MODELO EFQM DE GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL / EXCELENCIA

Presentación del tema: "MODELO EFQM DE GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL / EXCELENCIA"— Transcripción de la presentación:

1 MODELO EFQM DE GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL / EXCELENCIA
Fernando Sierra EUSKALIT – Fundación Vasca para la Calidad Barcelona, 22 Noviembre 2007

2 Modelo EFQM de Excelencia
Qué es la EFQM Modelo EFQM de Excelencia Actividades de formación y evaluación en EUSKALIT

3 EFQM European Foundation for Quality Management
Organización sin ánimo de lucro Creada en 1988 Fundación constituida por organizaciones miembros Independiente Equipo central en Bruselas Promoción de la Calidad Total / Excelencia para la mejora de la competitividad EFQM has the distinction to be created in 1989 at a signing at the Chateau Val Duchess, the very same location for the creation of the European Commission exactly 25 years earlier. The European Commission President and 14 CEOs from multinational companies began our Membership Foundation. Not-for-profit: no somos una consultora. Independent: el Modelo EFQM fue creado originalmente como un instrumento consensuado, de auto-evaluacion y como el referente para el premio Europeo a la calidad. No estamos financiados por ningun organismo.

4 EFQM Más de 600 miembros en 56 países Alemania = 128 Suiza = 48
España = 40 Francia = 37 UK = 35 Botswana, Brazil, China, Egypt, India, Iran, Israel, Jordan, Kazakhstan, Kuwait, Lebanon, Philippines, Qatar, Russian Federation, Saudi Arabia, Singapore, Taiwan, Trinidad & Tobago, UAE, Zambia

5 Modelo EFQM de Excelencia
Qué es la EFQM Modelo EFQM de Excelencia Actividades de formación y evaluación en EUSKALIT

6 ETAPAS DE LA EVOLUCIÓN DEL ENFOQUE DE LA CALIDAD
Enfoque Calidad CALIDAD TOTAL - EXCELENCIA EMPRESA ASEGURAMIENTO /GESTIÓN DE LA CALIDAD CLIENTE NOTAS: ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… 6 CONTROL DE CALIDAD PRODUCTO 1920 1950 1970 1990

7 CONTROL DE LA CALIDAD PRODUCTO O SERVICIO PRODUCTO SERVICIO
CONJUNTO DE TECNICAS Y ACTIVIDADES OPERATIVAS PARA VERIFICAR LOS REQUISITOS DE CALIDAD DEL PRODUCTO O SERVICIO Inspección de todos los productos terminados Muestreo de piezas Control estadístico de procesos PRODUCTO SERVICIO PROCESO PRODUCTIVO NOTAS: ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… 7

8 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD LOS REQUISITOS DE CALIDAD
GESTIÓN DE LA CALIDAD ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD CONJUNTO DE ACCIONES PLANIFICADAS Y SISTEMATICAS PARA PROPORCIONAR LA CONFIANZA DE QUE UN PRODUCTO O SERVICIO VA SATISFACER LOS REQUISITOS DE CALIDAD Normas ISO 9000: sistema documentado que contempla todos aquellos aspectos que tengan incidencia en la calidad final del producto o servicio PRODUCTO SERVICIO PROCESO PRODUCTIVO NOTAS: ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… 8

9 CALIDAD TOTAL - EXCELENCIA
ESTRATEGIA DE GESTION ORIENTADA A LA ORGANIZACION SATISFACCION EQUILIBRADA DE CLIENTES, PERSONAL, ACCIONISTAS, SOCIEDAD CON EFICIENCIA ECONOMICA SALIDAS ENTRADAS NOTAS: ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… 9 CLIENTE

10 MODELOS DISTINTOS, PRINCIPIOS COMUNES
1951 – JAPON DEMING PRIZE 1987 – USA MALCOLM BALDRIGE 1988 – EU EFQM (1992 EQA, EFQM Excellence Award) (NOKIA, BMW, OPEL, RENAULT, SIEMENS, TNT, BOSCH,... ) ORGANIZACIONES DE 25 PAISES EUROPEOS UTILIZAN EL MODELO EFQM 1999 – IBEROAMÉRICA PREMIO IBEROAMERICANO MODELOS DISTINTOS, PRINCIPIOS COMUNES

11 Conceptos fundamentales de la Excelencia
Orientación hacia los resultados Responsabilidad Social Orientación al cliente Liderazgo y coherencia en los objetivos Desarrollo de alianzas Gestión por procesos y hechos Aprendizaje, Innovación y Mejora contínuos Check the Excellence Model in Spanish Desarrollo e implicación de las personas

12 MODELO EFQM DE EXCELENCIA
AGENTES FACILITADORES RESULTADOS RESULTADOS EN LAS PERSONAS 90 PTOS (9%) PERSONAS 90 PTOS (9%) RESULTADOS CLAVE 150 PTOS (15%) LIDERAZGO 100 PTOS (10%) POLÍTICA Y ESTRATEGIA 80 PTOS (8%) RESULTADOS EN LOS CLIENTES 200 PTOS (20%) PROCESOS 140 PTOS (14%) ALIANZAS Y RECURSOS 90 PTOS (9%) RESULTADOS EN LA SOCIEDAD 60 PTOS (6%) INNOVACION Y APRENDIZAJE

13 MODELO EFQM DE EXCELENCIA AGENTES FACILITADORES
RESULTADOS PROCESOS 140 PTOS (14%) LIDERAZGO 100 PTOS (10%) PERSONAS 90 PTOS (9%) POLÍTICA Y ESTRATEGIA 80 PTOS (8%) ALIANZAS Y RECURSOS ENFOQUE DESPLIEGUE CÓMOS RESULTADOS EN LAS PERSONAS 90 PTOS (9%) RESULTADOS EN LOS CLIENTES 200 PTOS (20%) RESULTADOS EN LA SOCIEDAD 60 PTOS (6%) RESULTADOS CLAVE 150 PTOS (15%) VALORES ALCANCE QUÉS INNOVACION Y APRENDIZAJE

14 EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA:
ES UNA HERRAMIENTA PARA EL DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA DE GESTION TIENE EN CUENTA CÓMO GESTIONAMOS Y QUE RESULTADOS OBTENEMOS AYUDA A IDENTIFICAR LOS PUNTOS FUERTES Y LAS AREAS DE MEJORA ES FLEXIBLE, PUEDES ESCOGER CUALES SON LOS ASPECTOS PRIORITARIOS QUE SE DEBEN TRABAJAR Y MARCARNOS NUESTRO PROPIO RITMO DE TRABAJO

15 EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA:
EXISTE UN METODO DE MEDIDA (MATRIZ REDER) QUE PERMITE SABER EN QUE SITUACION SE ENCUENTRA NUESTRA GESTIÓN EN UNA ESCALA DE 0 A PUNTOS: matriz REDER de evaluación y puntuación: RESULTADOS ENFOQUE DESPLIEGUE EVALUACIÓN REVISIÓN

16 EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA:
NUNCA SE ALCANZA LA META FINAL EN EL CAMINO HACIA LA EXCELENCIA, PERO SÍ HAY “METAS VOLANTES” QUE VAN AFIANZANDO NUESTRA GESTIÓN: PREMIOS O RECONOCIMIENTOS LOCALES/NACIONALES PREMIOS EUROPEOS: EFQM EXCELLENCE AWARD FINALIST PRIZE WINNER AWARD WINNER …AUNQUE LO IMPORTANTE ES LA MEJORA

17 EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA:
NO RESUELVE NUESTROS PROBLEMAS DE GESTIÓN, PERO NOS AYUDA A IDENTIFCARLOS Y TAMBIEN A SER MAS CONSCIENTES DE NUESTRAS FORTALEZAS ES UN LENGUAJE COMUN EN QUE HABLAN MILES DE DIRECTIVOS EN EUROPA, Y ADEMÁS DE DIFERENTES SECTORES DE ACTIVIDAD UTILIZADO EN GRANDES ORGANIZACIONES O GRUPOS MULTINACIONALES PARA ALINEAR LENGUAJE DE GESTIÓN, EN FUSIONES DE EMPRESAS PARA UNIFICAR CULTURAS DE GESTIÓN, PARA AMPLIAR CONOCIMIENTOS DE GESTIÓN DE DIRECTIVOS Y EMPLEADOS, ETC.

18 EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA:
9 criterios 32 subcriterios 200 áreas QUE LA ORGANIZACIÓN PODRÍA abordaR, PERO QUE NO SON OBLIGATORIAS Es un Modelo “vivo”, con revisiones y mejoras

19 Criterio 1: Liderazgo Los Líderes Excelentes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la visión, desarrollan los valores y sistemas necesarios para que la organización logre un éxito sostenido y hacen realidad todo ello mediante sus acciones y comportamientos. En periodos de cambio son coherentes con el propósito de la organización; y, cuando resulta necesario, son capaces de reorientar la dirección de su organización logrando arrastrar tras ellos al resto de las personas.

20 Criterio 1: Liderazgo 1a. Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos y actúan como modelo de referencia de una cultura de Excelencia.  1b. Los líderes se implican personalmente para garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión de la organización. 1c. Los líderes interactúan con clientes, partners y representantes de la sociedad. 1d. Los líderes refuerzan una cultura de Excelencia entre las personas de la organización. 1e. Los líderes definen e impulsan el cambio en la organización.

21 Criterio 2: Política y Estrategia
Las Organizaciones Excelentes implantan su misión y visión desarrollando una estrategia centrada en sus grupos de interés y en la que se tiene en cuenta el mercado y sector donde operan. Estas organizaciones desarrollan y despliegan políticas, objetivos y procesos para hacer realidad la estrategia.

22 Criterio 2: Política y Estrategia
2a. La política y estrategia se basa en las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de interés 2b. La política y estrategia se basa en la información de los indicadores de rendimiento, la investigación, el aprendizaje y las actividades externas 2c. La política y estrategia se desarrolla, revisa y actualiza. 2d. La política y estrategia se comunica y despliega mediante un esquema de procesos clave

23 Criterio 3: Personas Las Organizaciones Excelentes gestionan, desarrollan y hacen que aflore todo el potencial de las personas que las integran, tanto a nivel individual como de equipos o de la organización en su conjunto. Fomentan la justicia e igualdad e implican y facultan a las personas. Se preocupan, comunican, recompensan y dan reconocimiento a las persona para, de este modo, motivarlas e incrementar su compromiso con la organización logrando que utilicen sus capacidades y conocimientos en beneficio de la misma.

24 Criterio 3: Personas 3a. Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos 3b. Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la organización 3c. Implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas de la organización 3d. Existencia de un diálogo entre las personas y la organización 3e. Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización

25 Criterio 3: Personas 3b. Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la organización Identificar, clasificar y adecuar el conocimiento y las competencias de las personas a las necesidades de la organización Desarrollar y utilizar planes de formación y desarrollo que contribuyan a garantizar que las personas de la organización se ajustan a las capacidades actuales y futuras de la organización Desarrollar, apoyar con tutores y formar a todas las personas para que se den cuenta y alcancen todo su potencial Diseñar y fomentar oportunidades de aprendizaje a nivel individual, de equipo y de organización Desarrollar la capacidad de las personas a través del trabajo en la organización Desarrollar la capacidad de trabajar en equipo Alinear los objetivos individuales y de equipo con los objetivos de la organización Revisar y actualizar los objetivos individuales y de equipo Evaluar el rendimiento de las personas ayudándoles a mejorarlo

26 Criterio 4: Alianzas y Recursos
Las Organizaciones Excelentes planifican y gestionan las alianzas externas, sus proveedores y recursos internos en apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. Durante la planificación, y al tiempo que gestionan sus alianzas y recursos, establecen un equilibrio entre las necesidades actuales y futuras de la organización, la comunidad y el medio ambiente.

27 Criterio 4: Alianzas y Recursos
4a. Gestión de las alianzas externas 4b. Gestión de los recursos económicos y financieros 4c. Gestión de los edificios, equipos y materiales 4d. Gestión de la tecnología 4e. Gestión de la información y del conocimiento

28 Criterio 5: Procesos Las Organizaciones Excelentes diseñan, gestionan y mejoran sus procesos para satisfacer plenamente a sus clientes y otros grupos de interés y generar cada vez mayor valor para ellos.

29 Criterio 5: Procesos 5a. Diseño y gestión sistemática de los procesos
5b. Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación, a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor 5c. Diseño y desarrollo de los productos y servicios basándose en las necesidades y expectativas de los clientes 5d. Producción, distribución y servicio de atención, de los productos y servicios 5e. Gestión y mejora de las relaciones con los clientes

30 Criterio 6: Resultados en los Clientes
Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a sus clientes.

31 Criterio 6: Resultados en los Clientes
6a. Medidas de percepción Estas medidas se refieren a la percepción que tienen los clientes de la organización, y se obtienen, por ejemplo, de las encuestas a clientes, grupos focales, clasificaciones de proveedores existentes en el mercado, felicitaciones y quejas. 6b. Indicadores de rendimiento Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir, y mejorar su rendimiento, así como para anticipar la percepción de sus clientes externos (Imagen externa, productos y servicios, ventas y servicio de atención o fidelidad)

32 Criterio 7: Resultados en las Personas
Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a las personas que las integran.

33 Criterio 7: Resultados en las Personas
7a. Medidas de percepción Estas medidas se refieren a la percepción de la organización por parte de las personas que la integran, y se obtienen, por ejemplo, de encuestas, grupos focales, entrevistas y evaluaciones del desempeño estructuradas. 7b. Indicadores de rendimiento Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar el rendimiento de las personas que la integran, así como para anticipar sus percepciones (logros, motivación e implicación, satisfacción o servicios que la organización proporciona)

34 Criterio 8: Resultados en la Sociedad
Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a la sociedad.

35 Criterio 8: Resultados en la Sociedad
8a. Medidas de percepción Estas medidas se refieren a la percepción que tiene la sociedad de la organización, y se obtienen, por ejemplo, de encuestas, informes, artículos de prensa, reuniones públicas, representantes sociales y autoridades de la Administración. 8b. Indicadores de rendimiento Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir, y mejorar su rendimiento, así como para anticipar las percepciones de la sociedad (niveles de empleo, relación con las autoridades, premios en el ámbito de la Responsabilidad social…)

36 Criterio 9: Resultados Clave
Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a los elementos clave de su política y estrategia.

37 Criterio 9: Resultados Clave
9a. Resultados Clave del Rendimiento de la Organización Estas medidas son los resultados clave definidos por la organización y acordados en su política y estrategia (económicos y no económicos) 9b. Indicadores Clave del Rendimiento de la Organización Son las medidas operativas que utiliza la organización para supervisar y entender los procesos y predecir y mejorar los probables resultados clave del rendimiento de la misma (indicadores clave de los procesos)

38 ESQUEMA DE EVALUACIÓN REDER
RESULTADOS: * TENDENCIAS * OBJETIVOS * COMPARACIONES * CAUSAS * AMBITO DE APLICACIÓN ENFOQUE: * SOLIDAMENTE FUNDAMENTADO * INTEGRADO DESPLIEGUE: * IMPLANTADO * SISTEMATICO EVALUACIÓN Y REVISIÓN: * MEDICIÓN * APRENDIZAJE * MEJORA

39 MATRIZ REDER - AGENTES FACILITADORES
ELEMENTOS ATRIBUTOS 0% 25% 50% 75% 100% ENFOQUE Sólidamente fundamentado: El enfoque tiene una lógica clara El enfoque ha definido los procesos El enfoque se centra en las necesidades de los grupos de interés Sin evidencia o anecdótica Alguna evidencia Evidencia Evidencia clara Evidencia total Integrado:. - El enfoque apoya la política y estrategia - El enfoque está vinculado a otros enfoques, según sea apropiado Puntuación Enfoque 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 DESPLIEGUE Implantado: - El enfoque está implantado Sin evidencia o anecdótica Alguna evidencia Evidencia Evidencia clara Evidencia total Sistemático: - El enfoque está desplegado de manera estructurada, habiéndose planificado y ejecutado de manera coherente el método utilizado para el despliegue Puntuación Despliegue 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 EVALUACIÓN Y REVISIÓN Medición: - Se mide periódicamente la eficacia del enfoque y del despliegue Sin evidencia o anecdótica Alguna evidencia Evidencia Evidencia clara Evidencia total Actividades de Aprendizaje. Se utilizan para: -Identificar mejores prácticas y oportunidades de mejora Mejoras: Las mediciones y actividades de aprendizaje se analizan y utilizan para: -Identificar, establecer prioridades, planificar e implantar mejoras Puntuación Evaluación y Revisión 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 VALORACION TOTAL 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

40 MATRIZ REDER - RESULTADOS
ELEMENTOS ATRIBUTOS 0% 25% 50% 75% 100% RESULTADOS Tendencias: Las tendencias son positivas Y/O El rendimiento es bueno y sostenido Sin resultados o con información anecdótica Tendencias positivas y/o rendimiento satisfactorio en aproximadamente 1/4 de los resultados durante al menos 3 años Tendencias positivas y/o buen rendimiento sostenido en aproximadamente1/2 de los resultados durante al menos 3 años Tendencias positivas y/o buen rendimiento sostenido en aproximadamente 3/4 de los resultados durante al menos 3 años Tendencias positivas y/o buen rendimiento sostenido en todos los resultados durante al menos 3 años Objetivos: Los objetivos se alcanzan Los objetivos son adecuados Alcanzados y adecuados en aproximadamente 1/4 de los resultados Alcanzados y adecuados en aproximadamente 1/2 de los resultados Alcanzados y adecuados en aproximadamente 3/4 de los resultados Alcanzados y adecuados en todos los resultados Comparaciones: -Los resultados son buenos comparados con otros Y/O -Los resultados son buenos comparados con el reconocido como “el mejor” Comparaciones favorables en aproximadamente 1/4 de los resultados Comparaciones favorables en aproximadamente 1/2 de los resultados Comparaciones favorables en aproximadamente 3/4 de los resultados Comparaciones excelentes en todos los resultados Causas: - Los resultados son consecuencia del enfoque La relación causa/efecto es visible en aproximadamente 1/4 de los resultados La relación causa/efecto es visible en aproximadamente 1/2 de los resultados La relación causa/efecto es visible en aproximadamente 3/4 de los resultados La relación causa/efecto es visible en todos los resultados Puntuación Resultados 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 Ámbito de aplicación: Los resultados abarcan las áreas relevantes -Los resultados se segmentan adecuadamente , p.e. por cliente, tipos de producto o servicio, área geográfico Sin resultados o con información anecdótica Los resultados abarcan 1/4 de las áreas y actividades relevantes Los resultados abarcan 1/2 de las áreas y actividades relevantes Los resultados abarcan 3/4 de las áreas y actividades relevantes Los resultados abarcan todas las áreas y actividades relevantes Puntuación Ámbito de aplicación 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 VALORACION TOTAL 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

41 EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA:
SE SUELE COMENZAR HACIENDO AUTOEVALUACIONES Y CUANDO SE HA MADURADO EN LA GESTIÓN CONFORME AL MODELO SE SUELEN SOLICITAR EVALUACIONES EXTERNAS QUE SON LAS QUE POSIBILITAN LA OBTENCIÓN DE PREMIOS Y RECONOCIMIENTOS

42 AUTOEVALUACIÓN EFQM E INTEGRACIÓN DE RESULTADOS
MODELO EQUIPO PUNTOS FUERTES Y ÁREAS DE MEJORA LIDERAZGO PROCESOS RESULTADOS CLAVE PERSONAS POLÍTICA Y ESTRATEGIA ALIANZAS RECURSOS RESULTADOS EN LAS EN LOS CLIENTES EN LA SOCIEDAD PLAN DE ACCIÓN PLAN DE MEJORA

43 PRINCIPALES BENEFICIOS
REFLEXIÓN POR PARTE DEL EQUIPO DIRECTIVO CONTRASTE CON UN MODELO DE GRAN EXIGENCIA - EXCELENCIA POSIBILIDAD DE CUANTIFICAR EL AVANCE EN LA GESTIÓN

44 Modelo EFQM de Excelencia
Qué es la EFQM Modelo EFQM de Excelencia Actividades de formación y evaluación en EUSKALIT

45 DATOS DE EUSKALIT EN 2007 ENTIDAD PRIVADA SIN ANIMO DE LUCRO
2,4 MILLONES DE EUROS DE PRESUPUESTO 11 CONVENIOS DE COLABORACIÓN CON ENTIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN VASCA 16 PERSONAS EN PLANTILLA 22 MIEMBROS DEL PATRONATO 640 ORGANIZACIONES SOCIAS

46 PATRONATO EMPRESAS OTRAS ORGANIZACIONES BBK BBVA Caja Vital Kutxa
Bilbao Plaza Financiera, S.A. BBK BBVA Caja Vital Kutxa Babcock Power España, S.A. Gipuzkoako Kutxa CAF, S.A. Gamesa Corrugados Azpeitia, S.L. Iberdrola, S.A. Sener Ingeniería y Sistemas, S.A. Petronor, S.A. Mondragón Corporación Cooperativa ITP, S.A. Idom, S.A. Mutualia OTRAS ORGANIZACIONES Ente Vasco de la Energía/ Energiaren Euskal Erakundea SPRI, S.A. Osakidetza / Servicio Vasco de Salud Cámara de Comercio, Industria y Navegación de Bilbao Diputación Foral de Bizkaia /Bizkaiko Foru Aldundia Confebask

47 PROPICIAR LA MEJORA Y LA INNOVACIÓN DE LA GESTIÓN
MISIÓN PROPICIAR LA MEJORA Y LA INNOVACIÓN DE LA GESTIÓN MEDIANTE LA PROMOCIÓN DE LA CULTURA DE LA CALIDAD TOTAL EN TODOS LOS ÁMBITOS DE LA SOCIEDAD, CON EL FIN ÚLTIMO DE CONTRIBUIR AL DESARROLLO, COMPETITIVIDAD Y BIENESTAR DE LA COMUNIDAD AUTÓNOMA DEL PAS VASCO

48 PROCESOS OPERATIVOS 93 94 97 PRESENTE DIFUSIÓN FORMACIÓN
APOYO PARA LA ACCIÓN EVALUACIÓN EXTERNA

49 EDICIÓN DE DOCUMENTOS Y MATERIAL FORMATIVO
DIFUSIÓN WEB EDICIÓN DE DOCUMENTOS Y MATERIAL FORMATIVO BOLETÍN ACTOS PÚBLICOS Y VISITAS BUSCADOR DE EXCELENCIA

50 SEMANA EUROPEA DE LA CALIDAD

51 FORMACIÓN

52 METODOLOGÍAS Y HERRAMIENTAS
MODELO EFQM DE EXCELENCIA ORGANIZACIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO: 5S GESTION BASADA EN PROCESOS HERRAMIENTAS DE RESOLUCION DE PROBLEMAS MEDICIÓN DE SATISFACCIÓN DE CLIENTES, PERSONAS,… GESTIÓN DE INDICADORES EVALUACIÓN DEL LIDERAZGO SISTEMAS DE RECONOCIMIENTO COMUNICACIÓN INTERNA FORMULACIÓN Y DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS Y PLANES

53 CURSO EN GESTIÓN DE LA CALIDAD EXCELENCIA

54 FORMACIÓN PARA LA ACCIÓN
ESTUDIAR la metodología con los expertos APRENDER aplicando en la empresa COMPARTIR intercambiando experiencias SISTEMA DE APRENDIZAJE:

55 FORMACIÓN PARA LA ACCIÓN
PROGRAMAS ANUALES O PLURIANUALES: 1994 EMPRESAS INDUSTRIALES Y DE SERVICIOS 1995 CENTROS DE EDUCACIÓN 1996 CONSULTORÍAS 1996 ENTIDADES NO LUCRATIVAS 2002 ENTIDADES PÚBLICAS 2003 SECTOR TURÍSTICO GRUPOS DE 5 A 10 ORGANIZACIONES Y DE 10 A 20 PERSONAS 1120 PERSONAS DIFERENTES EN 2006

56 EVALUACIÓN EXTERNA Y RECONOCIMIENTOS

57 EVALUACIÓN EXTERNA

58 CLUB DE EVALUADORES

59 CLUB DE EVALUADORES POR SECTORES DE ACTIVIDAD

60 DISTRIBUCIÓN CLUB DE EVALUADORES POR CARGO

61 BENEFICIOS DE PRESENTARSE
Contrastar el grado de avance de mi organización con el Modelo de Excelencia Informe escrito y verbal sobre puntos fuertes y áreas de mejora Informe procedente de evaluadores experimentados de diversos sectores y países Dada la difusión del Modelo (más de organizaciones en Europa), posibilidad de comparar el perfil de puntuaciones con otras organizaciones avanzadas Oportunidad de obtener público reconocimiento en la ceremonia de premios, en publicaciones y por el uso de logos en documentos y papelería Hacer el esfuerzo para estar en condiciones de presentarse (plasmar la gestión en un documento, reflexionar sobre el porqué de nuestras actividades, los despliegues, las estrategias…)

62 NIVELES DE RECONOCIMIENTOS ALCANZADOS POR LAS ORGANIZACIONES VASCAS
1 AWARD 9 PREMIOS EUROPEOS Y 5 FINALISTAS 23 Q ORO 116 Q PLATA 139 DIPLOMAS DE COMPROMISO

63 Premios Europeos a la Excelencia
BMW Group Chassis and Driveline Systems Production TNT Express GmbH - Germany GRUNDFOS A/S SOCIEDAD COOPERATIVA DE ENSEÑANZA COLEGIO VIZCAYA KNORR-BREMSE EUROPE T-SYSTEMS MULTIMEDIA SOLUTIONS GmbH TNT EXPRESS WORLDWIDE EESTI AS

64 Premios Europeos a la Excelencia
FIAT AUTO POLAND TYCHY PLANT GAIKER CENTRO TECNOLOGICO LAUAXETA IKASTOLA TNT International Business Unit Europe FONDERIE DEL MONTELLO S.P.A. E.O.N. TISZÁNTÚLI ÁRAMSZOLGÁLTATÓ ZRT.

65

66 EFQM AWARD WINNER 2007

67 ¿Por qué importa ahora tanto la innovación?
Google: “Innovation” - ¿millones de referencias?

68 ¿Por qué importa ahora tanto la innovación?
Google: “Innovation” millones de referencias

69 “Sex” – 519 millones de referencias
¿Bueno, no tanto? Google: “Innovation” millones de referencias “Sex” – 519 millones de referencias

70 “Quality” – 751 millones de referencias
¿Bueno, no tanto? Google: “Innovation” millones de referencias “Sex” – 519 millones de referencias “Quality” – 751 millones de referencias

71 MUCHAS GRACIAS FERNANDO SIERRA EUSKALIT +34 94 420 98 55