UNA COMUNIDAD PROFESIONAL DE APRENDIZAJE PROFESSIONAL LEARNING COMMUNITY (PLC) Dr. Rafael Cartagena.

Presentación del tema: "UNA COMUNIDAD PROFESIONAL DE APRENDIZAJE PROFESSIONAL LEARNING COMMUNITY (PLC) Dr. Rafael Cartagena."— Transcripción de la presentación:

1 UNA COMUNIDAD PROFESIONAL DE APRENDIZAJE PROFESSIONAL LEARNING COMMUNITY (PLC) Dr. Rafael Cartagena

2 Una Comunidad Profesional de Aprendizaje (PLC) Es una organización donde los educadores trabajan de una forma colaborativa en un proceso continuo de investigación colectiva y de acción para conseguir los mejores resultados para los estudiantes que sirven. (Defour, Defour, Eaker, y otros). Una PLC es un proceso que influencia cada aspecto de la operación escolar y dirige nuestra atención al aprendizaje de los estudiantes.

3 La esencia misma de un PLC consiste en enfocar hacia el aprendizaje de cada estudiante y comprometerse con él. Un corolario de esto es la premisa que lo más importante para mejorar el aprendizaje de los estudiantes es el aprendizaje continuo de los educadores.

4 Características de las PLC y Contraste con la Escuela Tradicional en cuanto a la Misión, Visión, Valores y Objetivos 1.La misión compartida (propósito), la visión (dirección clara), los valores (los compromisos colectivos) y los objetivos (indicadores e itinerarios) están dirigidos al aprendizaje del estudiante. Misión: El aprendizaje se convierte en la misión fundamental. La siguiente tabla establece la diferencia entre una PLC y la escuela tradicional relacionado con la misión.

5 Escuela TradicionalPLC a.El enunciado de misión es genérico. b.El enunciado se introduce con frases como la siguiente: “Creemos que los estudiantes pueden aprender.” a.El enunciado de misión clarifica lo que los estudiantes aprenden. b.El enunciado atiende la interrogante: “¿Cómo sabemos que los estudiantes están aprendiendo?” c.El enunciado clarifica cómo la escuela respondería cuando los estudiantes no aprenden.

6 El enunciado de visión en el PLC se fundamenta en investigaciones sólidas más que en un conjunto de opiniones. Las diferencias con la escuela tradicional relacionadas con la visión son: LA VISIÓN

7 Escuela TradicionalPLC a.El enunciado de visión es producto del promedio de las opiniones. b.El enunciado se deteriora convirtiéndose en listas de deseos. c.El enunciado es ignorado con frecuencia. d.El enunciado es discutido o desarrollado por unos pocos. a.El enunciado está basado en la investigación. b.El enunciado es accecible y se fundamenta en lo esencial. c.El enunciado se usa como el diseño para el mejoramiento. d.El enunciado es compartido ampliamente mediante la colaboración.

8 Todas las escuela operan fundamentadas en un conjunto de valores. La diferencia entre la escuela tradicional y PLC es la siguiente: LOS VALORES

9 Escuela TradicionalPLC a.Los valores son escogidos al azar. b.El listado de valores es grande. c.Los valores se articulan como creencias. Ej.: “Creemos en…” d.Los valores son expresados en términos individuales. a.Los valores están unidos a la misión. b.El listado es pequeño. c.Se usan como diseños para el mejoramiento. d.Los valores se articulan como conductas.

10  Los Objetivos: Típicamente los objetivos se usan para desarrollar los diseños o planos específicos. Escuela TradicionalPLC a.Los enunciados de objetivos no están amarrados a la misión. b.Son muchos. c.Se enfocan en los medios más que en los fines. d.No son medibles o sujetos a avalúo. e.No son monitoreados. a.Están amarrados a la visión. b.Son pocos. c.Se enfocan en los resultados esperados. d.Se traducen en estándares de desempeño medible. e.Están diseñados para producir ganancias a corto plazo y a largo plazo.

11

12 ÉNFASIS EN EL APRENDIZAJE Las PLC enfocan el aprendizaje más que la enseñanza. Esto supone grandes diferencais en términos de currículo, prácticas de enseñanza e investigación. Así se dan los siguientes cambios relativos a la enseñanza y al currículo:

13 Escuela TradicionalPLC a.Aislamiento b.Cada maestro clarifica lo que los estudiantes deben entender. c.Cada maestro asigna las prioridades a los distintos estándares de aprendizaje. a.Colaboración b.Equipos colaborativos construyen conocimientos y entendimientos esenciales para el aprendizaje. c.Los equipos colaborativos establecen las prioridades relativas a los estándares de aprendizaje.

14 Escuela TradicionalPLC d.Cada maestro decide el tiempo en cada parte del currículo e.Cada maestro intenta descubrir las maneras de mejorar los resultados. f.la práctica de enseñar es privada de cada maestro. g.Las decisiones en el salón se hacen basadas en las sugerencias individuales. d.Los equipos deciden el tiempo. e.En los equipos los maestros se ayudan unos a otros. f.La práctica es abierto y compartida. g.Las decisiones son colectivas y se hacen construyendo conocimiento común y las mejores prácticas.

15 Escuela TradicionalPLC h.Hay una colaboración “lite” en materia de desempeño estudiantil. i.Se parte de la premisa que los estudiantes son del maestro. h.La colaboración explícitamente se enfoca en los asuntos y preguntas importantes para el desempeño estudiantil. i.Se parte de la premisa que estos son nuestros estudiantes.

16 Escuela TradicionalPLC j.La sobrecarga curricular es común. k.Las decisiones sobre las estrategias de mejoramiento están basadas en las opiniones personales. j.Un contenido reducido se convierte en un contenido enseñado con profundidad. El avalúo se desarrolla en colaboración. k.Hay planes colaborativos para atender a los estudiantes que no están aprendiendo.

17 Escuela TradicionalPLC l.La efectividad del mejoramiento es medida externamente. Los maestros usan expertos fuera de la escuela para identificar lo que funciona. m.El énfasis se coloca en los enfoques que “gustan” a los maestros. l.Los enfoques se validan internamente. Equipos de maestros utilizan varios enfoques para investigar y colaborar cómo estos enfoques afectan al estudiante. m.El efecto en el aprendizaje de los estudiantes es la base primaria para evaluar diversas estrategias de mejoramiento.

18 Hay además una respuesta institucional cuando los estudiantes no aprenden. Aquí hay también grandes diferencias. Escuela TradicionalPLC a.Cada maestro determina la respuesta adecuada. b.Tiempo fijo para apoyar el aprendizaje. c.Remediación a.Hay una respuesta sistémica que asegura apoyar a cada estudiante. b.Tiempo y apoyo accesible según las necesidades. c.Intervención

19 Escuela TradicionalPLC d.Invitación a los estudiantes a que busquen apoyo fuera del día lectivo. e.Una sola oportunidad para demostrar el aprendizaje. d.Apoyo obligatorio durante el día lectivo. e.Múltiples oportunidades para demostrar el aprendizaje.

20 2.La PLC es una cultura de colaboración con énfasis en el aprendizaje. Vemos a equipos colaborando para conseguir metas comunes unidas con el propósito del aprendizaje de todos. El equipo es el motor que mueve los esfuerzos de PLC y el bloque fundamental de la organización. La colaboración representa un proceso sistemático en la que los maestros trabajan juntos interdependientemente para impactar sus prácticas de salón clases de forma que mejoren los resultados de sus estudiantes, su equipo y la escuela y por esto todos rinden cuentas. CULTURA DE COLABORACIÓN

21  ¿Qué queremos que los estudiantes sepan?  ¿Cómo sabemos que lo saben?  ¿Cómo responderemos cuando no lo saben?  ¿Cómo responderemos si los estudiantes ya lo saben? En las PLC se Contestan 4 Preguntas Básicas

22 Análisis Colectivo de las Mejores Prácticas y la Realidad Contemporánea.  Las mejores prácticas para enseñar y aprender.  Análisis cándidos de la situación de las prácticas usadas en ese momento.  Avalúo honesto de los niveles actuales de aprendizaje de los estudiantes. Estos equipos hacen

23  Equipos horizontales compuestos por maestros que enseñan el mismo curso o grado; son específicos por contenido o interdisciplinas  Equipos verticales compuestos por maestros que enseñan la misma materia, pero en grados distintos  Equipos con conexiones lógicas compuestos por maestros que buscan los mismos resultados de aprendizaje (ej. maestros de educación especial, de música, arte, etc.)  Equipos electrónicos compuestos por maestros conectados via internet. Los equipos pueden ser de distintos tipos:

24  Integrar el trabajo de los comités en la materia.  Separar un tiempo especial dentro del itinerario escolar.  Discutir asuntos importantes. Ej. ¿Qué queremos que los estudiantes aprendan?  Monitorear el trabajo colaborativo examinando la calidad de los productos, pues la colaboración es un medio y no un fin en sí mismo.  Estipular las normas del equipos. Las normas ayudan a los miembros a clarificar las expectativas de cómo trabajarán juntos para conseguir las metas. Los pasos para la colaboración son:

25  Los miembros de un PLC se mueven rápidamente a convertir sus aspiraciones en acción y la visión en realidad.  En una PLC hay procesos sistemáticos que involucran a cada miembro de la organización para: =Buscar evidencia de los niveles actuales de aprendizaje de los estudiantes. Orientado a los Resultados a la Acción:

26  Desarrollar estrategias e ideas para aumentar las fortalezas y atender las debilidades de ese aprendizaje.  Implantar estrategias e ideas.  Analizar el impacto de los cambios para ver qué funcionó y qué no.  Aplicar el nuevo conocimiento en el próximo ciclo de mejoramiento continuo.

27  La meta no es simplemente aprender una nueva estrategia, sino crear las condiciones para aprendizaje perpetuo.

28 La búsqueda de resultados debe traducirse en objetivos inteligentes (smart goals) que son objetivos: =estratégicos y específicos =Medibles =orientados a resultados =con tiempo especificado de ejecución

29  Avalúo común es el creado colaborativamente por los maestros del mismo grado o curso y es administrado a todos los estudiantes de ese curso o nivel.  El avalúo formativo que se usa para adelantar y no meramente para aprender las materias de los grados. Es un avalúo para aprender. Es parte del proceso de enseñanza – aprendizaje en contraposición al sumativo. La orientación a resultados supone el avalúo (assessment) de 2 tipos:

30  A los estudiantes que necesitan más tiempo y apoyo para aprender.  Las estrategias más eficientes para ayudar a los estudiantes a adquirir el conocimiento y las destrezas planificadas.  Los procesos previos programáticos – cursos en los que los estudiantes generalmente tienen dificultad en conseguir los estándares planificados  Objetivos de mejoramiento para los maestros individuales para el equipo. En las PLC se usan 4 tipos de avalúo formativo durante el año para identificar:

31 Esto establece diferencias claras con el avalúo tradicional: Escuela TradicionalPLC a.Avalúos formativos poco frecuentes. b.Avalúo para determinar quién fracasó cuando llega el final del término. c.Usado para castigar o recompensar estudiantes a.Frecuentes avalúos formativos comunes. b.Avalúo para identificar a los estudiantes que necesitan más tiempo o apoyo. c.Usado para informar y motivar estudiantes.

32 Escuela TradicionalPLC d.Se avalúan muchas cosas infrecuentemente. e.El avalúo es de los maestros individualmente f.Inconsistencia de criterios de avalúo g.Un sólo tipo de avalúo h.Énfasis en los puntajes promedios d.Se avalúan pocas cosas frecuentemente e.El avalúo es desarrollado en conjuntos por los equipos colaborativos f.Consistencia de criterios g.Muchas formas de avalúo h.Monitoreo de la proficiencia de cada estudiante en cada destreza esencial

33 Beneficios de la PLC según las investiaciones. Hay pocas evaluaciones hasta la fecha, pero hay algunas importantes. 1.Se reduce el aislamiento típico de maestros y administradores. La colaboración aumenta el compañerismo institucional y el entusiasmo por la misión y visión. El entendimiento relativo a asuntos curriculares, prácticas de enseñanza aumenta, produciendo una mayor satisfacción institucional que se traduce en menos ausentismos y mayor cooperación. Los maestros están mejor informados, se renuevan profesionalmente más e inspiran a los estudiantes. Se dan avances significativos.

34 2.Aumenta el aprendizaje estudiantil: Los maestros en una PLC aprenden más para aumentar el aprendizaje de sus estudiantes. Esto se traduce en que los maestros proveen tareas intelectuales mejores a sus estudiantes, y los administradores proveen los datos para identificar las necesidades de los estudiantes y evaluar su desempeño. El resultado es un mayor desempeño estudiantil. La siguiente figura explica este beneficio:

35

36 Para conseguir que toda una institución se dirija a los resultados es necesario que los datos estén accesibles y se compartan abiertamente entre los miembros del equipo, de modo que los miembros del equipo pueden usarlo para informar y mejorar sus prácticas educativas. Específicamente, es necesario que cada maestro:

37 =reciba retroalimentación regularmente y a tiempo sobre el progreso de sus estudiantes =información en el grado de desempeño en los estándares de aprendizaje, adaptados colectivamente de cada estudiante, y cómo compara con el desempeño de los otros estudiantes que están buscando un estándar igual.

38 Finalmente, la orientación a resultados necesita incorporar éxitos parciales en el proceso de cambio a PLC mediante las celebraciones de logros de aprendizaje. Es necesario crear oportunidades de éxito para muchos ganadores estableciendo una relación crucial entre el reconocimiento y la conducta o compromiso que se quiere reforzar. Es necesario que cada maestros y administrador entienda su responsabilidad de hacer celebraciones. En la adaptación de prácticas de enseñanza exitosas, hay un mayor compromiso con los cambios significativos desarrollados. Con pocas palabras se produce una mejor teoría pedagógica.

39 Lee, Smith y Croninger (1995) Another Look at High School Restructuring Issues in Restructuring Schools), indican que hay más ganancias en lectura, matemática, ciencias, historia en los PLC que en las tradicionales, aún después de descontar variables como estatus socioeconómico, etnicidad, cultura, etc. Bassett, Ellitt, Tedllie, Olivier y Rerguett (2002) afirman que descontadas estadísticamente los efectos de la pobreza, hubo una mejoría de 23% en términos de la eficiencia escolar y los resultados en los exámenes estatales.

40 Los estudiantes desertan menos y se ausentan menos. Los maestros tienen expectativas más altas del aprendizaje estudiantil; los estudiantes sintieron que podían pedir ayuda. Otras opiniones:  The most successful corporation of the future will be a learning organization. (Senge, 1990)

41  Every enterprise has to become a learning institution and a teaching institution. Organizations that build in continuous learning in jobs will dominate the twenty- first century. (Drucker, 1992)  Preferred organizations will be learning organizations. It has been said that people who stop learning stop living. This is also true of organizations. (Handy, 1995)  Only the organizations that have a passion for learning will have an enduring influence. (Covey, Merrill & Merrill, 1996)

42  The new problem of change… is what would it take to make the educational system a learning organization expert at dealing with change as a normal part of its work, not just in relation to the latest policy, but as a way of life. (Fullan, 1993)  We have come to realize over the years that the development of a learning community of educators is itself a major cultural change that will spawn many others. (Joyce & Showers, 1995)  If schools want to enhance their organizational capacity to boost student learning, they should work on building a a professional community that is characterized by shared purpose, collaborative activity, and collective responsibility among staff. (Newmann & Wehlage, 1995)

43 La Palanca del Liderato El liderato es para la PLC la palanca de Arquímedes. “Dénme una palanca y cambiaré el mundo.” El director escolar es el catalítico para iniciar una PLC. Específicamente el líder: 1) Articula una visión compartida. - inicia la conversación sobre PLC - discute sus ventajas - organiza los equipos hasta que relativamente lleguen a una imagen común de lo que se quiere.

44 2) Desarrolla un plan colaborativo para alcanzar la misión y finalmente buscar los recursos fiscales y humanos necesarios. 3) Invierte y hace provisiones para el desarrollo profesional de los participantes. 4) Coteja el progreso de cada inviduo en el aprendizaje de las nuevas formas y destrezas necesarias para la nueva estrategia. 5) Provee la ayuda a cada individuo partiendo del progreso individual demostrado.

45 6) Crea una alta cultura de cambio y de sustentabilidad del cambio. 7) Apodera a los maestros para que ellos se conviertan en líderes transformacionales; a saber, personas que cambien las vidas de los que están alrededor de ellos, motivan e inspiren. 8) Dirige los planes institucionales de mejoramiento hacia pocas metas importanes que tiene que ver con el aprendizaje estudiantil y usan el plan de mejoramiento así concebido como el único vehículo de un mejoramiento organizado y sostenido.

46 9) Desarrolla ceremonias y rituales para celebrar. Estas celebraciones están relacionadas con la visión, los valores de la escuela, y el mejoramiento específico del aprendizaje estudiantil. 10) Mantiene el curso y sostiene el cambio protegiendo, promoviendo y defendiendo la visión institucional y los valores. Confronta cualquier comportamiento que sea incongruente con éstos.

47 11) Reduce el miedo, pues el miedo en las organizaciones limita el aprendizaje. Se puede aumentar la confianza y reducir el miedo adoptando una postura de aceptación de las ideas, de la gente sin saltar a conclusiones y a enjuiciamientos prematuros. 12) Mide lo que es valioso. 13) Modela y se convierte en el primer aprendiz de la escuela.

48 El programa completo de lo que los principales deben hacer para convertir sus escuelas en PLC está definido por la National Association of Elementary School Principals en Standards for What Principals Should Know and be Able to Do, y por los publicados por The Council of Chief State School Officials, titulados The Interstate School Leaders Licensure Consortium Standards (ISLLC)

49

50

51

52

53

54

55

56

57

58

59

60

61

62

63

64 El National Staff Development Council (NSDC) desarrolló un mapa conceptual para maestros y principales relacionados con la PLC. Estos mapas proveen imágenes mentales de la nuevas prácticas en acción y se usan como una herramienta para comunicar cuáles deben ser las prácticas y las expectativas para involucrarse individual en las PLC de Leading Professional Learning Communitiees de Hord y Sommers.

65 Rationale Staff development that has as its goal high levels of learning for all students, teachers, and administrators requires a form of professional learning that is quite different from the workshop-driven approach. The most powerful forms of staff development occur in ongoing teams that meet on a regular basis, preferably several times a week, for the purposes of learning, joint lesson planning, and problem solving.

66 These teams, often called learning communities or communities of practice, operate with a commitment to the norms of continuous improvement and experimentation and engage their members in improving their daily work to advance the achievement of school district and school goals for student learning.

67 Learning teams may be of various sizes and serve different purpose. For instance, the faculty as a whole may meet once or twice a month to reflect on its work, engage in appropriate learning, and assess its progress. In addition, some members of the faculty may serve on school improvement teams or committees that focus on the goals and methods of schoolwide improvement. While these teams make important contributions to school culture, learning environment and other priority issues, they do not substitute for the day to day professional conversations focused on instructional issues that are the hallmark of effective learning communities.

68 Learning teams meet almost every day and concern themselves with practical ways to improve teaching and learning. Members of learning communities take collective responsibility for the learning of all students represented by team members. Teacher members of learning teams, which consist of four to eight members, assist one another in examining the standards students are required to master, planning more effective lessons, critiquing student work, and solving the common problems of teaching.

69 The teams determine areas in which additional learning would be helpful and read articles, attend workshops or courses, or invite consultants to assist them in acquiring necessary knowledge or skills. In addition to the regular meetings, participants observe one another in the classroom and conduct other job-related responsibilities. Learning communities are strengthened when other support staff, administrators, and even school board members choose to participate, and when communication is facilitated between teams. Because of this common focus and clear direction, problems of fragmentation and incoherence that typically thwart school improvement efforts are eliminated.

70 Administrator learning communities also meet on a regular basis to deepen participants’ understanding of instructional leadership, identify practical ways to assist teachers in improving the quality of student work, critique one another’s school improvement efforts, and learn important skills such as data analysis and providing helpful feedback to teachers.

71 Many educators also benefit from participation in regional or national subject-matter networks or school reform consortia that connect schools with common interests. While most such networks have face-to-face meetings, increasing numbers of participants use electronic means such as e-mail, listservs, and bulletin boards to communicate between meetings or as a substitute for meetings. Such virtual networks can provide important sources of information and knowledge as well as the interpersonal support required to persist over time in changing complex schoolwide or classroom practices.

72 El National Staff Development Council (NSDC) desarrolló un mapa conceptual para maestros y principales relacionados con la PLC. Estos mapas proveen imágenes mentales de la mera práctica en acción y se usan como una herramienta para comunicar cuáles deben ser las prácticas y las expectativas para involucrar individuos en las PLC (pág. 123) de Leading Professional Learning Communities de Harold y Sommers.

73 ESTÁNDARES CLAVES PARA LÍDERES EDUCATIVOS PUBLICADOS POR THE INTERSTATE SCHOOL LEADERS LICENSURE CONSORTION STANDARDS (ISLLC) DESARROLLADOS POR THE COUNCIL OF CHIEF STATE SCHOOL OFFICIALS (CCSSO)

74 Standard 1 A school administrator is an educational leader who promotes the success of all students by facilitating the development, articulation, implementation, and stewardship of a vision of learning that is shared and supported by the school community.

75 KNOWLEDGE The administrator has knowledge and understanding of:  Learning goals in a pluralistic society  The principles of developing and implementing strategic plans  Systems theory  Information sources, data collection, and data analysis strategies  Effective communication  Effective consensus-building and negotiation skills

76 Dispositions The administrator believes in, values, and is committed to:  The educability of all  A school vision of high standards of learning  Continuous school improvement  The inclusion of all members of the school community  Ensuring that students have the knowledge, skills, and values needed to become successful adults  A willingness to continuously examine one’s own assumptions, beliefs, and practices  Doing the work required for high levels of personal and organization performance

77 PERFORMANCES The administrator facilities processes and engages in activities ensuring that:  The vision and mission of the school are effectively communicated to staff, parents, students, and community members  The vision and mission are communicated through the use of symbols, ceremonies, stories, and similar activities  The core beliefs of the school vision are modeled for all stakeholders  The vision is developed with and among stakeholders

78  The contributions of school community members to the realization of the vision are recognized and celebrated  Progress toward the vision and mission is communicated to all stakeholders  The school community is involved in school improvement efforts  The vision shapes the educational programs, plans and activities  An implementation plan is developed in which objectives and strategies to achieve the vision and goals are clearly articulated

79  Assessment data related to student learning are used to develop the school vision and goals  Relevant demographic data pertaining to students and their families are used in developing the school mission and goals  Barriers to achieving the vision are identified, clarified, and addressed  Needed resources are sought and obtained to support the implementation of the school mission and goals

80  Existing resources are sought and obtained to support the implementation of the school mission and goals  Existing resources are used in support of the school vision and goals  The vision, mission, and implementation plans are regularly monitored, evaluated, and revised

81 STANDARD 2 A school administrator is an educational leader who promotes the success of all students by advocating, nurturing, and sustaining a school culture and instructional program conductive to student learning and staff professional growth.

82 Knowledge The administrator has knowledge and understanding of:  Student growth and development  Applied learning theories  Applied motivational theories  Curriculum design, implementation, evaluation, and refinement  Principles of effective instruction

83  Measurement, evaluation, and assessment strategies  Diversity and its meaning for educational programs  Adult learning and professional development models  The change process for systems, organizations, and individuals  The role of technology in promoting student learning and professional growth  School cultures

84 Dispositions The administrator believes in, values, and is committed to:  Student learning as the fundamental purpose of schooling  The proposition that all students can learn  The variety of ways in which students can learn  Life-long learning for self and others  Professional development as an integral part of school improvement  A safe and supportive learning environment  Preparing students to be contributing members of society

85 Performances The administrator facilities processes and engages in activities ensuring that:  All individuals are treated with fairness, dignity, and respect  Professional development promotes a focus on student learning consistent with the school vision and goals  Students and staff feel valued and important  The responsibilities and contributions of each individual are acknowledged  Barriers to student learning are identified, clarified, and addressed

86  Diversity is considered in developing learning experiences  Life-long learning is encouraged and modeled  There is a culture of high expectations for self, student, and staff performance  Technologies are used in teaching and learning  Student and staff accomplishments are recognized and celebrated  The school is organized and aligned for success  Curricular, co-curricular, and extracurricular programs are designed, implemented, evaluated, and refined

87  Curriculum decisions are based on research, expertise of teachers, and the recommendations of learned societies  The school culture and climate are assessed on a regular basis  A variety of sources of information is used to make decisions  Student learning is assessed using a variety of techniques

88  Multiple sources of information regarding performance are used by staff and students  A variety of supervisory and evaluation models is employed  Pupil personnel programs are developed to meet the needs of students and their families

89 Standard 3 A school administrator is an educational leader who promotes the success of all students by ensuring management of the organization, operations, and resources for a safe, efficient, and effective learning environment.

90 KNOWLEDGE The administrator has knowledge and understanding of:  Theories and models of organizations and the principles of organizational development  Operational procedures at the school and district level  Principles and issues relating school safety and security  Human resources management and development

91  Principles and issues relating to fiscal operations of school management  Principles and issues relating to school facilities and use of space  Legal issues impacting school operations  Current technologies that support management functions

92 DISPOSITIONS The administrator believes in, values, and is committed to:  Making management decisions to enhance learning and teaching  Taking risks to improve schools  Trusting people and their judgments  Accepting responsibility  High-quality standards, expectations, and performances  Involving stakeholders in management processes  A safe environment

93 PERFORMANCE The administrator facilities processes and engages in activities ensuring that:  Knowledge of learning, teaching, and student development is used to inform management decisions  Operational procedures are designed and managed to maximize opportunities for successful learning  Emerging trends are recognized, studied, and applied as appropriate  Operational plans and procedures to achieve the vision and goals of the school are in place

94  Collective bargaining and other contractual agreements related to the school are effectively managed  The school plant, equipment, and support systems operate safely, efficiently, and effectively  Time is managed to maximize attainment of organizational goals  Potential problems and opportunities are identified  Problems are confronted and resolved in a timely manner

95  Financial, human, and material resources are aligned to the goals of schools  The school acts entrepreneurially to support continuous improvement  Organizational systems are regularly monitored and modified as needed  Stakeholders are involved in decisions affecting schools  Responsibility is shared to maximize ownership and accountability  Effective problems-framing and problem-solving skills are used

96  Effective conflict resolution skills are used  Effective group-process and consensus-building skills are used  Effective communication skills are used  There is effective use of technology to manage school operations  Fiscal resources of the school are managed responsibly, efficiently, and effectively

97  A safe, clean, and aesthetically pleasing school environment is created and maintained  Human resource functions support the attainment of school goals  Confidentiality and privacy of school records are maintained

98 STANDARD 4 A school administrator is an educational leader who promotes the success of all students by collaborating with families and community members, responding to diverse community interests and needs, and mobilizing community resources

99 Knowledge The administrator has knowledge and understanding of:  Emerging issues and trends that potentially impact the school community  The conditions and dynamics of the diverse school community  Community resources  Community relations and marketing strategies and processes  Successful models of school, family, business, community, government and higher education partnerships

100 DISPOSITIONS The administrator believes in, values, and is committed to:  Schools operating as an integral part of the larger community  Collaboration and communication with families  Involvement of families and other stakeholders in school decision-making processes  The proposition that diversity enriches the school

101  Families as partners in the education on their children  The proposition that families have the best interests of their children in mind  Resources of the family and community needing to be brought to bear on education of students  An informed public

102 PERFORMANCES The administrator facilities processes and engages in activities ensuring that:  High visibility, active involvement, and communication with the larger community is a priority  Relationships with community leaders are identified and nurtured  Information about family and community concerns, expectations, and needs is used regularly  There is outreach to different business, religious, political, and service agencies and organizations

103  Credence is given to individuals and groups whose values and opinions may conflict  The school and community serve one another as resources  Available community resources are secured to help the school solve problems and achieve goals  Partnerships are established with area businesses, institutions of higher education, and community groups to strengthen programs and support school goals  Community youth family services are integrated with school programs

104  Community stakeholders are treated equitably  Diversity is recognized and valued  Effective media relation are developed and maintained  A comprehensive program of community relations is established  Public and funds are used appropriately and wisely  Community collaboration is modeled for staff  Opportunities for staff to develop collaborative skills are provided

105 STANDARD 5 A school administrator is an educational leader who promotes the success of all students by acting with integrity, fairness, and in an ethical manner

106 KNOWLEDGE The administrator has knowledge and understanding of:  The purpose of education and the role of leadership in modern society  Various ethical frameworks and perspectives on ethics  The values of the diverse school community  Professional codes of ethics  The philosophy and history of education

107 Dispositions The administrator believes in, values, and is committed to:  The ideal of the common good  The principles in the Bill of Rights  The right of every student to a free, quality education  Bringing ethical principles to the decision- making process

108  Subordinating one’s own interest to the good of the school community  Accepting the consequences for upholding one’s principles and actions  Using the influence of one’s office constructively and productively in the service of all students and their families  Development of caring school community

109 PERFORMANCES The administrator:  Examines personal and professional values  Demonstrates a personal and professional code of ethics  Demonstrates values, beliefs, and attitudes that inspire others to higher levels of performance  Serves as a role model  Accepts responsibility for school operations  Considers the impact of one’s administrative practices on others

110  Uses the influence of the office to enhance the educational program rather than for personal gain  Treats people fairly, equitably, and with dignity and respect  Protects the rights and confidentiality of students and staff  Demonstrates appreciation for and sensitivity to the diversity in the school community  Recognizes and respects the legitimate authority of others

111  Examines and considers the prevailing values of the diverse school community  Expects that others in the school community will demonstrate integrity and exercise ethical behavior  Opens the school to public scrutiny  Fulfills legal and contractual obligations  Applies laws and procedures fairly, wisely, and considerately

112 STANDARD 6 A school administrator is an educational leader who promotes the success of all students by understanding, responding to, and influencing the larger political, social, economic, legal, and cultural context

113 KNOWLEDGE The administrator has knowledge and understanding of:  Principles of representative governance that undergird the system of American schools  The role of public education in developing and renewing a democratic society and an economically productive nation  The law as related to education and schooling

114  The political, social, cultural, and economic systems and processes that impact schools  Models and strategies of change and conflict resolution as applied to the larger political, social, cultural, and economic contexts of schooling

115  Global issues and forces affecting teaching and learning  The dynamics of policy development and advocacy under our democratic political system  The importance of diversity and equity in a democratic society

116 DISPOSITIONS The administrator believes in, values, and is committed to:  Education as a key to opportunity and social mobility  Recognizing a variety of ideas, values, and cultures  Importance of a continuing dialogue with other decision makers affecting education  Actively participating in the political and policy- making context in the service of education  Using legal systems to protect student rights and improve student opportunities

117 PERFORMANCES The administrator facilities processes and engages in activities ensuring that:  The environment in which schools operate is influenced on behalf of students and their families  Communication occurs among the school community concerning trends, issues, and potential changes in the environment in which schools operate  There is ongoing dialogue with representatives of diverse community groups

118  The school community works within the framework of policies, laws, and regulations enacted by local, state, and federal authorities  Public policy is shaped to provide quality education for students  Lines of communication are developed with decision makers outside the school community

119 El Continuo PLC es un mecanismo de implantación. Se identifican 4 etapas de cada uno de los elementos centrales de los PLC:  Etapa de pre-iniciación  Etapa de Iniciación  Etapa de Desarrollo  Etapa de Sostenimiento