Jacqueline Millar Miranda / / julio 2011

Presentación del tema: "Jacqueline Millar Miranda / / julio 2011"— Transcripción de la presentación:

1 Jacqueline Millar Miranda / millar.jacqueline@gmail.com / julio 2011
LIDERAZGO EN LA EVOLUCIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR; el relevo generacional y la incorporación de los hijos Jacqueline Millar Miranda / / julio 2011

2 OBJETIVO DE ESTA PRESENTACIÓN
Compartir el dilema del crecimiento y sucesión en las empresas familiares, desde el punto de vista del Liderazgo

3 AGENDA Evolución de las organizaciones y empresas familiares
Evolución de la Cultura Organizacional Evolución del Liderazgo Un Modelo a seguir

4 MODELO DE DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN
GRANDE Empresa en una industria de alto crecimiento Revolución Evolución Tamaño de la Organización Empresa en una industria de mediano crecimiento Una administración que tenga una clara percepción de su propia historia puede anticipar y prepararse para la próxima crisis de desarrollo. El futuro de una organización puede estar determinado en menor forma por fuerzas externas que por la propia historia de la organización FASES DE DESARROLLO EVOLUCIÓN Períodos prolongados de crecimiento en que no ocurren cambios violentos en las prácticas de la organización. REVOLUCIÓN Períodos de agitación substancial en la vida organizacional A medida que una empresa progresa a través de las fases de desarrollo, cada período evolucionario crea su propia revolución. FUERZAS CLAVES EN EL DESARROLLO Edad de la organización Tamaño de la organización Etapas de evolución Etapas de revolución Tasa de crecimiento de la industria Las mismas prácticas de la organización no son mantenidas en un largo período de tiempo; los problemas y principios de la administración están enraizados en el tiempo. El paso del tiempo contribuye a la institucionalización de actitudes de la administración. Los problemas y soluciones de una empresa tienden a cambiar en forma marcada a medida que el número de empleados y el volumen de ventas aumentan. Etapas de evolución Etapas de revolución Tasa de crecimiento de la industria Empresa en una industria de bajo crecimiento PEQUEÑA Edad de la Organización JOVEN MADURA

5 LAS 5 FASES DE CRECIMIENTO
GRANDE 5. Crisis de ? 4. Crisis del PAPEL SELLADO Tamaño de la Organización 3. Crisis de CONTROL 5. Crecimiento a través de COLABORACIÓN 2. Crisis de AUTONOMÍA 4. Crecimiento a través de COORDINA-CIÓN 1. Crisis de LIDERAZGO 3. Crecimiento a través de DELEGACIÓN MODELO DE DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN LAS 5 FASES DE CRECIMIENTO LAS PRACTICAS ORGANIZACIONALES DURANTE LA EVOLUCIÓN EN LAS 5 FASES DEL CRECIMIENTO HACIA EL FUTURO Aún falta por aprender, esto son solo aproximaciones Aprendiendo más de la historia podemos hacer un mejor trabajo para el futuro 2. Crecimiento a través de DIRECCIÓN 1. Crecimiento a través de la CREATIVIDAD PEQUEÑA MADURA JOVEN Edad de la Organización

6 Etapas en el Desarrollo de la Empresa Familiar
Propiedad Confederación de Primos Familia Sociedad de Hermanos Familias jóvenes en la Empresa Ingreso a la empresa familiar Trabajo en conjunto Traspaso del Bastón de Mando Dueño - Gerente Inicio del negocio Expansión y formalización Madurez del negocio Empresa

7 Cómo hacer crecer una empresa familiar
Recursos Humanos  la persona correcta en el puesto correcto Conflictos de poder  arbitro Comunicación interna y externa Tecnología  invertir Plan de Negocios  permanente y actualizado Organigrama y procedimientos  orden y claridad Finanzas  cuidarlas (J. J. Alvarez – Trend Management)

8 Una mirada de Consultores de empresas familiares
Existe marcada tendencia a profesionalizar las empresas familiares para mantenerse o ser más competitivos; A través de la familia Buscando profesionales Hijos con experiencia anterior en otras organizaciones Hay más posibilidades de educar al sucesor

9 ¿Cómo asegurar la continuidad de la empresa familiar?
“Planificar anticipadamente la transmisión del mando y la propiedad de una generación a otra”. Es un proceso que hace con tiempo, tanto así que no se nota y eso eleva el valor de la empresa en el mercado

10 Esto es un proceso: Jon Martínez Echezárraga
Instituciona-lizar la empresa familiar Desarrollar un Plan estratégico para al empresa junto a sus colaboradores Formalizar Misión, Valores y Políticas de la empresa Los tres círculos; familia, empresa y propiedad. Para los próximos 3 a 5 años. Por los ejecutivos de 1ra línea de la empresa (incluyendo seguramente el sucesor). El sucesor al asumir podrá seguir ése Plan (no habrá alteraciones o cambios drásticos). Las que desea perpetuar. Un Directorio que incluya miembros de la familia y directores externos. Para disfrutar su vida como se lo merece. Establecer un sistema de Gobierno Corporativo Desarrollar un Plan de Financiamiento para el resto de su vida Jon Martínez Echezárraga

11 Elementos centrales en un Plan de Sucesión:
1. Romper con el tabú de la sucesión 2. Escoger el Esquema de Sucesión más conveniente 3. Establecer un calendario de hitos importantes 4. Retiro del Fundador o Líder Actual Están los conspiradores en contra de la sucesión, elegir 1 hijo cuando se dijo que todos eran iguales, los empleados antiguos y leales de la empresa, proveedores y clientes, amigos, etc. ¿Cómo hacerlo? Discutir con tiempo, serenidad y objetividad este proceso en la Familia, Directorio y Consejo Familiar -> para hablarlo libremente. Decidir cómo repartir la propiedad entre los hijos (igual o diferente para evitar bloqueos en la dirección), cómo distribuir el control de la empresa, de acuerdo a la ley de cada país,  que la empresa siga siendo competitiva. Fecha de la selección del esquema de sucesión, designación del sucesor, cuando asume el nuevo líder. Entre las dos últimas fechas pueden pasar años. Plan de retiro con actividades para que no sea penoso. No desaparecer totalmente. Pueden quedar en el Directorio y aportar desde allí (es cambiar de trabajo). 4 Estilos cuando se retiran; los monarcas, los generales, los embajadores (+) y los gobernadores.

12 PROFESIONALIZACIÓN ORGANIZACIÓN
¿Quién?, debe ser un profesional para una empresa profesionalizada ORGANIZACIÓN

13 AGENDA Evolución de la Cultura Organizacional
Evolución de las organizaciones y empresas familiares Evolución de la Cultura Organizacional Evolución del Liderazgo Un Modelo a seguir

14 ¿Cómo somos en esta empresa? ¿En qué creemos?
CULTURA ORGANIZACIONAL Un patrón compartido de valores, creencias y supuestos básicos Aprendidos por los miembros de un grupo Ante sus problemas de subsistencia en el medio externo y ante sus problemas de integración interna Que ha resultado útil y eficaz y que por lo tanto debe enseñársele a los nuevos miembros del grupo Como la manera correcta de percibir, comprender, sentir y actuar en relación a todos los aspectos del diario vivir. “Los sistemas de valores, creencias, normas, dispositivos o artefactos y símbolos creados por una organización o sociedad y que sus miembros comparten”. Leal. Artefactos, Valores, Creencias

15 Cultura en la empresa familiar
“La existencia de una historia y un patrimonio económico que es común a los miembros de la familia empresaria así como la involucración de ésta en la gestión y el gobierno de la empresa familiar, dos de sus principales características, contribuyen al desarrollo de una cultura, unas creencias y valores compartidos por todos los familiares” (Amat, 2000)

16 ETAPA 1: Las raíces de una ideología en un sentido misionario
ETAPA 3: El reforzamiento de la ideología a través de las identificaciones ETAPA 2: El desarrollo de la ideología a través de tradiciones y leyendas ETAPA 1 Por lo general, una organización se funda cuando una fuerza motriz en plenitud identifica una misión y congrega a su alrededor a un grupo de personas para cumplirla. Existe una “conciencia misionaria”, es decir, una sensación de que el grupo se ha unido para generar algo no usual y atractivo. Es común en organizaciones nuevas ETAPA 2 Conforme una organización nueva se establece, o bien, una ya existente establece una nueva escala de valores, toma decisiones y emprende acciones que funcionan como compromisos y establece precedentes. Hay antecedentes, hábitos, mitos, historia. ETAPA 3 La identificación del individuo con la organización y su lealtad hacia ella se puede desarrollar de diferentes formas: Natural Selección Evocación o Calculada ETAPA 1: Las raíces de una ideología en un sentido misionario

17 Una mirada de Consultores de empresas familiares
La empresa familiar refuerza su Cultura familiar y está muy arraigada Liderazgo y Cultura tienden a confundirse y es el sello del dueño  ¿es la que requiere el negocio? La empresa no familiar, trabaja una cultura organizacional, independiente de las personas Cuando se desea el cambio de la cultura, es más fácil en las empresas familiares

18 Entorno Actual para las empresas
EXTERNO Globalización Alta competitividad Tecnología Redes Sociales Cambios en los gustos, roles, hábitos de los clientes. Otros Necesitamos ser una organización más competitiva

19 Entorno Actual para las empresas
EXTERNO INTERNO Globalización Alta competitividad Tecnología Redes Sociales Cambios en los gustos, roles, hábitos de los clientes. Otros Cambio en el cliente interno; generación Y, mayor educación, ¿menor compromiso?, desconfianza interpersonal, ¿conectados a qué? Confianza interpersonal por país Chile 17 (escala de 0 a 50) LA 20 Fuente: Latinobarómetro (Icare) Ellos son la organización Necesitamos ser una organización más competitiva

20 Suma de personas que comparten:
Se necesita lograr una Suma de personas que comparten: Valores; principios operativos que sustentan las decisiones Creencias; fundamentos más profundos de la manera de actuar frente a problemas, con resultados exitosos. Opuesto; conjunto de individualidades… El dueño, como ostenta el poder termina permeabilizando la cultura de la organización con sus propias preferencias y estilos Es clave demostrar la actitud correcta en los momentos críticos donde se toman las decisiones (por el entorno o por la propia organización) ¿Qué valores necesitamos que nuestros empleados compartan y demuestren para poder alcanzar la visión del negocio? Cultura deseada

21 ¿Nos hemos preguntado? Si la empresa y el entorno interno y externo han evolucionado, ¿la cultura “original – misionaria” sigue siendo la que nos apoyará en lograr la visión?

22 LA QUE HOY NECESITA EL NEGOCIO
PROFESIONALIZACIÓN LA QUE HOY NECESITA EL NEGOCIO Un profesional que comparta y demuestre los Valores que el negocio requiere HOY ORGANIZACIÓN CULTURA

23 AGENDA Evolución del Liderazgo
Evolución de las organizaciones y empresas familiares Evolución de la Cultura Organizacional Evolución del Liderazgo Un Modelo a seguir

24 Se requiere administrar y liderar la empresa
ADMINISTRACIÓN LIDERAZGO Administrar es planificar, organizar, integrar personas, dirigir y controlar “Es influir en la gente para que se una en la consecución de cierta meta común” (Koontz y O´Donnell) “La cultura y el liderazgo son los dos lados de la misma moneda y no podemos entender una sin el otro” (Schein)

25 PRODUCEN CAMBIOS ADMINISTRADORES LIDERES - FIJAN DIRECCIONES
- ALINEAN A SUS SEGUIDORES - MOTIVAN E INSPIRAN - PLANIFICAN Y PRESUPUESTAN - ORGANIZAN Y CONTRATAN - CONTROLAN Y RESUELVEN PROBLEMAS PRODUCEN CAMBIOS CREAR ORDEN

26 Lo que cuesta hacer cambios
(Alta) CONDUCTA GRUPAL CONDUCTA PERSONAL Dificultad ACTITUDES CONOCIMIENTOS (Baja) (Corto) Tiempo (Largo)

27 Liderazgo Transaccional y transformacional
MODELOS DE LIDERAZGO Líd. autocráticos, consultivos y participativos Líder enfocado a los empleados o a las tareas Liderazgo Transaccional y transformacional Líder Positivo y Negativo Trabajo-objetivo Autoliderazgo y superliderazgo Enfoque de Rasgos Liderazgo Situacional Contingencias de Fiedler Grid Gerencial Toma de Decisiones ENFOQUES DE CONTINGENCIAS DEL ESTILO DE LIDERAZGO ENFOQUES DE LIDERAZGO EMERGENTES ENFOQUES DE COMPORTAMIENTOS DE ESTILOS DE LIDERAZGO

28 (+) Recompensas Ambiente de trabajo Motivación (-)
MODELOS DE LIDERAZGO (+) Recompensas Ambiente de trabajo Motivación Líd. autocráticos, consultivos y participativos Líder enfocado a los empleados o a las tareas Liderazgo Transaccional y transformacional Líder Positivo y Negativo Trabajo-objetivo Autoliderazgo y superliderazgo Enfoque de Rasgos Liderazgo Situacional Contingencias de Fiedler Grid Gerencial Toma de Decisiones (-) Clima de trabajo tenso Errores y castigos Miedo Liderazgo (+) Pone énfasis en las recompensas Genera un ambiente de trabajo más sano para su equipo Su método de motivación genera una mayor capacidad de participación Liderazgo (-) Provoca un clima de trabajo tenso. Se pone mayor atención a los errores y en la aplicación de castigos. Logra producción a través del miedo. ENFOQUES DE CONTINGENCIAS DEL ESTILO DE LIDERAZGO ENFOQUES DE LIDERAZGO EMERGENTES ENFOQUES DE COMPORTA-IENTOS DE ESTILOS DE LIDERAZGO

29 Centraliza el poder y decisiones Toda la responsabilidad Ordena
AUTOCRÁTICO Centraliza el poder y decisiones Toda la responsabilidad Ordena MODELOS DE LIDERAZGO CONSULTIVO Participación Confianza Pide aportes Reconoce Líd. autocráticos, consultivos y participativos Líder enfocado a los empleados o a las tareas Liderazgo Transaccional y transformacional Líder Positivo y Negativo Autoliderazgo y superliderazgo Enfoque de Rasgos Liderazgo Situacional Trabajo-objetivo Contingencias de Fiedler Grid Gerencial Toma de Decisiones AUTOCRÁTICO Es aquel líder que centraliza el poder y la toma de decisiones, pues no confía en sus empleados. Asume todo la responsabilidad y autoridad. Se limita a dar órdenes y cree en el castigo y las recompensas. CONSULTATIVO Promueve la participación y confianza entre sus empleados. Pide el aporte del grupo antes de tomar una decisión. Reconoce las cualidades, los logros y esfuerzos de sus empleados y los premia. PARTICIPATIVO Descentralizan la autoridad. Toma en cuenta las ideas de sus empleados, antes de la toma de decisiones. Escucha a todos, siendo su rol de coordinar las actividades. PARTICIPATIVO Descentraliza autoridad Escucha y toma en cuenta ideas ENFOQUES DE CONTINGENCIAS DEL ESTILO DE LIDERAZGO ENFOQUES DE LIDERAZGO EMERGENTES ENFOQUES DE COMPORTAMIENTOS DE ESTILOS DE LIDERAZGO

30 Una mirada de Consultores de empresas familiares
Estilo de Liderazgo autoritario predomina sobre el participativo en empresas familiares. Estilo más visto es el de “Dirigir” No siempre dan tanto poder. Falta delegación en general ¿problema de confianza – desconfianza?

31 Liderazgo Transaccional y transformacional
MODELOS DE LIDERAZGO Líd. autocráticos, consultivos y participativos Líder enfocado a los empleados o a las tareas Liderazgo Transaccional y transformacional Líder Positivo y Negativo Autoliderazgo y superliderazgo Enfoque de Rasgos Liderazgo Situacional Trabajo-objetivo Contingencias de Fiedler Grid Gerencial Toma de Decisiones Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard ENFOQUES DE CONTINGENCIAS DEL ESTILO DE LIDERAZGO ENFOQUES DE LIDERAZGO EMERGENTES ENFOQUES DE COMPORTA-IENTOS DE ESTILOS DE LIDERAZGO

32 TRANSFORMACIONALCarisma Inspiración Estímulo intelectual
MODELOS DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONALCarisma Inspiración Estímulo intelectual Consideración individualizada Líd. autocráticos, consultivos y participativos TRANSACCIONAL Recompensa contingente Deja hacer Líder enfocado a los empleados o a las tareas Liderazgo Transaccional y transformacional Líder Positivo y Negativo Autoliderazgo y superliderazgo Enfoque de Rasgos Liderazgo Situacional Trabajo-objetivo Contingencias de Fiedler Grid Gerencial Toma de Decisiones Líder transaccional  Recompensa contingente: premio por resultados.  Administración por excepción: Es correctivo.  Deja hacer: evita tomar decisiones.     Líder transformacional  Carisma: Proporciona visión y sentido de misión, origina orgullo, obtiene respeto y confianza.  Inspiración: Comunica altas expectativas.  Estímulo intelectual: Promueve la inteligencia y la solución cuidadosa de problemas.  Consideración Individualizada hacia los subordinados ENFOQUES DE CONTINGENCIAS DEL ESTILO DE LIDERAZGO ENFOQUES DE LIDERAZGO EMERGENTES ENFOQUES DE COMPORTAMIENTOS DE ESTILOS DE LIDERAZGO

33 Guía a otros para que se auto lideren
MODELOS DE LIDERAZGO SÚPERLIDERAZGO Guía a otros para que se auto lideren Líd. autocráticos, consultivos y participativos Líder enfocado a los empleados o a las tareas Liderazgo Transaccional y transformacional Líder Positivo y Negativo AUTO LIDERAZGO Influyen en sí mismos Auto motivación Auto dirección Autoliderazgo y superliderazgo Enfoque de Rasgos Liderazgo Situacional Trabajo-objetivo Contingencias de Fiedler Grid Gerencial Toma de Decisiones AUTOLIDERAZGO “Los empleados influyen en sí mismos para aprovechar su auto motivación y auto dirección con el fin de tener buen rendimiento” SUPERLIDERAZGO El superlíder, contrariamente a lo que en un primer momento pudiera pensarse por el término, es un individuo capaz de guiar a los otros a influírse a sí mismos, es decir, el propósito del superlíder es propiciar las condiciones para que cada empleado de la organización desencadene sus propias motivaciones y potencialidades, logrando en lo personal un desarrollo autodirigido que al sumarse al de los demás genere niveles de productividad y eficiencia mayores. El superlíder entonces no se impone sobre la voluntad de los demás por poder jerárquico, personalidad cautivadora o capacidades extraordinarias, su papel es más sutil y profundo, sus acciones se centran en lograr la autodisciplina y el autocontrol de manera paulatina, logrando con ello que las personas participen de manera voluntaria y entusiasta en las tareas de la empresa. Concretamente el superlider propicia el autoliderazgo de los empleados. ENFOQUES DE CONTINGENCIAS DEL ESTILO DE LIDERAZGO ENFOQUES DE LIDERAZGO EMERGENTES ENFOQUES DE COMPORTAMIENTOS DE ESTILOS DE LIDERAZGO

34 Según lo que se quiera obtener a cambio, será el Liderazgo que deberá aprender a ejercer.

35 LA QUE HOY NECESITA EL NEGOCIO
PROFESIONALIZACIÓN LA QUE HOY NECESITA EL NEGOCIO SITUACIÓN  PERSONAS Un líder que sepa detectar qué estilo debe ocupar en cada situación y totalmente orientado a las personas. ORGANIZACIÓN CULTURA LIDERAZGO

36 AGENDA Un Modelo a seguir Evolución de las organizaciones
Entorno actual La sucesión en empresas familiares Necesidad de Liderazgo Un Modelo a seguir

37 Toma decisiones difíciles
Marca la dirección y comparte la visión de futuro Toma decisiones difíciles Conduce el cambio Marca la… Define el propósito de la organización Comparte la Visión y Misión del negocio Comunica los objetivos de la organización Asigna prioridades según la dirección escogida y comunicada Moviliza a otros para el logro de la visión 2. Toma decisiones… Enfrenta a tiempo los problemas y busca soluciones para el ahora y el futuro Comunica los fundamentos de las decisiones Insta a tomar acciones en situaciones que afectan a la gente y al negocio 3. Conduce el… Es el primero y el más fuerte en liderar el cambio hacia las mejoras Promueve las mejoras en todos los aspectos del negocio Insta a otros a impulsar y provocar el cambio 4. Desarrolla y … Aprovecha las habilidades y potencialidades de la gente como base de las promociones Busca la persona correcta en el puesto correcto Crea un ambiente de reconocimiento y recompensa por que otros hagan lo mismo con su gente Se preocupa por generar una “banca de talentos” en la organización Desarrolla y promociona a su gente

38 Genera un clima de alto desempeño
Hace que las cosas sucedan Desarrolla sentido de pertenencia y compromiso 5. Genera un …. Promociona un ambiente donde la gente es respetada pero donde se les desafía para obtener resultados sobresalientes Aplica un sistema de evaluación de desempeño en base a resultados y competencias Promueve los incentivos que premian el alto desempeño 6. Hace que… Utiliza sus habilidades de influencia para lograr que las cosas se hagan Se maneja hábilmente dentro de las restricciones organizacionales y recursos disponibles para obtener apoyo a iniciativas Hace un seguimiento cercano asegurándose que lo comprometido se cumpla 7. Desarrolla… Seduce al resto en tener “un sentido de negocio común”, un solo propósito compartido Promueve la participación e iniciativa del personal en pro del mejoramiento del negocio Logra que la gente se comprometa con los desafíos por venir 8. Se comunica… Logra que la organización esté completamente informada del negocio en aquello que facilita y potencia su trabajo Es asequible para todos y mantiene una consistencia en su mensaje Se comunica a todo nivel en forma clara y oportuna 9. Vive los … Muestra con el ejemplo personal la vivencia de los valores de la compañía Genera instancias de reconocimiento a los que demuestran los valores en su trabajo Es capaz de relacionar eventos y logros del negocio con los valores de la compañía Se comunica efectivamente Vive los valores de la compañía

39 PPERFIL DEL SUCESOR PROFESIONALIZACIÓN LA QUE HOY NECESITA EL NEGOCIO
SITUACIÓN  PERSONAS ORGANIZACIÓN CULTURA LIDERAZGO

40 “Si Usted quiere, puede” Muchas gracias.