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MATERIAL CURSO SCORECARD

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Presentación del tema: "MATERIAL CURSO SCORECARD"— Transcripción de la presentación:

1 MATERIAL CURSO SCORECARD

2 ANTECEDENTES

3 CARACTERISTICAS Y TENDENCIAS EN EL MUNDO ACTUAL
GLOBALIZACION. ABATIMIENTO DE BARRERAS A LA IMPORTACION. COMPETENCIA NACIONAL E INTERNACIONAL MULTIPLE Y AGRESIVA. TENDENCIA A LA FORMACION DE BLOQUES ECONOMICOS. RAPIDEZ Y AMPLITUD DE LA INFORMACION. CAMBIO RAPIDO Y CONTINUO QUE ABARCA TODOS LOS AMBITOS DE LA VIDA. CRISIS DE VALORES. TENDENCIAS POLITICAS EN CRISIS. FACTOR RIESGO PAIS FACILMENTE ALTERABLE. AMBIENTE BELICO. CRISIS FINANCIERO BANCARIA Y VOLATILIDAD DE LOS CAPITALES. MOVIMIENTOS EN LA PARIDAD DE LAS MONEDAS. RESEQUEDAD EN ALGUNOS MERCADOS. DISTRIBUCION INEQUITATIVA DE LA RIQUEZA. MOVIMIENTOS DEMOCRATIZADORES. RECESION MUNDIAL. INSEGURIDAD Y TERRORISMO

4 CAMBIOS QUE AFECTAN A LAS ORGANIZACIONES ACTUALES:
CAMBIOS EN EL CLIENTE. CAMBIOS EN LA COMPETENCIA. CAMBIOS EN LA TECNOLOGIA. CAMBIOS EN EL PERSONAL PARAMETROS MAS EXIGENTES DE CALIDAD. PARAMETROS MAS EXIGENTES DE PRODUCTIVIDAD. NUEVAS TENDENCIAS EN ADMINISTRACION. CAMBIOS EN EL PAPEL QUE DESEMPEÑAN LOS SINDICATOS. OBSOLESCENCIA MAS RAPIDA DE LA EXPERIENCIA TECNICA. MAYOR TENDENCIA A LA PARTICIPACION EN LAS PERSONAS. NECESIDAD DE MEJORA CONTINUA E INNOVACION.

5 PRINCIPALES RETOS Y PROBLEMAS DE LA EMPRESA ACTUAL ( 1 ):
ALTA COMPETITIVIDAD EN ENTORNOS INTERNACIONALES: COSTOS BAJOS Y ALTA PRODUCTIVIDAD + ALTO VALOR AGREGADO PARA EL CLIENTE. CAPACITACION Y MEJORA CONTINUA. JEFES CON ESTILO DE GESTION ADECUADO Y EFECTIVO. EQUIPOS DE TRABAJO DE ALTO RENDIMIENTO. REACCION Y ADAPTACION RAPIDA AL CAMBIO ( PREVISION ). CLIMA ORGANIZACIONAL ADECUADO Y MOTIVACION DE PERSONAL. INFORMACION ESTRATEGICA PARA LA RAPIDA TOMA DE DECISIONES. INTEGRACION A LA CADENA PRODUCTIVA.

6 PRINCIPALES RETOS Y PROBLEMAS DE LA EMPRESA ACTUAL ( 2 ):
ALIANZAS ESTRATEGICAS. DESARROLLO DE PROVEEDORES. DESARROLLO TECNOLOGICO CONSTANTE. COMPETENCIA COMERCIAL A BASE DE PRECIO. DISTRIBUCION Y SERVICIO. ESCASEZ DE CREDITO Y SEVERAS DIFICULTADES DE COBRANZA. IMPORTACION DE PRODUCTOS. ESTANCAMIENTO DE LA ECONOMIA. FALTA DE LIQUIDEZ EN LOS MERCADOS. IMPORTACION ILEGAL ( CONTRABANDO TECNICO, BRONCO, HORMIGA ).

7 EVOLUCION DE LA CALIDAD
Antes de 1970: Rendimiento ( Defectos: -10 % ) 1970 – 1980: Merma ( Defectos: < 10 % ) 1980 La calidad es lo primero ( Defectos: < 1 % ) 1985 Cero Defectos: ( Defectos: partes por millón ) La Carrera. Eliyahu M. Goldratt y Robert E. Fox. Editorial Castillo.

8 EL CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS
1970 Décadas. 1975 Muchos años. 1980 Pocos años. 1985 Pocos meses. La Carrera. Eliyahu M. Goldratt y Robert E. Fox. Editorial Castillo.

9 LA TECNOLOGIA DE MAQUINARIA
1970 Máquinas convencionales 1975 Máquinas de control numérico. 1980 Celdas de Máquinas de Control Numérico Computarizadas. 1985 Plantas Semi Automatizadas. 1990 ( ? ) Plantas sin iluminación. La Carrera. Eliyahu M. Goldratt y Robert E. Fox. Editorial Castillo.

10 SISTEMAS DE LOGISTICA 1950 Control Manual. 1965
MRP ( Materials Requirements Planning ). 1975 MRP Cíclico. 1980 MRP II 1985 Manufactura Sincronizada La Carrera. Eliyahu M. Goldratt y Robert E. Fox. Editorial Castillo.

11 ROTACION DE INVENTARIOS
Antes de 1980 2.5 vueltas por año. Después de 1980 5.2 vueltas 1985 Algunos alcanzan emtre 30 y 80 vueltas. 1985 ( Japón ) Unos cuantos han llegado a más de 100 vueltas. En el futuro ( ? ) Rotación negativa de inventarios. La Carrera. Eliyahu M. Goldratt y Robert E. Fox. Editorial Castillo.

12 PRINCIPALES CARACTERISTICAS DE LAS ORGANIZACIONES DEL SIGLO XXI
ORIENTACION TOTAL HACIA EL CLIENTE. ALTA COMPETITIVIDAD ( CALIDAD + PRODUCTIVIDAD + INNOVACION ). ALTA EFICIENCIA EN LOS PROCESOS CLAVE. CAPACIDAD DE ADAPTACION Y RESPUESTA RAPIDA A NUEVOS ENTORNOS. ADAPTACION O ADOPCION RAPIDA DE TECNOLOGIA. CAPACIDAD DE PLANEACION RAPIDA Y DINAMICA CONFORMACION COMO UNA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE Y FLEXIBLE. DESARROLLO Y APROVECHAMIENTO DEL CAPITAL INTELECTUAL. GESTION DE ACTIVOS TANGIBLES E INTANGIBLES ( FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS ). DESARROLLO DE ALIANZAS ESTRATEGICAS. VISION MULTINACIONAL. CONCIENCIA ECOLOGICA EVALUACION DEL IMPACTO SOCIAL.

13 ALGUNAS TECNICAS O HERRAMIENTAS ACTUALES DE ADMINISTRACION APLICADA
PLANEACION ESTRATEGICA POR ESCENARIOS REINGENIERIA DE PROCESOS DE NEGOCIO ADMINISTRACION POR VALORES ADMINISTRACION DE OUTSUORCING BALANCED SCORECARD COACHING ADMINISTRACION POR COMPETENCIAS PNL APLICADA EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO Y EQUIPOS INTELIGENTES AUTODIRIGIDOS ADMINISTRACION DEL CAPITAL INTELECTUAL Y ADMINISTRACION DEL CONOCIMIENTO DESARROLLO DE MULTIHABILIDAD NEGOCIACION GANAR - GANAR LIDERAZGO TRANSFORMADOR VALUACION 360 GRADOS EMPOWERMENT CERTIFICACIONES DE CALIDAD MEJORA CONTINUA ( KAIZEN ) NUEVOS ENFOQUES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRACION DEL CAMBIO NUEVOS SISTEMAS DE REMUNERACION INTELIGENCIA EMOCIONAL OUTPLACEMENT ORGANIZACIONES INTELIGENTES

14 ALGUNAS TECNICAS O HERRAMIENTAS ACTUALES DE ADMINISTRACION DE OPERACIONES INDUSTRIALES
CONTROL ESTADISTICO DE PROCESOS FABRICACION INTEGRADA PÒR COMPUTADORA JUSTO A TIEMPO LEAN THINKING MANUFACTURA SINCRONIZADA REINGENIERIA DE PROCESOS CERO DEFECTOS KAIZEN CELDAS EN U ROBOTICA KANBAN CIRCULOS DE CALIDAD EQUIPOS AUTODIRIGIDOS ADIESTRAMIENTO MULTIFUNCIONAL Y CRUZADO.

15 CONCEPTOS

16 1. Iniciadores: El Balanced Scorecard ( BSC ) o Cuadro de Mando Integral, es una filosofía y herramienta para gestión empresarial desarrollada en la Universidad de Harvard por los profesores Robert S. Kaplan y David P. Norton, en el año de 1992. También se le conoce con el nombre de DIRECCION POR ESTRATEGIA.

17 2. Antecedentes: En 1982 los activos tangibles representaban el 62 % del valor de mercado de las organizaciones industriales. En 1992, la proporción anterior se había reducido hasta el 38 %. En el año 2000 se estimó que el valor de los activos tangibles representaban entre el 10 y el 15 % del valor de mercado de las empresas. Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral. Kaplan y Norton. Ed. Gestión 2000

18 3. Las limitaciones de los indicadores financieros:
Los indicadores financieros no informan sobre el uso de todos los activos que una empresa utiliza para la consecución de sus resultados y por otra parte, sólo se refieren a las consecuencias de acciones pasadas. No se refieren a la medición de aquellos activos intangibles que se usan como inductores de resultados. En la economía actual, los activos intangibles son la fuente más importante de la ventaja competitiva.

19 4. La ventaja competitiva:
La ventaja competitiva consiste en el conjunto de recursos y capacidades difíciles de comprar e imitar, escasos y especializados, que conceden a la empresa una ventaja a los ojos del cliente. Hoy es posible conseguir en el mercado maquinaria y equipamiento comparable al que usan las principales empresas globales, por lo que no constituyen un factor diferencial, como sí lo son algunos activos intangibles.

20 5. Ejemplos de activos intangibles:
CONOCIMIENTO DEL MERCADO. ALINEAMIENTO DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS. IMAGEN INSTITUCIONAL. IMAGEN DE MARCA. RELACIONES CON CLIENTES. RELACIONES CON PROVEEDORES. RELACIONES CON ORGANIZACIONES INTERMEDIAS ( CAMARAS, ASOCIACIONES, SINDICATOS ) RELACIONES CON ENTIDADES FINANCIERAS. RELACIONES CON AUTORIDADES. RELACIONES EN EL RAMO Y EN EL RUMBO. RELACIONES CON ASOCIADOS ESTRATEGICOS. LIDERAZGO PROACTIVO Y HONESTO. CLIMA ORGANIZACIONAL. ARCHIVO DE CONOCIMIENTOS. PATENTES, MARCAS... HABILIDAD PARA TRABAJAR EN EQUIPO. CREATIVIDAD E INNOVACION.

21 CAPITAL ORGANIZACIONAL
6. El nuevo esquema de valor de las empresas: VALOR DE MERCADO CAPITAL INTELECTUAL CAPITAL FINANCIERO CAPITAL HUMANO CAPITAL ESTRUCTURAL CAPITAL CLIENTES CAPITAL ORGANIZACIONAL CAPITAL EMOCIONAL CAPITAL DE INNOVACION CAPITAL DE PROCESOS

22 7. Concepto: El Balanced Scorecard ( BSC ) o Cuadro de Mando Integral es: Una herramienta de dirección y control que permite administrar los recursos financieros y no financieros ( tangibles e intangibles ). Como inductores de resultados para crear valor para el cliente y, Alinearlos con base en las estrategias de la empresa hacia la consecución de los resultados planeados, incluyendo sus objetivos institucionales, su misión y su visión.

23 8. Las perspectivas del Scorecard:
PARA LOGRAR TODO LO ANTERIOR, QUE DEBO HACER CON MI ORGANIZACIÓN Y CON MI PERSONAL PARA SATISFACER A LOS CLIENTES, EN QUE DEBO MEJORAR MIS PROCESOS INTERNOS PARA LOGRAR LO ANTERIOR, COMO QUEREMOS QUE NOS VEAN LOS CLIENTES COMO QUEREMOS QUE NOS VEAN LOS ACCIONISTAS PERSPECTIVA INTERNA O DE PROCESOS PERSPECTIVA DEL CLIENTE PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA DE LA ORGANIZACION

24 9. El Scorecard traduciendo la Misión en resultados:
MISION Por qué existimos VALORES FUNDAMENTALES En qué creemos VISION Qué queremos ser ESTRATEGIA Nuestro plan de juego CUADRO DE MANDO INTEGRAL Implementación y enfoque ALINEACION DE OBJETIVOS DE TODOS LOS PUESTOS Qué necesita hacer cada ocupante RESULTADOS ESTRATEGICOS PERSONAL MOTIVADO Y PREPARADO PROCESOS EFECTIVOS CLIENTES ENCANTADOS ACCIONISTAS SATISFECHOS

25 10. La Planeación Estratégica y el S.S.C.
VISION OPORTUNIDADES AMENAZAS FUERZAS DEBILIDADES MISION OBJETIVOS INSTITUCIONALES VALORES Y CREDO VENTAJAS COMPETITIVAS NORMAS Y REGLAMENTOS ESTRATEGIAS COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES OBJETIVOS OPERACIONALES ( SCORECARD) COMPETENCIAS DEL PERSONAL EVALUACION DEL DESEMPEÑO 10. La Planeación Estratégica y el S.S.C.

26 COMPETENCIAS - PRODUCTIVIDAD
11. El Balanced Scorecard de la empresa. PERSPECTIVA FINANCIERA AUMENTO DE INGRESOS PRODUCTIVIDAD CONCEPTO METRICOS PERSPECTIVA DEL CLIENTE INCREMENTO DE VALOR NIVEL DE SERVCIIO CONCEPTO METRICOS PERSPECTIVA INTERNA O DE PROCESOS EFICIENCIA PRODUCTIVIDAD CONCEPTO METRICOS PERSPECTIVA DE LA ORGANIZACIÓN CLIMA ORGANIZACIONAL COMPETENCIAS - PRODUCTIVIDAD CONCEPTO METRICOS

27 12. Ejemplo de la perspectiva financiera
AUMENTO DE INGRESOS PRODUCTIVIDAD CONCEPTO METRICOS MAXIMIZAR EL RENDIMIENTO PARA EL ACCIONISTA RENTABILIDAD SOBRE RECURSOS PROPIOS RENTABILIDAD SOBRE ACTIVOS DE OPERACIÓN ROTACION DEL ACTIVO CIRCULANTE ROTACION DE STOCKS ROTACION DEL ACTIVO MINIMIZAR LOS COSTOS DE RECURSOS HUMANOS POCENTAJE DEL COSTO LABORAL CONTRA VENTASTOTALES PORCENTAJE DE COSTOS DE MANO DE OBRA SOBRE COSTO TOTAL PORCENTAJE DE COSTOS INDIRECTOS SOBRE VENTAS TOTALES COSTO PROMEDIO POR EMPLEADO INDICE DE PERDIDAS POR DAÑOS DEL PERSONAL A LOS ACTIVOS DE LA EMPRESA ( MALA OPERACIÓN ) COSTO DE LA SINIESTRALIDAD MAXIMIZAR EL RENDIMIENTO DEL CAPITAL HUMANO INGRESO PROMEDIO POR EMPLEADO INGRESO PROMEDIO POR PERSONAL DE VENTAS PORCENTAJE DE COSTO DE MANO DE OBRA SOBRE EL VALOR DE LA PRODUCCION DESARROLLO DE COMPETENCIAS SOBRE PRODUCTIVIDAD Y REDUCCION DE COSTOS EVALUACON DE COMPETENCIAS SOBRE PRODUCTIVIDAD Y REDUCCION DE COSTOS ACCIONES PARA EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS DE PRODUCTIVIDAD Y REDUCCION DE COSTOS

28 EL ESTADO DE POSICION FINANCIERA ( BALANCE )
ACTIVOS: PASIVO Y CAPITAL: ACTIVO CIRCULANTE: CAJA Y BANCOS CUENTAS POR COBRAR INVENTARIOS TOTAL ACTIVOS CIRCULANTES PASIVO A CORTO: CUENTAS POR PAGAR PAGARES Y DOCUMENTOS A CORTO PROVISIONES TOTAL PASIVO A CORTO PASIVOS A MED. Y LARGO PLAZO: DEUDAS DIVERSAS HIPOTECA TOTAL PASIVOS A M Y L. ACTIVO FIJO: TERRENOS/EDIFICIOS ( DESC. DEPREC.). EQUIPOS/MOBILIARO ( DESC. DEPREC.) MAQUINARIA ( DESC. DEPREC.) TOTAL ACTIVO FIJO NETO. CAPITAL CONTABLE: CAPITAL PAGADO UTILIDAD DEL EJERCICIO UTILIDAD EJERC. ANT. Y RESERVAS TOTAL RECURSOS PROPIOS TOTAL DE ACTIVOS: TOTAOL PASIVO Y CAPITAL:

29 EL ESTADO DE RESULTADOS ( PERDIDAS Y GANANCIAS )
COSTEO CONVENCIONAL: COSTEO VARIABLE /DIRECTO VENTAS BRUTAS: MENOS DEVOLUCIONES MENOS DESCUENTOS. VENTAS NETAS: MENOS DESCUENTOS MENOS COSTO MERCANCIA VENDIDA UTILIDAD BRUTA: MENOS COSTOS VARIABLES DE MERC. VEND. MARGEN COMERCIAL: MENOS GASTOS DE VENTAS BENEFICIO COMERCIAL: MENOS GASTOS FIJOS EN: OPERACIONES VENTAS ADMINISTRACION AMORTIZACIONES GASTOS FINANCIEROS UTILIDAD ANTES DE INTS. E IMPUESTOS MENOS GASTOS DE ADMINISTRACION MENOS GASTOS FINANCIEROS MENOS AMORTIZACIONES BENEFICIOS ANTES DE INTS. E IMPUESTOS MENOS INTERESES DE DEUDA UTILIDAD ENTES DE IMPUESTOS: UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS: MENOS PREVISION PARA IMPUESTOS UTILIDAD NETA: UT8ILIDAD NETA:

30 EL ESTADO CONTABLE DE LA EMPRESA EN EL ESTADO DE RESULTADOS:
ANTEPENULTIMO AÑO PENULTIMO AÑO ULTIMO AÑO VENTAS BRUTAS ( 1) DEVOLUCIONES (2) BONIFICACIONES (3) (2 + 3) BONIFICACIONES TOTALES (4) (1 –4) VENTAS NETAS (5) COSTOS VARIABLES EN MERCANCIA VENDIDA (6) COSTOS FIJOS EN MERCANCIA VENDIDA ( 7) (6 + 7) COSTO MERCANCIA VENDIDA (8) (5 – 6) MARGEN DE EXPLOTACION (9) (5 – 8) UTILIDAD BRUTA (10) GASTOS VARIABLES DE VENTAS (11) GASTOS FIJOS DE VENTAS (12) ( ) GASTOS DE VENTA (13) (10 – 11) MARGEN COMERCIAL (14) (10 – 13) BENEFICIO COMERCIAL (15) GASTOS DE ADMINISTRACION (16) GASTOS FINANCIEROS (17) AMORTIZACIONES (18) (16 A 18) GASTOS GENERALES ( FIJOS ) (19) (15 – 19) UTILIDAD ANTES DE INTERESES E IMPUESTOS (20) INTERESES DE DEUDA (21) (20 – 21) UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS (22) PROVISION PARA IMNPUESTOS (23) (22 – 23) UTILIDAD NETA DEL EJERCICIO (24) (6 + 11) GASTOS VARIABLES TOTALES (25) ( ) GASTOS FIJOS TOTALES (26)

31 EN EL ESTADO DE RESULTADOS
ANTEPENULTIMO AÑO PENULTIMO AÑO ULTIMO AÑO EN EL BALANCE: UTILIDAD NETA DEL EJERCICIO (24) CAPITAL SOCIAL PAGADO (27) UTILIDAD DE EJERCICIOS ANTERIORES Y RESERVAS (28) (24,27 Y 28) RECURSOS PROPIOS (29) CREDITOS BANACARIOS A MED. Y LGO. PLAZO (30) OTRAS DEUDAS A MED. Y LGO. PLAZO (31) HIPOTECAS (32) (30 A 32) PASIVO A MED. Y LGO. PLAZO (33) ( ) RECURSOS PERMANENTES ( 34) CUENTAS POR PAGAR (35) PAGARES Y DOCUMENTOS A CORTO ( 36 ) CREDITOS BANCARIOS A CORTO (37) PROVISIONES(38) (35 A 38) PASIVOS A CORTO (39) ( ) TOTAL CREDITOS BANC. (40) ( ) PASIVO TOTAL (41) ( ) TOTAL PASIVOS Y CAPITAL (42) TERRENOS/EDIFICOS (43) EQUIPOS/MOBILIARIO (44) MAQUINARIA (44) (43 A 45) ACTIVO FIJO NETO (46) CAJA Y BANCOS (47) CUENTAS POR COBRAR (48) INVENTARIO FINAL (49) (47 A 49) ACTIVO CIRCULANTE (50) ( ) ACTIVO TOTAL (51) (50 – 49) DISPONOIBLE Y REALIZABLE (52) (50 – 39) CAPITAL DE TRABAJO (53)

32 EN BUSCA DE UNA ESTRUCTURA COMPETITIVA DE COSTOS
EDO. DE PERDIDAS Y GANANCIAS EL LIDER MINIMO ACEPTABLE META VENTAS BRUTAS (1) DEVOLUCIONES (2) BONIFICACIONES (3) (2 + 3) BONIFICACIONES TOTALES (4) (1 – 4) VENTAS NETAS (5) COSTOS VARIABLES DE MERC. VEND. (6) COSTOS FIJOS DE MERC. VEND. (7) (6 + 7) COSTO DE MERC. VEND. (8) (5 – 6) MARGTEN DE EXPLOTACION (9) (5 – 8) UTILIDAD BRUTA (10) GASTOS VARIBLES DE VENTAS (11) GASTOS FIJOS DE VENTAS (12) ( ) GASTOS DE VENTAS (13) (10 – 11) MARGEN COMERCIAL (14) (10 – 13) BENEFICIO COMERCIAL (15) GASTOS DE ADMON (16) GASTOS FINANCIEROS VARIOS (17) AMORTIZACIONES (18) (16 A 18) GASTOS GENERALES FIJOS (19) (15 – 19) UTILIDAD ANTES DE INTS. E IMPTS. (20) INTERSES DE DEUDA (21) (20 – 21) UTILIDAD ANTES DE IMPTS. (22) PROVISION PARA IMPTS. (23) (22 – 23) UTILIDAD NETA DEL EJERCICIO (24) (6 + 11) GASTOS VARIABLES TOTALES (25) ( ) GASTOS FIJOS TOTALES (26)

33 COMO MEDIR LA EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA
a) DE LIQUIDEZ Y SOLVENCIA: 1. PRUEBA ACIDA DISPONIBLE Y REALIZABLE (52) ENTRE: PASIVO COSTO (39) 2. FLUJO DE CAJA A INTERESES FLUJO NETO DE CAJA ( ) ENTRE: INTERESES DE DEUDA (21) 3. DEUDA A RECURSOS PROPIOS (APALANCAMIENTO) PASOIVO TOTAL (41) ENTRE: RECURSOS PROPIOS (29) 4. PLAZO MEDIO DE PAGO (DIAS) CUENTAS POR PAGAR (35) POR 365 ENTRE: COMPRAS NETAS (56) B) DE RENTABILOIDAD: 5. DE LAS VENTAS UTILIDAD NETA (24) ENTRE: VENTAS NETAS (5) 6. RENDIMIENTO SOBRE INVERSION UAII (20) ENTRE: RECURSOS PERMANENTES (34) 7. DEL ACTIVO ENTRE:ACTIVO TOTAL (51) DEL CAPITAL 9. MARGEN DE CONTRIBUCION A VENTAS VTAS. NET. (5) MENOS COSTOS VARABLES TOTAKLES (8 +11) C) DE EFICIENCIA 10. ROTACION DE STOKC COSTO DE LAS MERCACNCIAS VENDIDAS (8) ENTRE: INVENTARIO PROMEDIO (55) 11. ROTACION DE ACTIVO FIJO VENTAS NETAS (5) ACTIVO FIJO NETO (46) 12. PLAZO MEDIO DE COBRO (DIAS) CUENTAS POR COBRAR (48) POR 365 ENTRE VENTAS NETAS (5) 13. MOVIMIENTO DE EFECTIVO ENTRE CAPITAL DE TRABAJO (53)

34 INCREMENTO DE VALOR PARA EL CLIENTE
13. Ejemplo de la perspectiva del cliente. PERSPECTIVA DEL CLIENTE INCREMENTO DE VALOR PARA EL CLIENTE NIVEL DE SERVICIO CONCEPTO ESTRATEGICO METRICOS CONOCIMIENTO DE LAS NECESIDADES DEL CLIENTE ACTUALES FUTURAS COMOPETITIVIDAD DE NUESTRO PRODUCTO COMPETITIVIDAD DE NUESTRO SERVICIO CUMPLIMIENTO DE PROGRAMA DE INVESTIGACION DE NECESIDADES DEL CLIENTE BECHMARK DE PRODUCTO BENCHMARK DE SERVICIO ENCUESTA DE NECESIDADES PRESENTES Y FUTURAS DEL CLIENTE INCREMENTO DEL NIV EL DE SERVICIO INDICE DE QUEJAS INDICE DE DEVOLUCIONES ESTADISTICAS DE EXACTITUD EN LA ENTREGA ENCUESTA DE SATISFACCION DEL CLIENTE TIEMPO PROMEDIO DE RESPUESTA AL CLIENTE DESARROLLO DE INCENTIVOS PARA EL SERVICIO DESARROLLO DEL PRODUCTO Y / O SERVICIO DESARROLLO DE COMPETENCIAS EN EL PERSONAL PARA LA MEJORA DEL PRODUCTO Y / O EL SERVICIO CUMPLIMIENTO DE PROGRAMA DE MEJORAS AL PRODUCTO Y / O SERVICIO DESARROLLO DE COMPETENCIAS PARA EL SERVICIO EVALUACION DE COMPETENCIAS PARA EL SERVICIO EN EL PERSONAL DE LA EMPRESA EVALUACION DE ACTITUD PARA EL SERVICIO EN EL PERSONAL DE LA EMPRESA. TIEMPO DE RESPUESTA EN LA CAPTACION DEL TALENTO CON APTITUD PARA EL SERVICIO

35 14. Ejemplo de la perspectiva interna o de procesos.
EFICIENCIA Y CALIDAD PRODUCTIVIDAD CONCEPTO ESTRATEGICO METRICOS MEJORA CONTINUA EN LA EFICIENCIA PRODUCTIVA CALIDAD PROCESOS Y TECNOLOGIA ESTADISTICAS DE APROVECHAMIENTO DE ACTIVOS AUTOAUDITORIA DEL SISTEMA DE CALIDAD AUTOAUDITORIA DEL SISTEMA DE MAJORA CONTINUA DE PROCESOS BENCHAMARKING DE CALIDAD BENCHAMARKING DE PROCESOS Y TECNOLOGIA MEJORA CONTINUA EN LA REDUCCION DE COSTOS INDICE DE SCRAP INDICE DE REPROCESOS ESTADISTICAS DE TIEMPO DE CICLO ESTADISTICAS DE PARO DE PROCESOS COSTO DE LA SINIESTRALIDAD PORCENTAJE DEL COSTO DE LA MANO DE OBRA CONTRA EL VALOR DE LA PRODUCCION INDICE DE TIEMPO EXTRA DESARROLLO DE COMPETENCIAS PARA LA EFICIENCIA PRODUCTIVA HRS. HOMBRE EN EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS PARA CONOCMIENTO DEL PRODUCTO,PROCESO Y CALIDAD. INDICE DE SCRAP Y REPROCESOS INDICE DE PAROS DE PROCESO POR CAUSA DE FACTOR HUMANO DESARROLLO DE COMPETENCIAS PARA LA PRODUCTIVIDAD Y REDUCCION DE COSTOS EVALUACION DE COMPETENCIAS PARA LA PRODUCTIVIDAD Y REDUCCION DE COSTOS OPTIMIZACION DE COMPETENCIAS EN SEGURIDAD E HIGIENE INDICES DE SINIESTRALIDAD EN PLANTA HORAS HOMBRE EN DESARROLLO DE COMPETENCIAS PARA SEGURIDAD E HIGIENE

36 COMPETENCIAS Y PRODUCTIVIDAD
15. Ejemplo de la perspectiva de la organización y factor humano PERSPECTIVA DE ORGANIZACIÓN Y FACTOR HUMANO CLIMA ORGANIZACIONAL COMPETENCIAS Y PRODUCTIVIDAD CONCEPTO ESTRATEGICO METRICOS MEJORA CONTINUA DEL CLIMA DE ORGANIZACIÓN LIDERAZGO AMBIENTE COMUNICACIÓN COMPENSACIONES CAPACITACION EQUIPO DE TRABAJO PUESTO DE TRABAJO ACTITUD DE SERVICIO RECURSOS PARA EL TRABAJO POSIBILIDADES DE DESARROLLO EVALUACION DEL CLIMA ORGANIZACIONAL CUMPLIMIENTO DEL PLAN PARA MEJORA DE CLIMA ORGANIZACIONAL CUMPLIMIENTO DE LOS PLANES DE REEMPLAZO Y DE DESARROLLO DE CARRERA MEJORA CONTINUA EN LA REDUCCION DE COSTOS DE RRHH INDICE DE AUSENTISMO INDICE DE RETRASOS INDICE DE ROTACION VALOR PROMEDIO DE PRODUCCION POR HOMBRE INCREMENTO EN LA ATRACTIVIDAD DE COMPENSACIONES Y BENEFICIOS PARA EL PERSONAL ENCUESTA DE COMPENSACIONES DESARROLLO Y CUMPLIMIENTO DE PLANES DE TRABAJO INDICE DEL DESEMPEÑO DEL PERSONAL CUMPLIMIENTO DE ALINEAMIENTO DE OBJETIVOS MEJORAR LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL MANEJO DE TABLEROS MANEJO DE ORGANOS INTERNOS DE COMUNICACIÓN CUMPLIMIENTO DEL PLAN DE JUNTAS ENCUESTA DE COMUNICACION DESARROLLO DE COMPETENCIAS CUMPLIMIENTO DEL PLAN MAESTRO PARA EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS EVALUACION DE COMPETENCIAS POR AREAS OPTIMIZACION DEL ABASTECIMIENTO DE TALENTO INDICE DE BAJAS DE PERSONAL DE NUEVO INGRESO POR FALTA DE COMPETENCIA OPTIMIZACION DE COMPETENCIAS EN SEGURIDAD E HIGIENE INDICES DE SINIESTRALIDAD HORAS HOMBRE EN DESARROLLO DE COMPETENCIAS PARA SEGURIDAD E HIGIENE

37 16. La liga de fijación de metas de la empresa con las metas individuales.
EL Scorecard de la empresa El alineamiento de objetivos. EL Scorecard Individual

38 ORGANIZACIÓN Y FACTOR HUMANO
17. El alineamiento de objetivos PERSPECTIVAS CONCEPTOS ESTRATEGICOS CONTRIBUCIONES DE LOS NIVELES NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4 FINANCIERA CLIENTE PROCESOS ORGANIZACIÓN Y FACTOR HUMANO

39 18. El Scorecard Individual.
PUESTO: PERIODO: CONCEPTOS ESTRATEGICOS OBJETIVO FUNCIONES METRICOS SUBORDINADO INMEDIATO SUBORDINADO INDIRECTO FUNCION METRICO

40 EL SCORECARD DE LA EMPRESA
QUE QUEREMOS OFRECER AL ACCIONISTA COMO LO MEDIREMOS PARA LOGRAR LO ANTERIOR: QUE NECESITAMOS OFRECER AL CLIENTE PARA LOGRAR LO ANTERIOR: QUE TENDREMOS QUE HACER CON NUESTROS PROCESOS PARA LOGRAR LO ANTERIOR: QUE NECESITAMOS HACER CON NUESTRA ORGANIZACION Y NUESTRO PERSONAL

41 19. La liga del Scorecard con la totalidad del sistema
PERFORMANCE MANAGEMENT PROCESS OBJETIVE SETTING SCORECARD INDIVIDUAL PERFERMANCE AND DEVELOPMENT REVIEW BONUS PAYMENT SHARPOWER SALARY INCREASE MID YEAR REVIEW PEOPLE PLANNING ORGANIZATION HEALT SURVEY 360 ª FEED BACK

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