Evaluación de Programas y Proyectos

Presentación del tema: "Evaluación de Programas y Proyectos"— Transcripción de la presentación:

1 Evaluación de Programas y Proyectos
Eduardo Aldunate Experto APPGP ILPES, CEPAL Eduardo Aldunate APPGP - ILPES/CEPAL

2 Temario Introducción Evaluación privada Evaluación social
Precios sociales Evaluación de programas Matriz de Marco Lógico Eduardo Aldunate APPGP - ILPES/CEPAL

3 Los “Dedos Presupuestales”
Eduardo Aldunate APPGP - ILPES/CEPAL

4 Evaluación y Ciclo de Vida
Preinversión Inversión Operación Control de proceso Evaluación ex-ante Evaluación de resultados C4 Cronograma Costos Cantidad Calidad Evaluación Ex-Post Eduardo Aldunate APPGP - ILPES/CEPAL

5 Evaluación ¿De qué se trata ?
Estimar y comparar los costos y los beneficios de un proyecto para decidir la conveniencia de su ejecución. Eduardo Aldunate APPGP - ILPES/CEPAL

6 ¿Costos y beneficios para quién?
Persona o empresa: Evaluación Privada Evaluación financiera Todos los habitantes del país por igual: Evaluación social Evaluación económica Eduardo Aldunate APPGP - ILPES/CEPAL

7 Determinación de Beneficios y Costos
Pasos a seguir: Identificación: ¿cuáles? Cuantificación: ¿cuánto? Valoración: ¿cuánto vale? Eduardo Aldunate APPGP - ILPES/CEPAL

8 Tipos de evaluación Evaluación Acción Costos Beneficios Identificar Ö
Cuantificar Valorar eficiencia Ö ? X Eduardo Aldunate APPGP - ILPES/CEPAL

9 Flujo de ingresos y costos
Ordena la información Facilita detectar errores u omisiones Simplifica los cálculos Eduardo Aldunate APPGP - ILPES/CEPAL

10 Valor del dinero en el tiempo
Efecto de la inflación: Hoy En un año El costo de oportunidad: Eduardo Aldunate APPGP - ILPES/CEPAL

11 Indicadores Beneficio - Costo
VAN: Valor Actual Neto ( o VPN) TIR: Tasa Interna de Retorno Otros criterios Razón Beneficio/Costo Período de recuperación del capital TRI Eduardo Aldunate APPGP - ILPES/CEPAL

12 Valor Actual Neto (VAN)
Ejemplo con tasa de descuento de 10 % Año Costos Beneficios Neto (1+r) i V.A. 2500 -2500 1 150 1000 850 1.1 773 2 1.21 702 3 300 700 1.33 526 4 1.46 582 5 650 350 1.61 217 VAN = 300 Eduardo Aldunate APPGP - ILPES/CEPAL

13 Tasa Interna de Retorno (TIR)
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14 Indicadores Costo - Eficiencia
Valor actual de los costos VAC Costo anual equivalente CAE VAC / VA Beneficiarios Eduardo Aldunate APPGP - ILPES/CEPAL

15 Evaluación Social La Evaluación social de proyectos permite determinar el impacto que generará la ejecución de un proyecto sobre la economía nacional (sociedad en su conjunto). Difiere de la evaluación privada de proyectos ya que: Los precios de mercado no reflejan el verdadero costo social de producción de esos bienes o servicios (existencia de distorsiones de mercado). Los privados no valoran adecuadamente los beneficios de los proyectos. Los privados no incorporan en su evaluación los efectos indirectos (positivos o negativos) generados a otros agentes. Eduardo Aldunate APPGP - ILPES/CEPAL

16 Evaluación Social 1. Precios de Mercado “mentirosos”
Los precios de mercado no reflejan los costos reales de producción debido a la existencia de: Impuestos/Subsidios Cuotas Precios Mínimos/Precios Máximos Monopolios/Monopsonios Externalidades Eduardo Aldunate APPGP - ILPES/CEPAL

17 Evaluación Social 2. Inadecuada Valoración de Beneficios
No existe un mercado formal del bien Para determinar su valoración podemos utilizar: Precios Hedónicos Valoración contingente Si no es posible estimar beneficios, evaluamos con criterio de mínimo costo o de costo-eficiencia. Ev. Privada no incluye excedente del consumidor. Eduardo Aldunate APPGP - ILPES/CEPAL

18 Evaluación Social 3. No incorporación de externalidades
Sobre el medio ambiente Sobre otros usuarios En mercados relacionados Eduardo Aldunate APPGP - ILPES/CEPAL

19 Evaluación Social Precios Sociales (P. Sombra – P. de Cuenta)
Para no evaluar con “precios mentirosos” es necesario calcular Precios Sociales, es decir, precios que reflejen el verdadero costo de oportunidad de los bienes para la sociedad. Precios Sociales de los Factores Básicos: Mano de Obra Costo Capital Divisa Valor Social del Tiempo de Viaje. Precio Social de los Costos de Operación Vehicular (Combustible, lubricantes, neumáticos, entre otros). Eduardo Aldunate APPGP - ILPES/CEPAL

20 Tasa Social de Descuento
País Tasa Referencias Argentina 12% Resolución N° 110/96 de la Secretaría de Programación Económica* (1996) Bolivia 12,07% Ministerio de Hacienda, Resolución No. 684, 2002 Chile 10% Precios Sociales para la evaluación de los proyectos. SEBI 2005 Colombia Preguntas frecuentes, Nº 15 en el sitio del DNP. México 16.29 a % El Costo de Oportunidad de los Fondos Públicos y la Tasa Social De Descuento, Héctor Cervini Iturre. Perú 14% Anexo SNIP 09: Parámetros de Evaluación La Tasa Social de Descuento, Informe Final (2000) Uruguay Los Parámetros Nacionales de Cuenta en el Uruguay, Presidencia de la República, Oficina de Planeamiento y Presupuesto (1986) España Entre 4,8 y más de 20% Tasas de descuento para la evaluación de inversiones públicas: estimaciones para España, Guadalupe Souto Nieves, (2003) * Esta resolución fue derogada el año 97, pero no hay información más actualizada. Eduardo Aldunate APPGP - ILPES/CEPAL

21 Valor social del trabajo
País Categoría Factor de ajuste Referencias Bolivia Calificada Semi calificada No calificada urbana No calificada rural 1,00 0,43 0,23 0,64 Ministerio de Hacienda, Resolución No. 684, 2002 Chile No calificada 0,98 (1) 0,68 (0.94) 0,62 (0.89) Precios Sociales para la evaluación de los proyectos. SEBI 2005 Colombia 0,60 Manual Metodológico General, (2002) Formato EV-12. Perú no calificada Lima Metropolitana Resto costa urbano/rural Sierra urbano/rural Selva urbano/rural 0,86 0,68/0,57 0,60/0,41 0,63/0,49 Anexo SNIP 09: Parámetros de Evaluación, Dirección General de Programación Multianual del Sector Público Eduardo Aldunate APPGP - ILPES/CEPAL

22 Valor social de la divisa
Factor de ajuste = Valor social de la divisa Valor privado de la divisa País Factor de ajuste Referencia Bolivia 1,19 Ministerio de Hacienda, Resolución No. 684, 2002 Chile 1,01 Precios Sociales para la evaluación de los proyectos SEBI 2005 Perú 1,08 Anexo SNIP 09: Parámetros de Evaluación El Precio Sombra de la Divisa, Informe final (2000) Uruguay 1,31 Actualización de precios de cuenta para el Uruguay, Roberto Fernández Gaeta, 1995. Eduardo Aldunate APPGP - ILPES/CEPAL

23 Valor social del tiempo
Corresponde al costo de oportunidad del tiempo de los involucrados. Es particular para cada persona e instante. Es distinto para trabajo y ocio Eduardo Aldunate APPGP - ILPES/CEPAL

24 Valor social del tiempo
Chile Propósito Tipo Valor en (US$/hora/pasajero) y en (US$/hora/vehículo) Usuarios de transporte urbano Todo vehículo 1,24 Usuarios de transporte interurbano Automóviles Camionetas Camiones de dos ejes Camiones de más de dos ejes Buses 13,04 15,40 5,31 49,97 Fuente: Precios Sociales para la evaluación de los proyectos, Mideplan, 2004 Eduardo Aldunate APPGP - ILPES/CEPAL

25 Valor social del tiempo
Perú Propósito Tipo Valor (S/hora) General Laboral urbana Laboral rural No laboral 4,96 3,32 0,3 del anterior para adultos y 0,15 para niños Usuarios de transporte Aéreo nacional Interurbano auto Interurbano tte. Público Urbano auto Urbano tte. público 4,25 3,21 1,67 2,8 1,08 Fuente: Anexo SNIP 09: Parámetros de Evaluación, Dirección General de Programación Multianual del Sector Público, Perú. Eduardo Aldunate APPGP - ILPES/CEPAL

26 Impacto de la creación del SNIP de Colombia
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27 Referencias Breve Glosario de Términos para el Evaluador de Proyectos, Instituto para el Mejoramiento de la Calidad de la Inversión - IMCI (México). Metodología de evaluación socioeconómica de inversiones nacionales y extranjeras; Ferra, Coloma y Botteon, Claudia. Errores más frecuentes en la evaluación de políticas y proyectos, Joan Pasqual Rocabert y Guadalupe Souto Nieves. Harberger, A., "Reflections on Social Project Evaluation" Harberger, A., "Economic Project Evaluation, Part 1: Some Lessons for the 1990s" Eduardo Aldunate APPGP - ILPES/CEPAL

28 Evaluación y Ciclo de Vida
Preinversión Inversión Operación Control de proceso Evaluación ex-ante Evaluación de resultados C4 Evaluación Ex-Post Eduardo Aldunate APPGP - ILPES/CEPAL

29 Eduardo Aldunate APPGP - ILPES/CEPAL

30 ¿Qué es la Matriz de Marco Lógico?
Es un instrumento de gestión de programas y proyectos. Permite fortalecer la preparación y la ejecución de programas y proyectos. Resume los principales resultados de la preparación del programa o proyecto. Sirve de base para la programación de la ejecución. Facilita el seguimiento y la evaluación de resultados e impactos. La Matriz de Marco Lógico es una herramienta que nos permite presentar en forma resumida y estructurada el proyecto propuesto. Pero no sólo es una forma de presentar información, sino que contribuye también a asegurar una buena conceptualización y diseño del proyecto. Además, es una excelente base para la planificación de la ejecución y el seguimiento y control de los proyectos. Contribuye incluso a facilitar la evaluación al término de la ejecución de un proyecto o su evaluación expost. Su principal contribución a la gestión del ciclo de vida es comunicar información básica y esencial sobre el proyecto, estructurada de forma tal que permite entender con facilidad la lógica de la intervención a realizar. El método de la MML tiene su origen en el desarrollo de técnicas de administración por objetivos en la década de A principios de la década de 1970, la cooperación técnica de Estados Unidos (USAID) comenzó formalmente a utilizar la MML en la planificación de sus programas y proyectos. Desde entonces, el método de la MML ha sido adoptado, a veces con algunas variaciones, por numerosas otras agencias e instituciones. Por ejemplo, la cooperación técnica alemana (GTZ) utiliza la MML como parte de su método de planificación y gestión del proyectos ZOPP ( Ziel Orientierte Project Plannung). Recientemente , el BID lo ha estado impulsando fuertemente en latinoamérica y el Gobierno de Chile lo ha incorporado como metodología de preparación de programas y de evaluación de resultados de éstos. La ONU también está incorporando la metodología del Marco Lógico a la gestión de sus programas, pero en una versión modificada. El método también tiene sus detractores y ha sido blanco de críticas, pero a pesar de ello su popularidad ha continuado en aumento. Eduardo Aldunate APPGP - ILPES/CEPAL

31 La Matriz de Marco Lógico
Medios de verificación Objetivos Indicadores Supuestos Fin Propósito La MML es una matriz de cuatro filas por cuatro columnas (aunque también las hay de cinco o seis filas y con más o menos columnas). Las columnas suministran la siguiente información: La primera detalla los objetivos del proyecto y las actividades asociadas a éstos, y se conoce también como Resumen Narrativo del Proyecto.. La segunda detalla los indicadores que nos permitiran controlar el avance del proyecto y evaluar sus logros. La tercera nos presenta los Medios de Verificación a los que se recurrirá para obtener los datos necesarios para calcular los indicadores La cuarta presenta los factores externos cuya ocurrencia (Supuesto) es importante para el logro de los objetivos del proyecto. Por su parte, las filas de la matriz presentan información acerca de los objetivos, indicadores asociados a cada uno, medios de verificación a emplear y supuestos efectuados en cuatro momentos diferentes: La primera corresponde a la situación esperada una vez que el proyecto ha estado funcionando por algún tiempo. La segunda presenta la situación esperada una vez concluida la ejecución del proyecto. La tercera detalla lo que debe ser completado (entregado) durante la ejecución del proyecto. La cuarta corresponde a lo que deberá ser realizado durante la ejecución del proyecto. La lógica vertical de la matriz identifica lo que el proyecto intenta lograr, clarifica las relaciones de causalidad (actividades => componentes => propósito => fin) y relaciona estas con los factores externos que pueden afectar los resultados del proyecto. Esta lógica vertical se refleja en la primera y última columnas de la matriz. La lógica horizontal establece como se controlará y medirá el logro de cada nivel de objetivos y de donde se obtendrá la información necesaria para ello (columnas 2 y 3). Constituye así la base para el seguimiento, el control y la evaluación del proyecto. Compo- nentes Activi- dades Eduardo Aldunate APPGP - ILPES/CEPAL

32 Objetivos Esta columna se conoce también como Resumen Narrativo del Proyecto. Responde a las interrogantes: ¿Cuál es la finalidad del proyecto?  ¿Para que se hace el proyecto?  ¿Qué se va a hacer?  ¿Cómo se hará?  Fin Propósito Compo- nentes Activi- dades La primera columna de la matriz, Objetivos, se conoce también como Resumen Narrativo del Proyecto. Esta permite responder a las interrogantes: ¿Cuál es la finalidad del proyecto?, ¿Para que se hace el proyecto?, ¿Qué se va a hacer? y ¿Cómo se hará?. La casilla superior corresponde al FIN del proyecto, el cual es un objetivo de desarrollo al cual el proyecto contribuirá. Nos dice cual es la finalidad que se persigue con la ejecución del proyecto a mediano o largo plazo. La segunda casilla corresponde al PROPOSITO del proyecto, que es resultado directo que se espera lograr cuando se haya concluido la ejecución del proyecto. Nos dice para que se hace el proyecto. Componentes: Son los bienes o servicios que el proyecto debe entregar durante su ejecución. Todos son necesarios para el logro del propósito. Actividades: Son las principales tareas que será necesario ejecutar para generar los componentes del proyecto. Se presentan agrupadas por componentes y en orden cronológico. Eduardo Aldunate APPGP - ILPES/CEPAL

33 Objetivos Lógica vertical del proyecto
Si el proyecto está bien diseñado se pueden examinar los vínculos causales de abajo hacia arriba: Propósito Compo- nentes Activi- dades Fin El Fin es una respuesta al problema más importante en el sector. Si se logra el Propósito, el proyecto, contribuirá al logro del Fin. Una vez concluido el Resumen Narrativo del proyecto es conveniente verificar la Lógica vertical. Como ya fue señalado, esta exige que exista una relación de causalidad desde abajo hacia arriba entre los distintos niveles de objetivos. Si el proyecto ha sido bien diseñado, deberá ser cierto que: Las Actividades especificadas para cada Componente son las necesarias y suficientes para producir el Componente; Los Componentes son los necesarios y suficientes para lograr el Propósito del proyecto; Si se logra el Propósito del proyecto, ello debería resultar en un significativa contribución al logro del Fin. Además, debe verificarse que el Fin, el Propósito, los Componentes y las Actividades del proyecto estén claramente especificados. No deben existir ambiguedades en la forma de entender los distintos niveles de objetivos. Cualquier involucrado debe estar de acuerdo entender lo mismo para cada objetivo detallado. De no ser así pueden surgir problemas durante la ejecución y puede ser muy difícil lograr consenso acerca de si han alcanzado los objetivos. Por ello, en caso de existir ambiguedades deberá buscarse una mejor forma de redactar el objetivo. Cada Componente es necesario para lograr el Propósito. No falta ningún Componente. Las Actividades son las necesarias para producir cada Componente. Eduardo Aldunate APPGP - ILPES/CEPAL

34 Indicadores Proporcionan la base para supervisar y evaluar el proyecto. Definen metas que nos permiten conocer en que medida se cumplen los objetivos Establecen una relación entre dos o más variables. Pueden cubrir aspectos cualitativos o cuantitativos. Entregan información cuantitativa. Deben ser acordados con los involucrados Indicadores Los indicadores son fundamentales para una buena administración de la ejecución del proyecto y para la evaluación de sus resultados e impactos.Definen metas específicas que nos permiten conocer en que medida se cumplen los objetivos, en cuatro dimensiones: calidad, cantidad cronograma y costos. Además nos permiten analizar la eficacia de los resultados del proyecto y la eficiencia con que éste se ejecutó o se opera. Para ello los indicadores establecen una relación entre dos o más variables. Por ejemplo, entre un incremento porcentual de los ingresos medios de una comunidad (primera variable), en un determinado periodo de tiempo (segunda variable), comparado con el incremento porcentual de los ingresos medios en el país (tercera variable). Las variables pueden ser de tipo cuantitativo (medibles numéricamente) o cualitativo (expresadas en calificativos). Pero, para el cálculo de los indicadores, las variables de tipo cualitativo deben ser convertidas a una escala cuantitativa. Por ejemplo, la opinión de los alumnos acerca de los cursos de un programa de capacitación podría obtenerse al término de cada curso mediante una evaluación en que indiquen si el curso fue excelente, bueno, regular, malo o muy malo. Pero para el cálculo de un indicador basado en esta información será necesrio convertir esta información a una escala cuantitativa. Por ejemplo, podrá asignarse el valor “1” a muy malo, “2” a malo y así sucesivamente, para calcular luego el promedio de todas las opiniones. Así, los indicadores siempre nos entregaran información de tipo cuantitativo, lo cual tiene ventajas respecto a la objetividad del indicador. Es recomendable que los indicadores se discutan y consensuen con los principales involucrados en el proyecto. Ello permite que los resultados de la supervisión y evaluación del proyecto, y las recomendaciones y acciones que surgan de dichos procesos, sean aceptadas con mayor facilidad por los involucrados. Aunque con frecuencia pueden definirse muchos indicadores para cada uno de los niveles de objetivo de un proyecto, es recomendable utilizar el menor número a fin de concentrar los esfuerzos y la atención en unos pocos indicadores relevantes. Un excesivo número de indicadores requiere de mucho esfuerzo para recopilar la información necesaria y calcularlos, distrayendo así la atención del equipo de los objetivos del proyecto. En algunos proyectos, puede ser difícil definir indicadores apropiados. En tales casos es recomendable recurrir a indicadores indirectos (“proxy”). Ante la imposibilidad de medir lo que efectivamente nos interesa, medimos otra variable que tenga una relación lo más directa posible con el fenómeno de interés. Por ejemplo, puede ser muy difícil determinar el nivel real de ingresos de una comunidad por la tendencia usual a subdeclararlos, pero podemos observar sus condiciones de vida (vivienda, electrodomésticos, etc.) de allí inferir si los ingresos han mejorado. Fin Propósito Compo- nentes Activi- dades Eduardo Aldunate APPGP - ILPES/CEPAL

35 Medios de Verificación ¿Cómo obtenemos la evidencia?
Son las fuentes de información que se pueden utilizar para verificar el logro de los objetivos (cálculo de los indicadores). Pueden incluir: Estadísticas Material publicado Inspección visual Encuestas Informes de auditoría Registros contables Medios de verificación MEDIOS DE VERIFICACION Los medios de verificación corresponden a las fuentes de información, primarias o secundarias, que se utilizará para obtener la información que permitira calcular los indicadores. La existencia de esta columna en la MML tiene la ventaja de obligar a quién formula el proyecto y define los indicadores a identificar fuentes existentes de información. O bien, si estas no están disponibles, a incluir en el diseño del proyecto actividades orientadas a recoger la información requerida. Los medios de verificación pueden incluir: Estadísticas existentes o preparadas específicamente para el cálculo de los indicadores del proyecto. Fuentes posibles de estadisticas son el INE ( los distintos ministerios (en particular los de Salud, Educación, Vivienda, Trabajo, Interior, Agricultura, Economía y Planificación), distintos servicios (por ejemplo SAG, Registro Civil, Impuestos Internos, Sernapesca) y ciertos organismos internacionales (CEPAL, FAO, OIT, FMI, etc.) y ONG. Por cierto que también en la propia institución que adelanta el proyecto pueden existir estad´siticas útiles para el cálculo de los indicadores. Material publicado que contenga información útil para verificar el logro de los objetivos del proyecto. Puede tratarse por ejemplo de estudios cuyo tema se relacione con el proyecto, publicaciones en periódicos o revistas, tésis universitarias y normas nacionales o internacionales (especialmente para definir las metas). Una buena forma de acceder a material de este tipo con rapidez y a bajo costo es buscarlo en internet. Inspección visual por parte de algún especialista. En particular para verificar el logro de los componentes, tanto en calidad como en cantidad, puede recurrirse muchas veces a la visita de un experto en el tipo de bienes o servicios que el proyecto genera. El resultado de encuestas es un medio de verificación de uso frecuente. Estas pueden haberse realizado con otro fin, o ser ejecutadas específicamente como una actividad del proyecto. Son especialmente útiles en el caso de indicadores cuyo objetivo sea medir calidad. Los informes de auditoría y registros contables del proyecto son medios de verificación que ayudan al calculo de indicadores de costos y de eficiencia. Fin Propósito Compo- nentes Activi- dades Eduardo Aldunate APPGP - ILPES/CEPAL

36 Supuestos ¿Cómo podemos manejar los riesgos?
Cada supuesto corresponde a un riesgo que enfrenta el proyecto y que está más allá del control directo de la gerencia del proyecto. El supuesto se expresa como una condición que tiene que darse para que se cumpla la relación de causalidad en la jerarquía de objetivos. Sólo se consideran los riesgos que tengan una probabilidad razonable de ocurrencia. Supuestos Fin Propósito Compo- nentes Activi- dades Al preparar un proyecto, así como al evaluarlo y al planificar su ejecución es necesario recurrir a una serie de supuestos. Ello es consecuencia de que se está trabajando sobre un futuro hipotético e incierto.Lamentablemente, asociado a cada supuesto hay un riesgo: que el supuesto no se cumpla. Dependiendo del impacto que el no cumplimiento del supuesto tenga sobre el proyecto, este puede verse demorado, puede ver incrementado su costo, puede lograr sólo parte de sus objetivos, o puede fracasar del todo. Una de las grandes contribuciones que la MML hace a la gestión de proyectos es obligar al equipo que prepara el proyecto a identificar los riesgos en cada nivel de objetivos: Actividad, Componente, Propósito y Fin. En particular, se identifican los riesgos que comprometan el logro de un objetivo de nivel superior, aun cuando se haya logrado el de nivel inferior. Por ello estos riesgos se expresan como supuestos que tienen que cumplirse para avanzar al nivel siguiente en la jerarquía de objetivos. La lógica de los supuestos es la siguiente Si se completan las Actividades programadas y se cumplen los supuestos asociados a estas, se logrará producir los componentes. Si se producen los Componentes detallados en la MML y se cumplen los supuestos asociados a estos, se logrará el Propósito del proyecto. Si se logra el Propósito del proyecto y se cumplen los supuestos asociados a éste, se contribuirá al logro del Fin. Si se contribuyó al logro del Fin y se mantienen vigentes los supuestos asociados a este, se garantizará la sustentabilidad de los beneficios del proyecto. Es importante tener presente que el cumplimiento de los supuestos que se incorporan a la MML está fuera del ámbito de gestión del equipo que ejecutará el proyecto. Es decir, el equipo no puede hacer nada por evitar la ocurrencia del riesgo. Ello ya que si el riesgo puede ser evitado a un costo razonable, entonces deberán incorporarse a la estructura del proyecto los componentes y las actividades necesarias para evitarlo. Eduardo Aldunate APPGP - ILPES/CEPAL

37 ¿Qué NO es la Matriz de Marco Lógico?
No es un método de evaluación ex-ante de proyectos o programas No es un método de programación de la ejecución No es autosuficiente para una buena gestión de proyectos No es una panacea No es un dogma El método fue elaborado originalmente como respuesta a tres problemas frecuentes en proyectos de variado tipo y monto: Existencia de multiples objetivos múltiples y de actividades no conducentes al logro de estos. Fracasos en la ejecución por no estar claramente definidas las responsabilidades y no contar con métodos para el adecuado seguimiento y control Inexistencia de una base objetiva y consensuada para comparar lo planificado con los resultados efectivos . El método del marco lógico contribuye a evitar estos problemas, aunque no garantiza que no ocurran. Además, contribuye a una buena gestión del ciclo de vida de los proyectos en los siguientes aspectos: La amplia difusión que ha tenido su aplicación, así como el énfasis puesto en que su estructura sea consensuada con los principales involucrados, permite generar un lenguaje común, facilitando la comunicación y evitando ambiguedades y malos entendidos. Resume en un solo cuadro la información más importante para la gerencia del proyecto, permitiendo con ello focalizar la atención y los esfuerzos de ésta. Permite alcanzar acuerdos precisos acerca de los objetivos, metas y riesgos del proyecto con todos los involucrados. Sienta una base fundamental para evaluar la ejecución del proyecto y sus resultados e impactos. Sin embargo, es preciso tener presente que la MML no soluciona por si sola todos los problemas de la gerencia del proyecto ni garantiza el éxito del proyecto. Asimismo, ni la MML ni la Metodología del Marco Lógico (la primera es sólo un elemento de la segunda) sirven para evaluar ex-ante la conveniencia socio-económica ni la viabilidad financiera de un proyecto. Tampoco es suficiente el uso de la MML para garantizar una buena programación de la ejecución del proyecto o un efectivo y eficiente control de la ejecución. La MML es una herramienta muy útil y recomendable para la gestión del ciclo de vida de los proyectos, pero no es de modo alguno autosuficiente. Debe ser utilizada en conjunto con otras técnicas y métodos en las distintas fases del ciclo de vida de los proyectos. Tampoco es única, ya que distintas agencias han adaptado el concepto básico, generandose así una serie de distintas versiones de lo que debe ser una MML. Eduardo Aldunate APPGP - ILPES/CEPAL

38 Referencias Banco Interamericano de Desarrollo - BID, Oficina de Supervisión y Evaluación - EVO, “Evaluación: Una herramienta de gestión para mejorar el desempeño de los proyectos, Anexo I: La Matriz de Marco Lógico”. Disponible en: Helming, Stefan y Göbel, Michael, GTZ, “Planificación de proyectos orientada a objetivos (ZOPP), Orientaciones para la planificación de proyectos y programas nuevos y en curso”. Disponible en español en: . Disponible en portugués en: Ministerio de Hacienda de Chile, Dirección de Presupuesto, “Metodología para la Elaboración de la Matriz de Marco Lógico”. Disponible en: Eduardo Aldunate APPGP - ILPES/CEPAL

39 Referencias Nota Informativa del ILPES sobre Evaluación
Organización Panamerica de Salud – OPS, Oficina de Relaciones Externas, “Manual de Monitoreo de la Ejecución de Proyectos”, abril Disponible en: AusAid (Australian Government’s Overseas Aid Programme); AusGUIDE, AusGUIDElines, The logical framework approach. Disponible en: World Bank (2000).The Logical Framework Handbook, World Bank, Nota Informativa del ILPES sobre Evaluación => “Publicaciones” Eduardo Aldunate APPGP - ILPES/CEPAL

40 F F I N F I N N FIN AL FIN! Para terminar .....
A pesar de todas las ventajas que tiene la MML para ordenar no sólo la información acerca de un proyecto, sino que incluso su preparación, ejecución y evaluación de resultados, no es una herramienta infalible y mágica cuya utilización nos garantize por si sola el identificar y preparar buenos programas y proyectos. Algunas recomendaciones para contribuir a obtener mejores resultados al utilizar la MML son: La MML es un resultado del proceso de preparación del proyecto, por lo que la calidad de la información contenida en ella depende de lo bien o mal que se han desarrollado los distintos pasos en la preparación del proyecto. La MML debe ser consensuada con los principales involucrados en el proyecto. Sino, su utilización para controlar la ejecución y como base para la evaluación de resultado puede ser difícil o imposible. La MML es un resumen de la información más importante respecto al proyecto, pero es por si sóla insuficiente para garantizar una acertada toma de decisiones respecto al proyecto o para controlar su ejecución. Por ello, debe ser utilizada en conjunto con otras herramientas ymetodologías. ·Tampoco debe extenderse la matriz intentando incorporar en ella toda la información necesaria para administrar el proyecto (por ejemplo un largo listado de atividades), ya que se perderá una de sus principales ventajes: el ser un muy buen RESUMEN.. ·La MML del proyecto no es una ley. Es probable que a medida que se avanza en la preparación o ejecución del proyecto sea necesario introducirle cambios. Forzar el proyecto a seguir la MML en vez de que esta se adapte cuando el proyecto lo requiera es una receta para el fracaso. N AL FIN! Eduardo Aldunate APPGP - ILPES/CEPAL

41 Eduardo Aldunate APPGP - ILPES/CEPAL

42 ODA AL AIRE (Pablo Neruda, fragmentos)
Andando en un camino encontré al aire, lo salude y le dije con respeto: "Me alegro de que por una vez dejes tu transparencia, así hablaremos" ..… Yo le besé su capa de rey del cielo, me envolví en su bandera de seda celestial y le dije: monarca o camarada, hilo, corola o ave, no sé quién eres, pero una cosa te pido, no te vendas. El agua se vendió y de las cañerías en el desierto he visto terminarse las gotas y el mundo pobre, el pueblo caminar con su sed tambaleando en la arena. No, aire, no te vendas, que no te canalicen, que no te entuben, que no te encajen ni te compriman, que no te hagan tabletas, que no te metan en una botella, cuidado! Eduardo Aldunate APPGP - ILPES/CEPAL