANSFERENCIAS, PARALIZANDO INDEBIDAMENTE A LOS GOBIERNOS LOCALES Y REGIONALES SIN NINGUNA RAZON APARENTE (DEBEN DE EXPLICAR LAS RAZONES) PARA ESAS MUNICIPALIDADES NO ES APLICABLE NI PROCOMPITE (LEY 29337) NI EL BOI (DU )

49 ENTREGAREMOS LA SEGUNDA PARTE DEL DESARROLLO DEL POI PARA QUIENES LO SOLICITEN, CON SUS ARCHIVOS DE AYUDA. UN ABRAZO ING. ECO. JULIO MONTEZA FERNANDEZ *460557