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Ing. Ignacio Sánchez Chiappe

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Presentación del tema: "Ing. Ignacio Sánchez Chiappe "— Transcripción de la presentación:

1 Excelling in Latin Markets and SCOR overview La competitividad y la necesidad de SCOR como estándar
Ing. Ignacio Sánchez Chiappe IEEC, Escuela de Supply Chain Management y Logística (Buenos Aires)

2 Agenda El informe del WEF Los pilares del análisis
La necesidad de mejora El Supply Chain Council El modelo SCOR SCORMark DCOR & CCOR Beneficios de la membresía al Supply Chain Council El Supply Chain World

3 1. El informe del WEF El World Economic Forum desarrolla desde hace 30 su informe de Competitividad Global de los Países. El GCI es el Global Competitive Index que da el posicionamiento relativo de los países. El GCI se calcula en base a 12 variables que luego se detallan

4 1. El informe del WEF 4. Está dirigido por reconocidas autoridades del ámbito académico y del propio Foro internacional Michael Porter de HBS y Klaus Schwab del World Economic Forum La importancia del informe y del GCI están en que inclinan la balanza hacia uno u otro lado al aconsejar dónde y en qué países invertir.

5 2. Los pilares del análisis
Requerimientos Básicos Instituciones Infraestructura Estabilidad Macroeconómica Salud y Educación Primaria Mejoradores de Eficiencia Educación Superior y Entrenamiento Eficiencia de los mercados de bienes Eficiencia de los mercados laborales Sofisticación de los mercados financieros Madurez tecnológica Tamaño de los mercados Factores de Innovación Sofisticación del entorno de negocios Innovación

6 2. Los pilares del análisis

7 2. Los pilares del análisis

8 3. La Necesidad de Mejora

9 Pilar 5: Nivel de la Educación Superior
3. La Necesidad de Mejora Pilar 5: Nivel de la Educación Superior La educación y el entrenamiento de alto nivel resultan cruciales para las economías que quieren mejorar sus cadenas de valor más allá de productos y procesos simples de producción. En particular hoy la globalización de la economía requiere de países y sociedades que fomenten pools de trabajadores bien formados que sean capaces de adaptarse rápidamente a los cambios de los entornos. También se toma en consideración la importancia del entrenamiento vocacional y continuo en el lugar de trabajo que asegure una constante actualización de los trabajadores.

10 Pilar 11: Sofisticación de los Negocios
3. La Necesidad de Mejora Pilar 11: Sofisticación de los Negocios Mayor eficiencia en la producción de bienes y servicios, mejorando la productividad y la competitividad del país. También se refiere a la calidad de las empresas, de las redes de negocio y de las estrategias. La calidad de las redes es la cantidad y calidad de proveedores locales que forman “clusters” de eficiencia y generan oportunidades de innovación. Operaciones y Estrategias de las empresas (marca, marketing, cadenas de valor y la producción de productos únicos y sofisticados), que conducen a la necesidad y desarrollo de sofisticados procesos de negocios.

11 Pilar 12: Innovación Tecnológica
3. La Necesidad de Mejora Pilar 12: Innovación Tecnológica Todos los factores anteriores, si bien importantes, llevan a márgenes de rentabilidad decrecientes. Países menos desarrollados, pueden obtener relativas mejoras adaptando y adoptando tecnologías existentes. Las empresas en estos países también necesitan diseñar y desarrollar productos de avanzada y generar y mantener alguna ventaja competitiva. Esto requiere de un entorno que favorezca la innovación, suficiente I+D, instituciones de alto nivel de investigación, intensa colaboración entre las universidades y las empresas y protección de la propiedad intelectual.

12 Las Cadenas y los Procesos de Valor 153 veces las menciona el WEF
3. La Necesidad de Mejora Las Cadenas y los Procesos de Valor Los países y las empresas para ser competitivos necesitan mejorar sus cadenas de valor. 153 veces las menciona el WEF

13 SCC: Una Organización Global, Independiente y Sin Fines de Lucro
Member Prospectus SCC: Una Organización Global, Independiente y Sin Fines de Lucro 1/6/09 Se formó en 1996 para crear y desarrollar un modelo estándar de los procesos de la industria que ayudara a las empresas a mejorar drásticamente las operaciones de su supply chains. SCC dirige SCOR – el marco de evaluación y comparación de las actividades y performance de las supply chains más ampliamente aceptado a nivel mundial El SCC ofrece recursos, capacidades y redes de conocimiento a sus miembros con el objetivo de maximizar los beneficios vinculados al uso de SCOR y sus modelos vinculados. El SCC desarrolla continuamente estas herramientas e informa a sus miembros sobre cómo capitalizan las demás empresas en el uso de estas herramientas El Supply Chain Council es una organización sin fines de lucro iniciada en En aquel momento, un grupo de empresas, universidades, analistas y consultores se pusieron de acuerdo para agrupar sus conocimientos y recursos con el fin de desarrollar conocimiento y recursos con el fin de desarrollar un cuerpo de conocimientos actualizado que permitiera gestionar y mejorar las supply chains. Este cuerpo de conocimientos quedó plasmado en el denominado Supply Chain Operations Reference – o SCOR – modelo de referencia de los procesos. SCOR contiene investigación en los procesos, indicadores de performance y mejores prácticas en las supply chains desde los proveedores de los proveedores hasta los clientes de los clientes, es decir, a la totalidad de la supply chain. El Supply Chain Council es quien gestiona al modelo SCOR. En la actualidad el Council tiene entre 200 y 400 investigadores voluntarios quienes continuamente trabajan e investigan en la mejora de la información del modelo SCOR. El Council también provee educación y herramientas a sus miembros con el fin de ayudarlos a comprender esta investigación y cómo utilizarla en las operaciones de sus empresas. SCOR es mucho más que un super diccionario de supply chain. Es un modelo completo sobre cómo enseñar, entender y gestionar las supply chains. SCC Power of Membership

14 Los miembros son Globales y Diversos
Member Prospectus Los miembros son Globales y Diversos 1/6/09 El SCC tiene sus operaciones globalizadas y da respaldo a las organizaciones miembro en su búsqueda de la excelencia en sus supply chains Ubicación de los Miembros Afiliación de sus Miembros Gobierno Pequeñas Empresas Usuarios Finales Tecnólogos Consultores El Supply Chain Council es una organización global con diversidad de miembros tanto en lo geográfico como en el tipo de industria y tamaño. Actualmente tiene chapters en diferentes regiones del planeta. Existe un chapter en la gran China que se focaliza en las diversas lenguas Chinas. Hay otro en el Sudeste Asiático con sede en Singapur para la región de Korea, Indonesia y Malaysia hasta llegar a India. Otro chapter está dedicado a Australia y Nueva Zelandia. Otro chapter bastante grande en Japón que está considerando la traducción de SCOR al japonés. Hay dos chapters en el continente americano. Uno para Latinoamérica que trabaja con miembros de lengua castellana y portuguesa, y otro en Norteamérica que incluye a América Central. Es la porción más grande del Council y que se extiende desde Canada hasta la región de América Central y el Caribe. El segundo chapter en importancia por su tamaño es el de la Gran Europa que incluye a Europa y a parte de la Europa del Este hasta el Oriente Medio. Y finalmente Sudáfrica que es el más nuevo, también grande y activo. Tenemos cerca de 700 organizaciones miembro, varias de las cuales están activas en múltiples regiones del globo. Una vez que una organización es miembro del Supply Chain Council, los beneficios se extienden a todas las personas que la componen. Como la membresía es global, todos los empleados de las organizaciones miembro puede utilizar los beneficios y participar en actividades de liderazgo en cualquier región del Globo. Como miembro, todos las personas de la organización pueden utilizar los marcos, la investigación y conocimiento del Supply Chain Council. Alentamos a que las organizaciones comuniquen a todos sus miembros que estos beneficios están disponibles. La membresía al Supply Chain Council no es solamente para empresas y sus supply chains. También es para organizaciones académicas, para agrupaciones sin fines de lucro, consultores, y los así llamados “facilitadores” que incluyen en esta denominación a compañías de software y analistas que se focalizan en la información y conocimiento de las supply chains. Todas estas organizaciones pueden ser miembros del SCC y dicha membresía les garantiza el acceso a los recursos del SCC. En ocasiones esos beneficios se pueden extender a sus socios, clientes y miembros de dichas organizaciones. Académicos/Sin Fines de Lucro También hay Chapters en desarrollo en India y Medio Oriente Also developing chapters in India and the Middle East SCC Power of Membership

15 Member Prospectus 1/6/09 El Modelo SCOR Organizado alrededor de cinco procesos de management, contiene más de 200 elementos correspondientes a dichos procesos, 550 indicadores de performance y a 500 mejores prácticas incluyendo gestión del riesgo y del medio ambiente El modelo SCOR es el fundamento del Council y es un modelo estándar abierto. No se licencia más que dando derechos de acceso a través de la membresía. Y es un estándar con continuos aportes de voluntarios quienes se aseguran que el modelo dé respuesta a las necesidades más actuales de las operaciones de las compañías. SCOR está organizado alrededor de los cinco procesos principales de la supply chain: planning (planificación), sourcing (abastecimiento, que incluye las actividades de abastecimiento y de la logística de abastecimiento), making (fabricación, que incluye manufactura y servicios), delivering (que incluye a la gestión de ingreso de las órdenes a partir de la logística de distribución, cumplimiento de los pedidos) y returns (devoluciones). SCOR trata con supply chains tales como “build-to-stock”, “build-to-order” y “engineer-to-order”. SCOR tiene aproximadamente 200 elementos de procesos así como 550 indicadores de performance y 500 mejores prácticas. El marco en sí mismo, podría ser comparado con una “Wiki” - un amplio entorno de colaboración entre múltiples personas y organizaciones que proveen input supervisados por una autoridad central de expertos en supply chain que aseguran que la información esté tan actualizada y relevante como sea posible de acuerdo a los estándares utilizados para el desarrollo. SCOR y estas redes de habilidades, recursos y conocimientos han demostrado ser enormemente valiosos para las empresas que los utilizan. La forma en que realmente ayuda a las empresas queda demostrado por la fuerte correlación con la rentabilidad y salud financiera. Se monitorea la performance financiera de los miembros a través de múltiples indicadores. Las compañías miembro del SCC superan a sus empresas pares y a otros indicadores de mercado. En una parte del sitio web se puede ver más sobre este índice de performance. La versión actual de SCOR es la 9. Esta importante actualización incluye gestión del riesgo y nuevos aspectos para guiar a las empresas en sus esfuerzos de sustentabilidad. La Gestión del Riesgo ayuda a las empresas a identificar, evaluar y cuantificar sistemáticamente el potencial de interrupciones en las supply chains para controlar la exposición o reducir el impacto en la performance de la supply chain. En lo referido a la sustentabilidad el modelo incorpora y expande las capacidades de GreenSCOR, que originalmente era una variación separada del modelo SCOR. Actualmente estamos utillizando SCOR como herramienta para mapear y gestionar requerimientos de capacidades a lo largo de la supply chain de una organización. SCC Power of Membership

16 Supply-Chain Supplier processes Product Management Customer processes
Product Design DCOR™ Sales & Support CCOR™ Supply Chain SCOR™ Please note the picture represents processes not departments or organizations. This is probably the most critical slide for the instructor. Classes unfamiliar with SCOR and Supply-Chain may end up having many questions and long discussion about how this slide represents various linkages inside a company. Encourage discussion of how the various participants have a different ‘process’ view of supply-chain. Help highlight differences between the process and functional view. It is usually helpful for the class to think about an order ‘walking’ from the customer through supply chain to suppliers, or for them to hypothesize what different kinds of activities there are in different areas. Don’t get trapped in: my company isn’t organized this way: some companies combined sales and supply-chain processes; some combine sales and marketing; some combined design and marketing. A good practice is to put a timer on this slide and defer question if discussion goes longer than minutes. In a large group of 20 or more from diverse companies, set a hard stop on discussion. In a custom training for an individual company, the instructor should rapidly go beyond this slide once participants have logically mapped their company structure to this process view. 4 Areas Clave: Product Management: desde el concepto, identificar mercados, manage the product through the life cycle. “You cannot design a product before you design the supply chain” Supplier: relationships Taking from raw materials all the way to product flow. Convert materials to finished goods. Both for products & services.

17 Supply-Chain A fin de desarrollar el entrenamiento con SCOR, miraremos a la SC conformada por cinco procesos diferentes: planning, sourcing/abastecimiento de materiales, make (fabricar o dar servicio), deliver (entrega), y return (flujos de devolución) y otra serie de procesos “enable” que posibilitan la vinculación de esos cinco. Deliver Make Source Plan Return The example here is for productss however the supply-chain does also apply to services. Please note the picture represents processes not departments. Flows are bi-directional It IS: Sourcing Raw or semi-finished material Building products or executing services (Make) Taking orders and scheduling acitivites to fulfil them (Deliver) Managing Suppliers Planning and coordinating all activities in terms of resources, materials, and demand Handling Maintenance, Repair, Overhaul, Returns It is NOT: Developing new suppliers – generally what happens in product design Selling a product, but rather taking orders – sales happens elsewhere Planning the lifecycle of a product – that planning is generally with design/marketing Enable

18 End-to-End Los cinco procesos de management vinculan sin solución de continuidad a los procesos desde los proveedores hasta los clientes. Plan Source Deliver Make Deliver Deliver Source Make Source Make Deliver Source Return Return Return Return Return Return Return Return Customer’s Customer Suppliers’ Supplier Supplier Your Company Customer Because SCOR is does not represent organizations, but rather activities, it is ‘boundaryless’. This is intentional. When you are considering how a supply-chain operates, you don’t want to ‘stop’ describing it when you must look at the activities of some participants. You can, in effect, look all the way from a grain of sand to a finished computer. In looking at various ways to describe this, you can use an anecdote that SCOR looks from “Cow to Cone” for Ice Cream, or if you feel particularly humorous, “from Stump to Rump” for toilet paper. Different trainers use different anecdotes, but you need to get across to the audience that by using Standard names Standard interconnects Boundaries only defined by process start/stop points You have the ability to truly optimize the performance of very, very large systems, cutting waste, cycle time, and improving cash consumption. This is a second unique feature of the SCOR model. Internal or External Internal or External SCOR Model

19 Combinar las mejores Técnicas
Re-Ingeniería Práctica Negocio Benchmarking Análisis Mejores Prácticas Framework Referencia de los Procesos Capturar la estructura de la actividad “AS IS” (“COMO ESTÁ”) y generar el estado “TO BE” (“COMO DEBERÍA SER”) Cuantificar la Performance de compañías similares y fijar objetivos internos a partir de los resultados que han obtenido los mejores. Caracterizar las prácticas de management y software que resulten en una performance superior Capturar la estructura de la actividad “AS IS” (“COMO ESTÁ”) y generar el estado “TO BE” (“COMO DEBERÍA SER”) Cuantificar la Performance de compañías similares y fijar objetivos internos a partir de los resultados que han obtenido los mejores. Caracterizar las prácticas de management y software que resulten en una performance superior When we solve business problems – which is what SCOR is all about – there are generally three main techniques. One is to look at business processes, business activities in detail, mapping them, and seeing ‘if they make sense’, if when we measure them the are working the right way. Second is to compare our company to others, at all levels, and benchmarking like for like measures and by selecting our basis for competition that we ensure better than competitive performance. Lastly, when we need to look at practices for solving process performance problems, SCOR provides a quick basis for analysis to ensure we’re starting out at least even with competitors. Business Process Re-engineering column represents process (column 1) Benchmarking represents metrics (column 2) Best Practices Analysis represents best practices (column 3) A Process Reference Framework contains all and includes the linkage between these aspects. (column 4) The SCOR-model is a business process reference model. That is, it is a model that links process elements, metrics, best practice and the features associated with the execution of a supply chain in a unique format. The uniqueness and power of the Model and its successful implementation is chiefly derived from using these four elements together.

20 Jerarquías en SCOR Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
Alcance Configuración Actividad Flujo Trabajo Transacciones Diferenciar por Tipo negocio Diferenciar complejidades Nombres Tareas Pasos secuenciales Vincular Definir alcance Capacidades Vínculos, Indicadores, tareas, Prácticas Detalles Tareas Detalles Automatización Vocabulario del Framework Lenguaje específico Compañía / Industria Lenguaje específico Tecnología EDI Source de la Supply chain S1 Source Productos en Stock S1.2 Recepción Productos XML SCOR has three levels. This chart shows an example process for a level, how generally it can be used. What we normally stress when business people what to understand why there are levels, is the significance of decisions at each leel. Impact of a significant change by level: Level 1 = 10,000; add/remove warehouse, plant, planning group Level 2 = 100; consolidating warehouses, manufacturing, suppliers Level 3 = 10; changing loading/unloading steps, manufacturing testing Level 4 = 1; changing the order, or the detail of individual person’s task Level 5 = 0.1; changing the format of a message Six sigma projects mostly operate at level 4. SCOR projects operate at Level 1-3, that's why SCOR projects are much more profitable. The average return on a Six-Sigma project (from GE, the mother ship) is US$50,000 in improvement. SCOR programs tend to operate much, much bigger – typically in the millions and hundreds of millions in change/improvement – consider a merger. This hierarchy also supports why we do level-by-level modeling. The instructor should help the student understand through leading questions that once you’ve mapped the “level 1”, area, if you don’t have a problem in a particular area, you need to map no further ‘down’. Each step ‘down’ in the framework, for mapping, measuring, and changing, adds roughly 3x to 10x the complexity of work. We are strong advocates of ‘if it isn’t broken, don’t model it!’ Definiciones estándar de SCOR Definiciones Compañías/ Industria

21 Programa Estándar de SCOR
Maps to Organizations Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5 Alcance Configuración Actividad Flujo Trabajo Transacciones CxO EvP, SVP SVP VP VP, Director Line Manager Manager Team Lead Team Lead Individuals Decisiones estratégicas Decisiones de la línea Actividades Management Management de tareas transacciones Requerimientos de la Supply-Chain Estrategia de operaciones Ajuste fino de las Operaciones Ajustes Performance de Procesos Mejoramiento Performance de Tecnología EDI Abastecimiento Supply-Chain S1 Source Productos en Stock S1.2 Recepción Productos XML SCOR has three levels. This chart shows an example process for a level, how generally it can be used. What we normally stress when business people what to understand why there are levels, is the significance of decisions at each leel. Impact of a significant change by level: Level 1 = 10,000; add/remove warehouse, plant, planning group Level 2 = 100; consolidating warehouses, manufacturing, suppliers Level 3 = 10; changing loading/unloading steps, manufacturing testing Level 4 = 1; changing the order, or the detail of individual person’s task Level 5 = 0.1; changing the format of a message Six sigma projects mostly operate at level 4. SCOR projects operate at Level 1-3, that's why SCOR projects are much more profitable. The average return on a Six-Sigma project (from GE, the mother ship) is US$50,000 in improvement. SCOR programs tend to operate much, much bigger – typically in the millions and hundreds of millions in change/improvement – consider a merger. This hierarchy also supports why we do level-by-level modeling. The instructor should help the student understand through leading questions that once you’ve mapped the “level 1”, area, if you don’t have a problem in a particular area, you need to map no further ‘down’. Each step ‘down’ in the framework, for mapping, measuring, and changing, adds roughly 3x to 10x the complexity of work. We are strong advocates of ‘if it isn’t broken, don’t model it!’ Implementación por Companía/Industria Programa Estándar de SCOR

22 Modelos de Capacidad Nivel: Capacidades diferentes
Productos stockeados (S1, M1, D1) Por lo general, entorno con inventarios Pedidos estándar de materiales Alto nivel de cumplimiento, baja rotación Make-to-Order (S2, M2, D2) En base a pedidos/órdenes clientes Materiales configurables Tiempos largos de elaboración Engineer-to-Order (S3, M3, D3) En base a requerimientos de los clientes Sourcing de nuevos materiales Lead-times más largos, bajo nivel de cumplimiento D1 R1 I1 Supply-chain plan M1 S1 Supply- I2 R1 D2 R2 S1 M2 S2 The pictures on the right are example configurations. More on configurations later in the workshop. The instructor should be familiar with the different types of Level-2 capabilities or configurations. Give examples: Stocked Product – A retail air conditioner which is pulled off the shelf, and restocked based on a SKU. Can the class think of other stocked product models? Do their companies have stocked product models? Driven by Forecast Make-to-Order – A car is built with a particular combination of colors and features and ordered from a distributor. Can the class think of other make-to-order products? Do their companies have make-to-order? Driven by Order, based on an menu previously defined. Driven by request. You plan on “available capacity”. It is always a zero inventory policy because you cannot build until you have the order. Engineer-to-Order – An architect and engineer creates a new kitchen for you, with some custom-build and custom-sourced materials. Can the class think of other engineer-to-order products? Do their companies have engineer-to-order? Focus is to get them to think of concrete examples. In each of the configurations to the right, instructor can optionally show them that ‘make to order’ can also have stock material flows (custom car, but standard interior, colors and finishes), and ‘engineer to order’, can also have make-to-order (cabinets of a certain color, finish) as well as stock (faucets, sinks) and engineer-to-order (custom exhaust system) work. I3 R1 D3 R3 R2 M3 S3 S1 S2

23 Engineer-to-Order (S3)
Source (Nivel 3) Stocked Product (S1) Make-to-Order (S2) Engineer-to-Order (S3) S2.1 Programar Envíos de Productos S3.1 Identificar proveedores S3.2 Seleccionar proveedor final y negociar S1.1 Programar Envíos de S3.3 Programar Envíos de S1.2 Recepción Producto S2.2 Recepción Producto S3.4 Recepción Producto S1.3 Verificar Producto S2.3 Verificar Producto S3.5 Verificar Producto S1.4 Transferir Producto S2.4 Transferir Producto S3.6 Transferir Producto S1.5 Autorizar pago a Proveedor S2.5 Autorizar pago a S3.7 Autorizar pago a Proveedor The instructor should not dwell on this slide (time). It is a ‘periodic table’ of process for sourcing, and these are the general steps all sourcing goes through. It would be appropriate to walk through one cycle of the simplest sourcing so the class understand the order and material flow. It is arranged so the class understands that though the numbering changes for each of the configurations (level 2’s) the basic steps remain the same. Question for class here would be if they have a unique sourcing model which this would not be able to describe

24 Lectura de los gráficos 8.0
ID Proceso Nombre Procesos Inputs Outputs This diagram is a first pass at showing the SCOR graphical representation of standard flows and process steps. The graphics tend to vary element by element, so most of the labels (inputs, outputs, etc.) can be identified, but not all, and not always. In this case it would be good to have an interactive discussion with the class to link up the left hand categories with the right hand graphics so the students gain some facility in interpreting the graphs.

25 El Poder de la Pertenencia al SCC
Member Prospectus 1/6/09 El Poder de la Pertenencia al SCC Bienvenido al Supply-Chain Council y a este repaso de los beneficios que acompañan a la membresía. En esta presentación repasaremos la membresía al Council desde dos perspectivas. En primer lugar, es la orientación al Council y a los beneficios –que incluyen las diferentes redes de contactos, herramientas, recursos, entrenamiento, certificación, eventos y foros a los que se accede con la membresía. Segundo y más importante, se explica cómo utilizar los beneficios para resolver problemas y gestionar supply chains en su organización. Atendiendo a esta presentación tendrá un nivel superior de comprensión de los beneficios de la membresía del Council y una apreciación de cómo aprovechar los beneficios a lo largo del tiempo. SCC Power of Membership

26 Los Beneficios de la Membría al SCC
Member Prospectus Los Beneficios de la Membría al SCC 1/6/09 Apurando el uso y los beneficios con SCOR y los modelos vinculados Modelos de Referencia, benchmarking, herramientas para investigación y ayuda de los experrtos en SCOR Entrenamiento, certificacion, desarrollo de carrera y desarrollo de oportunidades de voluntariado Recursos Desarrollo Capacidades El Supply Chain Council organiza los beneficios para sus miembros en tres categorías La primera son los recursos técnicos –lo que está disponible para descargar, revisar, leer y repartir en las empresas con el fin de mejorar sus supply chains. La segunda categoría es el desarrollo de capacidades –ayudar a las organizaciones a comprender cómo aplicar esos recursos y desarrollar las capacidades dentro de sus organizaciones para utilizar los recursos para gestionar y controlar las supply chains. La tercera, y son probablemente los beneficios más novedosos, las llamadas redes de conocimiento del Council que se componen de foros y eventos, y de las estructuras de los chapters. Los miembros disponen de la oportunidad de contactarse globalmente con otras personas y tener a SCOR como lenguaje común para comprender, cambiar y rectificar problemas de sus supply chains. Las redes abarcan una amplia variedad de empresas que ya han implementado una gran cantidad de diferentes soluciones. Chapters, eventos y foros para compartir conocimiento y experiencia refereridos a supply chain Redes de Conocimiento SCC Power of Membership

27 Desarrollo Capacidades
Member Prospectus Recursos 1/6/09 SCOR 9.0 DCOR & CCOR Frameworks SCORmark Investigaciones Herramientas Publicaciones Redes de Expertos Recursos Desarrollo Capacidades Redes de Conocimiento La primer área a explorar son los Recursos del Council. Lo fundamental y primero es el modelo SCOR de referencia. Es como una enciclopedia o diccionario de procesos, indicadores de performance y mejores prácticas de las supply chains. Desde la perspectiva de los procesos, los organiza por categorías, los define, explica cómo aplicarlos, dónde usarlos, cuándo y describe los inputs y outputs a esos procesos con el fin de poder mirar los datos y los flujos de trabajo y de información. Además contiene información sobre las relaciones y conexiones entre los indicadores, de performance procesos y mejores prácticas que se utilizan en múltiples niveles. No siempre alcanza para mejorar a las supply chain el mirar a las supply chains en sí mismas. Ochenta porciento de los costos de las supply chain se definen en la etapa de diseño. Por tanto el SCC dispone de un modelo relacionado – the Design Chain Operations Reference Mode, o DCOR – que se focaliza en el proceso de desarrollo de productos y servicios, investigación inicial, desarrollo de prototipos e integración final de aquellos productos y servicios en un entorno de operaciones. También tenemos un marco de referencia llamado CCOR, Customer Chain Operations Reference, que se enfoca en todas las actividades de ventas que tienen un enorme impacto en la demanda sobre la supply chain. CCOR incluye a todos los procesos de customer relationship management: cómo se planifican y desarrollan las ventas; cómo se desarrollan los contratos que generan expectativas en los clientes y los niveles de servicio cuando las supply chains realizan sus operaciones de cumplimiento. Adicionalmente a los marcos, la herramienta SCORMark provee benchmarking cuantitativo de las performance en las supply chains y benchmarking comparativo con otras industrias. SCORMark es un sistema abierto de benchmarking system donde cualquiera puede participar , enviar datos en forma anónima y obtener comparaciones según aspectos demográficos y por segmento de industria. SCORMark lleva dos años activo y ha aportado muchos beneficios a los miembros posibilitando comprender mejor sus estructuras competitivas. Cuarto entre los beneficios, está la investigación que realiza el SCC a pedido de sus miembros. Como ejemplo, nuestro equipo de investigación de competencias y capacidades para la supply chain, está investigando las definiciones y necesidades de capacidades, cómo medirlas y dónde encontrarlas. Otro ejemplo, es el equipo de interes en energía, petróleo y gas estudiando cómo aplicar SCOR en el upstream y downstream de producción, cómo medirla y las mejores prácticas comparadas propias de esta industria. El Council también respalda investigación cuando las empresas quieren un uso particular del marco del Council. Además trabajamos con un amplio número de académicos e instituciones sin fines de lucro buscando áreas específicas de investigación que son dei interés general a nuestros miembros. El Council ofrece además una cantidad de herramientas que han sido desarrolladas por miembros y organizaciones vinculadas tales como modelización de procesos de Velocity, Tibco y ARIS y herramientas en planillas de cálculo que apoyan la implementación de la metodología SCOR. Tenemos más de 1000 publicaciones, contribución de nuestros miembros, que están disponibles como recursos y que incluyen white papers, investigación en finanzas, prácticas de planificación de supply chain planning, etc. Los miembros organizan sus búsquedas en función a problemas específicos de sus necesidades particulares. Finalmente, entre nuestros recursos, está la red de expertos compuesta de entrenadores y otras personas que conocen SCOR en su contenido y aplicaciones. Esta red está accesible a nuestros miembros. También damos información sobre consultoría, coaching y demás recursos que puedan ayudar en el uso de las herramientas del Supply Chain Council. SCC Power of Membership

28 Desarrollo de Capacidades
Member Prospectus Desarrollo de Capacidades 1/6/09 Entrenamiento Certificaciones Voluntariado Desarrollo de Carrera Recursos Desarrollo Capacidades Redes de Conocimiento La segunda área de beneficios es el Desarrollo de Capacidades. Una herramienta por sí sola no resuelve problemas. Se necesita conocer sus usos y aplicaciones específicas para resolver diferentes problemas. A este fin, el Council ofrece abundante entrenamiento en supply chain management con SCOR como lenguaje común. La mayoría de estos entrenamientos utilizan a SCOR y a un uso cada vez más profundo del mismo. También hay entrenamiento en CCOR y DCOR. Las primeras etapas del entrenamiento en SCOR pasan por comprender qué es una supply chain, cómo definirla y cómo hacer transformaciones básicas. El entrenamiento más detallado enseña la metodología para resolver problemas y tranformar supply chains. Tenemos entrenamiento en la integración de SCOR con las metodologías lean y six sigma. También existe entrenamiento en risk management, sustentabilidad de la supply chain, y supply chain en relación con IT y otras áreas de las empresas. Hay más información en la página web del Council. Nuestros entrenamientos en SCOR permiten obtener más beneficios del Council a través de la certificación. Certificamos a personas en su capacidad de utilizar SCOR en supply chain management. Existen cuatro niveles de certificación. SCOR Scholar que será desarrollado en 2009, certifica conocimiento de SCOR en ambientes académicos tanto a los estudiantes como a los profesores. SCOR Professional que se inició a comienzos de 2008 que certifica el conocimiento personal en la aplicación de SCOR para resolver problemas en supply chain. La certificación SCOR Expert como verificación de la capacidad de una persona en desarrollar un proyecto SCOR a partir de la experiencia desarrollada dentro de una empresa. El cuarto nivel de certificación es SCOR Master para certificar la capacidad de comprender e implementar SCOR y crear un organización como centro de excelencia dentro de una compañía. Un tercer beneficio para los miembros es el voluntariado. Hay un alto nivel de interés entre nuestros miembros en trabajar en equipo para resolver problemas de supply chain comunes a múltiples organizaciones. La membresía con el Council provee del pool de recursos y experiencias provenientes de varias empresas para desarrollar, aplicar y mejorar soluciones estándar para las supply chains. El cuarto beneficio en importancia es el desarrollo de carrera. Aportamos cierto nivel de conocimiento en el desarrollo de carrera dentro del contexto de SCOR. También brindamos bolsas de trabajo en nuestra web para que las empresas realicen búsquedas de personal. También dentro de nuestro equipo de desarrollo de talento en suply chian, hemos articulado a los capacidades en cinco segmentos principales vinculados a las operaciones en supply chain y señalamos a las universidades que proveen recursos y conocimiento. SCC Power of Membership

29 Desarrollo Capacidades
Member Prospectus Redes de Conocimiento 1/6/09 Chapters Eventos Foros Recursos Desarrollo Capacidades Redes de Conocimiento Además de las herramientas y entrenamiento, vemos como especialmente valioso para los miembros tener la oportunidad de hablar con gente que tenga experiencia en transformación de la supply chain y que hayan aplicado SCOR y la base de conocimientos del Council. La principal estructura de red son los ocho chapters ya analizados. Cada chapter agrupa geográficamente a organizaciones que usan SCOR en sus supply chains y se reúnen regularmente. La mayoría de los chapters organizan reuniones, eventos y conferencias en forma mensual o trimestral. Estas charlas se concentran en diferentes temas: risk management, desarrollo de talentos, SCOR, lean, six sigma y otras integraciones de marcos. Sudafrica tuvo recientemente un foro sobre la aplicación de SCOR dentro del entorno africano. Tenemos foros en Japón sobre las relaciones entre supply chain, marketing, S&OP y desarrollo de producto. Admás de las reuniones personales, la mayoría de los chapters tienen webinars o reuniones virtuales donde los equipos se reúnen para escuchar casos de estudio y discutir temas específicos. El segundo componente principal en la red de conocimiento son los eventos en supply chain. Casi todos los chapters tienen un evento importante de Supply Chain World para compartir información sobre investigaciones y presentaciones de los miembros individuales del Council y también para estudiar y conocer herramientas y recursos fuera del Council. Estos eventos tienen tanto eventos de formación general y otros altamente especializados para grupos más pequeños. La tercer área de importancia son los foros. A través del network social el Council administra múltiples foros de discusión liderados por expertos en SCOR y comentados por múltiples miembros. Resultan un excelente recurso para responder respuestas específicas y de encuentro con otras personas con problemas similares. Una vez miembro del council se puede participar en cualquier número de grupos por tema o por industria específica a través del website. SCC Power of Membership

30 El Itinerario de un miembro
Member Prospectus El Itinerario de un miembro 1/6/09 1 Aprendizaje 2 Piloteo 3 Diseminación 4 Integración 5 Renovación Es nuestra experiencia que la mayoría de nuestros miembros pasan por un itinerario en su viaje hacia la excelencia en la supply chain. A medida que las organizaciones atraviesan estas etapas desarrollan un conocimiento más profundo de SCOR y de las operaciones de la supply chain. También expanden internamente el uso de SCOR así como la estandarización del lenguaje dentro de sus compañías y con sus empresas socias para gestionar sus supply chains. La primera etapa es el aprendizaje. Es decir, desarrollar un conocimiento básico de SCOR, comprender en qué se están embarcando, y asegurarse que el nuevo aprendizaje está bien comunicado a través de toda la organización. La segunda etapa es pilotear, es decir, “mojarse los pies”, comprender qué pasa cuando se utilizan las herramientas y conocimientos del Council en las supply chains de sus compañías. La tercera etapa es la alineamiento: consolidar y comunicar los primeros logros y comenzar con la comunicación a gran escala a través de toda la organización. En muchas situaciones esto implica crear un centro de excelencia. La cuarta etapa principal –integración-, va más allá de consolidar la experiencia dentro de la supply chain de la organización para integrar SCOR con otras herramientas, tales como Lean Six Sigma, en un entorno de total quality management dentro de la organización. La quinta etapa –renovación-, ocurre cuando la organización alcanza el estadío de la mejora continua y quiere mantener fresca su base de conocimiento siguiendo la evolución de la industria y en cómo capitalizar para la empresa a las nuevas investigaciones. El Supply Chain Council respalda a sus miembros desde la etapa inicial de aprendizaje hasta la aplicación de las herramientas avanzadas y les facilita recursos específicos, desarrollo de capacidades y redes de conocimiento entre los miembros cuando sea requerido. En la siguiente sección se verán los beneficios específicos a medida los miembros progresan a lo largo de cada etapa de su viaje hacia la excelencia de sus supply chains. SCC Power of Membership

31 Desarrollo Capacidades
Member Prospectus 1 Aprendizaje 1/6/09 Desarrollo del Respaldo Comprender SCOR Conocimientos básicos Recursos Desarrollo Capacidades En la primera etapa el foco está en el aprendizaje: entender el marco de SCOR, cómo es una supply chain de alta performance, identificar dónde están los problemas con las supply chains en sus compañías y cómo aplicar los beneficios, investigaciones, capacidades y redes para la resolución de problemas. Parte de esta primera etapa es desarrollar el respaldo dentro de la propia compañía. Por lo general el respaldo se interesa en tres ideas principales: cuál es el valor de pertenecer al Council, cuál es el valor de SCOR y cuáles son los resultados que se pueden esperar. Mucha de esta información está disponible en el SCC: publicaciones, casos de estudio, investigación básica y cómo se han resuelto problemas particulares con SCOR. Otro enorme recurso es hacer benchmarking con SCORmark para mejorar la comprensión de cuál es la posición competitiva de la compañía. Otro recurso en la etapa de aprendizaje es hablar con nuestra red de expertos, por ejemplo, y decir“nuestro sponsor tiene dudas en estas áreas de nuestra compañía. Qué respuestas podríamos ofrecerle?” Para entender y poder comunicar mejor lo que es SCOR sugerimos participar de una sesión de entrenamiento en el Marco de SCOR para aprender qué es ese marco, cómo trabaja y el vocabulario estándar que utiliza. También ofrecemos presentaciones rápidas a los ejecutivos para ayudar a comunicar y adaptarlo a la compañía de que se trate. También dentro de la etapa de aprendizaje, recomendamos familiarizarse con el modelo SCOR: bajar el modelo SCOR y leerlo luego de haber hecho el entrenamiento y haber hablado con gente en la red. Entonces se sentirá cómodo con el grado de conocimiento de SCOR, qué es el plan, make, source, deliver, return, qué es supply chain de punta a punta, cómo comparar mi supply chain y medir qué capacidades necesita. Redes de Conocimiento SCC Power of Membership

32 Desarrollo Capacidades
Member Prospectus 2 Proyectos Piloto 1/6/09 Resolución de problemas Implementación de SCOR Experiencia Central Recursos Desarrollo Capacidades La segunda etapa, luego de lograr el apoyo interno es comenzar el camino de los proyectos piloto. El foco de esta etapa estará en tres resultados diferentes: Uno es conocer cómo encarar y resolver problemas utilizando los recursos del Council. Comprender cómo utilizar SCOR en un problema de implementación de un ERP, en un proceso de fusión y adquisición o arreglar un problema básico en la performance de la supply chain. Segundo, es desarrollar un nivel de experiencia utilizando SCOR a través de una serie de proyectos piloto. Comprender cómo organizar el equipo, cómo es el ciclo del proyecto, cómo trabajar con los dueños de los procesos, cómo implementar la transformación y transitar el camino del cambio y documentar los resultados de trabajar con los indicadores de SCOR. El tercer resultado principal es que el uso de los recursos del Council no está limitado a una o dos personas o al sponsor inicial. La experiencia ahora pertenece a una gran base de personas dentro de la organización, quienes también se transforman en los nuevos patrocinantes de SCOR. Y son también capaces de promover su valor para que otros comiencen a interesarse en cómo aplicarlo para lograr la excelencia en las operaciones de la organización. Los beneficios del Council a esta altura del itinerario van por el lado del desarrollo de las capacidades: el entrenamiento en la implementación de SCOR y sobre cómo desarrollar un proyecto y todos sus componentes. También utilizando SCORmark para realizar benchmarking competitivo y comprender la propia supply chain y dónde están las oportunidades de mejora. Desde el lado de los recursos, la red de expertos ya sea a través del staff o de recursos externos para obtener el coaching de cómo avanzar en el proyecto, cómo armar los equipos de trabajo, cuales son las capacidades de las personas en esos equipos, etc. Finalmente, la utilización de la red de conocimientos para obtener respuesta a las preguntas tales cómo documentar los resultados, cómo están las compañías que han pasado por un proceso similar, cuáles han sido sus errores, cuáles son las cosas a evitar en el proyecto y cómo asegurar que el conocimiento que se ha desarrollado llegue finalmente a toda la organización. Redes de Conocimiento SCC Power of Membership

33 Desarrollo Capacidades
Member Prospectus 3 Alineamiento 1/6/09 Tamaño de la Capacidad Capacidades de los Equipos Red de Empresas Recursos Desarrollo Capacidades La tercera etapa del viaje es la alineación. Por lo general en esta etapa, los miembros han pasado por varios proyectos y experiencias en la resolución de problemas con SCOR. En esta etapa el objetivo está en consolidar el aprendizaje y aumentar las capacidades a fin de tener más eficacia que la que aportan los grupos aislados. También en esta etapa ya se cuenta con equipos de gente que tienen conocimiento de SCOR y es posible enfocarse en las capacidades y habilidades necesarias en los equipos dentro de la organización. Por ello se comienza a desarrollar dentro de la organización una red de conocimiento construido sobre la experiencia, por los casos y herramientas de proyectos específicamente adaptados para el propio uso. Los recursos específicos del Council resultan valiosos en esta etapa. Especialmente los que ayudan a medir los recursos necesarios y las experiencias de otras empresas que han implementado los centros SCOR de excelencia, han desarrollado planes de negocio y dirigido y planificado y diseminado capacidades y habilidades de equipos. En esta etapa, el reclutamiento es una tarea crítica. Se trata de encontrar los recursos correctos a quienes se deberá entrenar para que desarrollen las capacidades necesarias. Y el Council ofrece entrenamiento en SCORteams altamente relevante para esta etapa del trabajo. La red de conocimiento del SCC es muy útil para mirar no sólo los propios proyectos sino conectarlos a los otros proyectos en la organización y cómo los han diseminado en sus organizaciones y el éxito y errores que cometieron y los aprendizajes que capitalizaron. Redes de Conocimiento SCC Power of Membership

34 Desarrollo Capacidades
Member Prospectus 4 Integración 1/6/09 Estandarizar el Management Profundizar SCOR Extender las Asociaciones Recursos Desarrollo Capacidades La cuarta etapa es la de integración. Cuando uno llega al punto de haber desarrollado muchos proyectos en supply chain o través de los centros SCOR de excelencia, es frecuente encontrar que en una gran organización hay varios centros de excelencia. Es común encontrar un equipo Sarbanes-Oxley, un equipo Baldridge, un equipo ISO9000 y algunos en six sigma. En esta etapa de integración se debe buscar la convergencia de los diferentes recursos para trabajar en la forma más eficiente posible. Los equipos comprenden cómo lean six sigma y SCOR trabajan juntos, las fortalezas y debilidades de cada enfoque y cómo aprovecharlos desde una perspectiva de management de portfolio. Esta etapa está volcada a los recursos técnicos y a estandarizar el management y divulgar los diferentes tipos de recursos. El Council dispone de entrenamiento sobre la convergencia de SCOR para ayudar a integrar SCOR con otros estándares. Hay en el Council un grupo de interés especial dedicado a interactuar con otros que están o han desarrollado capacidades utilizando las herramientas de convergencia y demás estándares ya sea a través de reuniones en persona o foros virtuales. Las publicaciones del Supply Chain Council y su red de conocimiento abarcan industrias específicas y técnicas especializadas junto a conjuntos de otras mejores prácticas y marcos de madurez y cómo otras organizaciones los integran en sus mejoras continuas. Sabemos que es un viaje considerable ir de la etapa uno, a la dos y a la tres y que muchas empresas se quedan en la etapa tres. Pero la etapa cuatro es realmente donde uno comienza a concentrarse en el mayor número de recursos en la área de management de operaciones. Y donde se consiguen los beneficios a mayor escala. Redes de Conocimiento SCC Power of Membership

35 Desarrollo Capacidades
Member Prospectus 5 Renovación 1/6/09 Evolución Continua Problemas Especializados Investigación de Industria y de Procesos Recursos Desarrollo Capacidades La última etapa del viaje, a la que no todas las áreas de la empresa llegan al mismo tiempo, es la etapa de renovación. En esta etapa se desarrollan recursos y se resuelven problemas más allá del dominio típico de SCOR. Se utiliza la experiencia y la herramienta SCOR para enfocar otros procesos tales como desarrollos de productos, marketing, IT o procesos de Recursos Humanos. Los indicadores intentan comprender estas áreas de gran oportunidad e impacto financiero. Es el momento de pensar en integrar a SCOR en la investigación de otros problemas industriales. Un ejemplo es Reverse Logistics Association que adopta el componente Returns de SCOR para que sus miembros puedan ir más allá que lo que el Council ofrece directamente El SCC ofrece modelos similares a SCOR para el Design Chain (DCOR) y Customer Chain (CCOR). También hay entrenamientos sobre el uso de estos modelos, además de publicaciones sobre experiencias recogidas por organizaciones y una cantidad de herramientas y de expertos para ayudar en su uso. Además a estos modelos para la cadena de valor, el Council también tiene recursos y redes de conocimiento como respaldo en el uso de SCOR en otras áreas de negocios. El Council presta atención en forma constante a lo que sus miembros están buscando para ayudarlos a solucionar sus problemas. Como la membresía se extiende más allá de la investigación básica del Council, captamos esas necesidades y trabajamos para incluirlos en SCOR. Con ello su evolución es constante a la par de la evolución y conocimiento de la supply chain. Redes de Conocimiento SCC Power of Membership

36 Principales Programas en Supply Chain del SCC
Member Prospectus 1/6/09 Principales Programas en Supply Chain del SCC Mejora de las Operaciones de la Supply Chain Evaluación y Control de la Supply Chain Automatización en la Supply Chain Luego de este repaso de las cinco etapas, beneficios y recursos del Council, llega el momento de pasar a la acción. Cuáles son los problemas que puedo solucionar con SCOR? Dónde poner el foco para el primer proyecto piloto? Los principales tipos de programas de supply chain en el que suelen concentrarse los miembros son: Primero, Mejora de Operaciones en la Supply Chain. Éste ha sido históricamente el primer foco de atención, de mayor facilidad de medición y donde se dan los casos más directos para desarrollar centros de excelencia en la compañía. Se darán algunos ejemplos en un momento. El segundo, es Evaluación y Control de la Supply Chain. Existen continuamente requerimientos clave para evaluar la performance de la supply chain y aplicar controles de calidad que se ven muy facilitados y simplificados con SCOR que además ayuda a integrarlos a la estrategia general de management. Tercero, es Automatización de la Supply Chain. Con el nivel de inversión existente en IT, se hace más crítico aún asegurar que esas inversiones se apliquen en forma adecuada. SCC Power of Membership

37 SCC y las Operaciones en la Supply Chain
Member Prospectus SCC y las Operaciones en la Supply Chain 1/6/09 Estrategia General de la Supply Chain Optimización de la Supply Chain Alineamiento de la Supply Chain Integración de la Supply Chain Diseño desde cero Estas son algunas de las formas que los miembros utilizan los recursos en las operaciones de la Supply Chain. Estrategia General de la Supply Chain - ¿Somos tan eficaces como podemos? ¿Están nuestros equipos de trabajo orientados a cumplir con los objetivos estratégicos? ¿Están organizadas nuestras supply chains como para alcanzar dichos objetivos? Optimización de la Supply Chain - ¿Cuál es la performance óptima? ¿Están nuestros procesos optimizados lo máximo posible? ¿Son adecuados a nuestra estrategia y objetivos para nuestro entorno de negocios? Alineamiento de la Supply Chain – las empresas pueden decir: “Hemos operado de esta forma durante mucho tiempo y tenemos muchos, muchos procesos diferentes. Nuestras organizaciones están muy diseminadas. ¿Cómo alineamos nuestras operaciones y reducimos, estandarizamos y focalizamos todas nuestras supply chains para alcanzar lo que necesitamos?” SCOR es excelente para alinear procesos. Integración de la Supply Chain – Muchas empresas pasan por fusiones y adquisiciones o desinversión y deben, como consecuencia, integrar múltiples operaciones en una sola entidad. SCOR es una herramienta excelente para analizar todos los componentes de múltiples negocios y diseñar una supply chain operativa luego de la fusión. Diseño desde cero – cuando una compañía crea una nueva línea de negocios o nuevos productos y/otra nueva supply chain, SCOR ayuda a acelerar y mejorar el diseño con un mínimo de inconvenientes y de riesgo para lanzarlo con rapidez y alto grado de control. SCC Power of Membership

38 El SCC y la Evaluación y Control de la Supply Chain
Member Prospectus El SCC y la Evaluación y Control de la Supply Chain 1/6/09 Alineamiento del Management Auditoría de Procesos Hay dos formas de utilizar SCOR y sus herramientas para capturar la información necesaria para las decisiones de management. He aquí dos formas. Alineamiento del Management – En muchas compañías las diferentes unidades de negocio se miden y controlan a sí mismas de diferentes maneras no muy claramente alineadas con la estrategia general de la compañía. SCOR es el lenguaje y mecanismo para desarrollar rápidamente e implementar un control unificado y alineado de todas las operaciones de la supply chain con los objetivos generales de la compañia. Auditoría de Procesos – Otro desafío para las empresas es la auditoría de procesos. Una auditoría ISO 9000 o Sarbanes-Oxley necesita hacer un benchmarking básico de sus mejores prácticas. SCOR provee una forma estándar y eficiente de encarar el proceso, manteniendo el foco constantemente en el resultado de la auditoría. SCC Power of Membership

39 SCC y la Automatización de la Supply Chain
Member Prospectus SCC y la Automatización de la Supply Chain 1/6/09 Configuración de ERP (MRP, PLM) Desarrollo de Software Desarrollo de Workflow También se utiliza SCOR en los departamentos de IT. Configuración de ERP – Muchas empresas transitan configuraciones de ERP o un MRP, MRP2, PLM u otras herramientas de software donde es muy importante tener en cuenta las directrices de qué automatizar, qué no y por qué. Las empresas quieren aprovechar la oportunidad de automatizar un proceso totalmente alineado. SCOR es una herramienta excelente para responder las preguntas que luego deberá contestar el ERP. Desarrollo de Software – Cuando una compañía está encarando un importante esfuerzo de desarrollo de software e incorporando una cantidad de técnicas y herramientas es importante que el portfolio de IT esté bien alineado con los objectivos y prioridades de la compañía para aprovechar la inversión de la mejor manera posible. SCOR es una muy buena herramienta para mapear y comprender los procesos de la supply chain para que el portfolio e inversión de IT estén correctamente alineados a los problemas más importantes que afectan la performance. Desarrollo de Workflow – Finalmente SCOR provee una muy buena herramienta para evaluar y caracterizar los flujos de trabajo (workflows) y entender cómo medirlos. ¿Se necesitan ajustes? ¿Se necesitan herramientas de workflow? ¿Estamos invirtiendo en portfolios que no producirán los resultados esperados? SCOR se puede utilizar para describir supply chains muy simples o muy complejas. Tiene un variado número de aplicaciones dentro de la organización y con las empresas de los clientes y proveedores. Esto puede generar un interés inmediato. A medida que se exploran las herramientas y beneficios de SCOR se hacen más patentes sus usos y aplicaciones. SCC Power of Membership

40 Member Prospectus www.supply-chain.org scorlabs.org
1/6/09 scorlabs.org Una vez más, bienvenidos al Supply-Chain Council y a nuestra red de organizaciones en búsqueda de la excelencia en la supply chain. Por favor siéntase libre de revisar los contenidos en nuestra website. Su director del chapter y todo el personal del SCC están disponibles para responder sus preguntas y dar la información necesaria. Por favor sírvase llamarnos o enviarnos un . Estamos para ayudarlo ahora y en el futuro. SCC Power of Membership


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