LA NECESARIA TRANSFORMACIÓN DE LA CLASE DIRIGENTE EN EL DEPORTE Dr. Juan Carlos Fresco.

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1 LA NECESARIA TRANSFORMACIÓN DE LA CLASE DIRIGENTE EN EL DEPORTE Dr. Juan Carlos Fresco

2 TRANSFORMACIÓN Es hacer mudar de porte o de costumbre a una persona. Es un cambio de mentalidad.

3 Los pasos necesarios para el cambio VISIÓN OBJETIVOS ANÁLISIS FODA ESTRATE- GIA PLAN DE NEGOCIO ESTRUCTU- RA PERFIL DE PUESTOS PROGR. TRANSM. CONOCI- MIENTOS RESILIENCIA PROCESO DE TRANSFORMACIÓN

4 La Resiliencia Es la capacidad de absorber altos niveles de cambio, presentando niveles mínimos de comportamientos disfuncionales. Para enfrentar con éxito al cambio, se debe anticipar: –Cómo y cuándo las personas reaccionarán ante el cambio? –De qué forma manifestarán su resistencia? –Cuánto compromiso será necesario para tener éxito? –Cómo puede ser alcanzado este nivel de compromiso? –Cómo influirá la cultura organizacional sobre el resultado final buscado?

5 Comportamiento disfuncional Es todo comportamiento o sentimiento que desvía recursos del esfuerzo para cumplir con los patrones de efectividad y calidad de la Organización.

6 ¿Qué es un cambio? Es el paso de un estado de cosas a otro estado de cosas, en un determinado tiempo. Es la solución a un problema. Es la aparición de un problema.

7 El impacto Es la interpretación que el individuo le da al cambio buscado, ya sea: »Ontológicamente como sufrimiento »Biológicamente como dolor

8 Según el impacto que produzca, el cambio puede ser:  Pequeño  Mediano  Grande

9 Para que el cambio se lleve a cabo es necesario que el sujeto de cambio sienta el dolor y/o perciba el sufrimiento.

10 Cada proyecto de cambio debe diseñarse definiendo previamente:  Si la cultura de los impactados es compatible con el proyecto.  Si el proyecto es compatible con la relación de negocio (Business Case)

11 Existen 2 estados de cosas que conforman los modelos de procesos El AS–IS Estado Actual El TO–BE Estado Buscado Brecha del cambio (produce el impacto)

12 CONOCIMIENTO Es entender, tener idea o noción de una cosa. Su desarrollo habilita la transformación. Es un activo estratégico que se potencializa con la colaboración, que es la acción de compartir información táctica y estratégica entre pares, para ejecutar juntos Planes de Acción.

13 EL ALIADO DEL CONOCIMIENTO: LA ENSEÑANZA Enseñar: Es impartir conocimiento. Capacitar: Es ayudar a hacer. Formar: Es enseñar a razonar con vistas a la solución de problemas. Entrenar: Es enseñar acerca de las normativas vigentes y la cultura imperante. Adoctrinar: Es buscar un cambio en las creencias para modificar la cultura y/o robustecerla. Es la base para el Proceso de Transformación. CAPACIDAD HABILIDAD CONOCIMIENTO Dominio por experiencia. Intuición

14 ¿Qué es la Gestión del Cambio?  Es la adecuada gestión de recursos humanos, económicos y temporales para el constante desarrollo de nuevas estructuras, nuevos procesos, nuevos proyectos, con el fin de llevar a cabo la VISIÓN ESTRATÉGICA que estableció hacia dónde quiere ir la Organización.

15 ¿Qué se necesita para la Gestión del Cambio? Definir: »Visión »Misión »Objetivos »Principios y Un sponsorship involucrado que logre el compromiso del público objeto de cambio.

16 Papeles o roles en el Proceso de Cambio Público Objeto del Cambio El impulsor del cambio debe estar absolutamente involucrado con el cambio buscado, logrando el compromiso de los demás. Legitimador (comprometido) Facilitador o consultor Impulsor (Sponsorship)

17 La resistencia al Cambio Todo cambio mediano o grande implica stress y esfuerzo de adaptación. La tendencia natural es reaccionar con conductas defensivas de inhibición o de hostilidad, ante hechos de cambio que se perciben como amenazas, que desbordan los recursos de control. Hablar de Gestión del Cambio es específicamente hablar de Gestión de la resistencia al cambio

18 EL CLUB Y EL DECÁLOGO DEL QUEHACER PARA GESTIONAR EL CAMBIO 1.Comienza con el cambio de mentalidad en el dirigente líder. 2.Cambio de mentalidad en no menos del 60% de los demás dirigentes. 3.Elaborar la VISIÓN que indique adónde se quiere llegar. 4.Definir la MISIÓN a cumplir explicitando el CÓMO LLEGAR 5.Análisis de los estatutos, para determinar la correspondencia de la VISIÓN Y MISIÓN. 6.Modificación de los Estatutos para adaptarlos a requerimientos de la VISIÓN y MISIÓN. 7.Armar el programa de cambio (en qué cambiar y cómo cambiar). 8.Comunicar el programa de cambio y explicitarlo, tanto al personal como a los socios. Hacerlo público. 9.Conocer la cultura imperante en la Institución, tanto en el ámbito de los dirigentes, como en el del personal y en el de los socios. 10. Aprender y aprehender la metodología para el proceso de cambio a iniciarse.

19 Consideraciones finales Para iniciar un proyecto de cambio es necesario revisar la estructura y la cultura de la Organización. Será necesario definir las competencias requeridas (conversacionales, genéricas y concretas). Es necesario que exista un sentido trascendente para lograr la credibilidad que hace falta para alcanzar el objetivo.

20 MUCHAS GRACIAS