ESTRATEGIA EN EL AMBITO CORPORATIVO E INTERNACIONAL

Presentación del tema: "ESTRATEGIA EN EL AMBITO CORPORATIVO E INTERNACIONAL"— Transcripción de la presentación:

1 ESTRATEGIA EN EL AMBITO CORPORATIVO E INTERNACIONAL
MOTIVACION ESTRATEGIA EN EL AMBITO CORPORATIVO E INTERNACIONAL

2 MATERIA: ADMINISTRACION ESTRATEGICA
TEMA: ESTRATEGIA EN EL AMBITO CORPORATIVO E INTERNACIONAL.

3 DEFINICION DE ESTRATEGIA
. Una estrategia es el conjunto de acciones que se implementarán en un contexto determinado con el objetivo de lograr el fin propuesto. Una estrategia es plausible de ser aplicada y necesaria en diferentes ámbitos, como ser el militar y el empresarial, por nombrar tan solo algunos de los más comunes y corrientes para nosotros. . En el terreno empresarial, lo que suelen implementar las empresas para cumplir efectivamente con la consecución de sus metas y fines, es lo que se denomina plan estratégico, que no es otra cosa que un documento oficial que emitirá la propia empresa a través del cual, sus responsables, plasmarán la estrategia que seguirán en el corto plazo, por esto es que un plan de este tipo tiene una vida útil de aproximadamente unos 5 años como máximo.

4 La estrategia es la fórmula para obtener éxito en el mundo de los negocios. Es el plan para conseguir los mejores resultados de los recursos, la selección del tipo de negocio en que comprometerse y plan para conseguir una posición favorable en el campo empresarial. Es tomar medidas para hacer frente a un mundo externo siempre cambiante y comprender las características peculiares de una industria y el programa para hacerle frente

5 LA ORGANIZACIÓN CON MULTIPLES UNIDADES DE NEGOCIO
-EMPRESA MATRIZ -SEDE -DIVISIONES -UNIDADES DE NEGOCIO

6 La empresa matriz hace referencia a los niveles directivos por encima de las unidades de negocio y que, por tanto, no tienen relación directa con los compradores o los competidores No solo se habla de grandes empresa, incluso las pequeñas pueden estar por una serie de unidades de negocio, v.g. Un albañil puede trabajar para el ayuntamiento , al mismo tiempo para empresas industriales de la zona y para propietarios de viviendas Como puede la empresa matriz ser capaz , o no, de crear o añadir valor a las unidades de negocio??

7 VARIEDAD DE PRODUCTOS/MERCADOS
Para añadir , o no, valor la matriz al creado por sus unidades de negocio , es el grado y la naturaleza de la diversidad de los productos Y servicios que ofrece. Por tanto lo que se tratare de entender es la naturaleza de la estrategia de diversificación. La diversificación se define normalmente como una estrategia que lleva a la organización a nuevos mercados y productos o servicios y que, por tanto aumenta la variedad que debe supervisar la matriz.

8 Se puede optar por la diversificación por distintas razones, y algunas permitirán crear mas valor que otras. 3 razones potenciales de la diversificación para crear valor: Primero.- Pueden existir ganancias de eficiencia al aplicar los actuales recursos o capacidades de la organización a nuevos mercados y productos o servicios. Se suelen definir como economías de alcance, en contraste con las economías de escala V.G. Residencias de estudiantes en las universidades durante el curso académico.

9 Segundo.- También se pueden lograr ganancias al aplicar las capacidades directivas de la corporación a nuevos mercados, productos y servicios. Los directivos de la empresa pueden añadir mas valor a las unidades de negocio que se distinguen entre si desde el punto de vista operativo. V.G.- ZODIAC.- Dirigibles, Paracaídas, sistemas hidráulicos, aeroespacial, airbags para automóvil, piscinas de primera línea alzadas sobre terreno, proveedor de aviación. Por ultimo.- Disponer de una gama amplia de productos o servicios se puede aumentar el poder del mercado

10 DIVERSIFICACION RELACIONADA
Se puede definir como un desarrollo de la estrategia mas allá de los productos y mercados actuales, pero dentro de las capacidades o red de valor de la organización. V.G. Gamble y Unilever son empresas diversificadas , pero casi todos sus intereses se encuentran en bienes de consumo rápido movimiento distribuidos a minoristas y , cada vez mas, en crear marcas globales en ese campo. Por tanto, se benefician de las capacidades de investigación y desarrollo , de la creación de relaciones con minoristas poderosos y del desarrollo de una marca global.

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12 DIVERSIFICACION NO RELACIONADA
Si la DR implica el desarrollo dentro de las capacidades actuales o del actual sistema de valor , La diversificación no relacionada es el desarrollo de productos o servicios mas allá de las capacidades actuales o de la red de valor. También se suele describir como una “estrategia de conglomerado” puesto que no existe economías de alcance evidentes entre los distintos negocios. Los conglomerados pueden tener éxito explotando la lógica dominante , pueden ser eficaces en países con mercados subdesarrollados

13 DIVERSIDAD INTERNACIONAL Y ESTRATEGIA INTERNACIONAL
Hay muchas razones por las cuales las organizaciones aplican una estrategia de internacionalización , primera, pueden existir razones relacionadas con los mercados: La globalización de los mercados y de la competencia puede considerarse como una consecuencia de la internacionalización de las organizaciones individuales. V.G. Sony, Nike, Adidas (Adopción de estrategias globales)

14 Las empresas que actúan como proveedoras de empresas industriales pueden seguir a sus clientes cuando estos internacionalizan sus operaciones.- V.G. BMW En Carolina del sur, siguió adquiriendo sistemas de transmisión a sus proveedores instalados en Alemania Al ampliar su mercado a escala internacional , una empresa puede superar las limitaciones de su mercado original V.G. – Heineken , Calsberg y Guinnes

15 También pueden existir oportunidades para explotar las diferencias entre países y regiones geográficas: La explotación de las diferencias culturales.- el éxito de las cadenas de restaurantes de comida rápida de origen americano en los 90`s , en concreto explotaba la popularidad de la cultura estadounidense en aquel momento.- Las empresas francesas que han aprovechado la cultura nacional relacionada con la comida , vinos y los perfumes.

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17 Las diferencias administrativas permiten que las empresas aprovechen, los diferenciales de tipo impositivos que ofrecen en las Islas Caimán De igual manera las ESTRATEGIAS DE INTERNACIONALIZACION también se pueden y aprovechar las capacidades estratégicas: Al internacionalizarse.- las empresas son capaces de aumentar de tamaño , de tal forma que explotan sus capacidades estratégicas V.G. On Line, Starbucks

18 La internacionalización de las actividades que añaden valor permite a una organización acceder y desarrollar los recursos y capacidades de forma que no son posibles en el “país de origen” mejorando así su ventaja competitiva V.G. General Electric empleo mano de obra de mas de personas en la India que realizan actividades administrativas como el análisis de riesgos de créditos y de las reclamaciones a compañías de seguros para servicios que ofrecen en otras partes del mundo También pueden mejorar su base de conocimientos entrando a mercados de importancia estratégica.

19 También pueden existir ventajas económicas:
La diversificación internacional permite a las empresas aprovechar las economías a escala ampliando el tamaño de los mercados a los que atienden. La estabilización de los beneficios en los distintos mercados V.G. La presencia de TOYOTA en los 3 grandes mercados (Norteamérica, Europa, Asia/Pacifico) equilibra las ventas reducidas en un mercado debido a las condiciones económicas estancadas con las ventas en otro mercado

20 SELECCIÓN Y ENTRADA A UN MERCADO
El proceso de entrar en un mercado exige que una organización elija mercados rentables y atractivos e identifique el método de entrada mas adecuado. Algunos factores que requieren de atención particular para comparar el atractivo de los mercados nacionales son las siguientes: -Las condiciones macroeconómicas, reflejadas por indicadores como el PIB en los niveles de renta disponible , que ayudan a estimar el tamaño potencial del mercado. Consientes de la estabilidad de la divisa.

21 -El entorno político puede crear oportunidades significativas para las organizaciones. Es frecuente que las agencias de desarrollo regional de Reino Unido ofrezcan incentivos a la inversión de los inversores extranjeros. -La infraestructura de los mercados nacionales : Transportes y comunicaciones, disponibilidad de los recursos locales, las barreras arancelarias y no arancelarias al comercio -La similitud de las normas culturales y de las estructuras sociales con el pais de origen de la organiz

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23 La magnitud de los riesgos legales y políticos que pueden afrontar una organización cuando tiene actividades en un país. Los cuales incluyen principalmente: decisiones de los gobiernos, leyes fiscales, ausencia de controles y normas eficaces , la protección a la propiedad intelectual a raíz de la piratería, la corrupción, sanciones económicas, los riesgos sobre la seguridad de los empleados, disturbios civiles, secuestros..etc.

24 Una vez elegido determinado mercado nacional para entrar , la organización tiene que elegir que actividades añaden valor , si es que hay alguna , se van a ubicar en ese mercado. Los principales métodos de entrada son: La exportación, acuerdos contractuales mediante licencias, franquicias, Joint Ventures y alianzas, y la inversión extranjera directa. La internacionalización lleva a las organizaciones a nuevos territorios a menudo desconocidos , lo que exige a los directivos nuevas formas de hacer negocio.

25 ESTRATEGIAS INTERNACIONALES
A medida que aumenta la diversidad internacional de las organizaciones , estas tienen que resolver 2 preguntas: 1.- Dilema Global Local .- hace referencia al grado en que los productos y servicios se pueden estandarizar en los distintos países o si es necesario adaptarlos para satisfacer los requisitos de determinados mercados nacionales. 2.- se concentran sus activos y capacidades productivas en un limitado conjunto de localizaciones??sobre todo en su lugar de origen?

26 Se distinguen 2 estrategias internacionales genéricas (al menos desde el punto de vista teórico)
1.- Estrategia Multipais.- en la mayoría, si no todas , las actividades que añaden valor se localizan en mercados nacionales individuales atendidos por la organización y los productos y/o servicios se adaptan a los requisitos locales particulares 2.- Estrategia Global.- Es aquella en que se desarrollan productos estándar con economías de escala que se producen en un conjunto reducido de localizaciones.

27 CREACION DE VALOR Y EMPRESA MATRIZ
En una importante empresa multinacional , el Dir. Financiero afirmo que ninguno de los negocios de su cartera de los que se había retirado la inversión habían tenido mejores resultados por su propia cuenta o con otra empresa matriz. Lo que pretendía decir era que no se debía dar por sentado que las actividades de la empresa matriz añaden valor. Si no se tiene claro como añade valor a sus UDN, se corre el peligro de que la matriz sea meramente un costo para las UDN y ,por tanto que reduzca o destruya el valor creado por dichas unidades. El papel de cualquier EM consiste en garantizar que añade valor y no que lo destruye

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29 LAS ACTIVIDADES QUE AÑADEN VALOR
Un papel principal es del prever la función y las expectativas generales de la organización, de definir con claridad la intención estratégica a nivel corporativo. Es importante por 3 razones: 1.-Enfoque: Cuando no se tiene claridad , es probable que la empresa matriz emprenda actividades y costos que no tienen nada que ver con añadir valor a sus UDN y por tanto constituyen un costo que reduce el valor 2.- Claridad por las partes interesadas externas: los directivos tiene que dejar claro a las partes interesadas externas para que sirve la organización en su conjunto

30 3.- Claridad sobre las UDN : Internamente , si los directivos de las UDN no son capaces de comprender para que sirve la EM sentirán de forma inevitable , que la sede de la corporación es poco mas que una carga. o que los ejecutivos de la corporación no tienen clara la dirección. En cualquier caso , es probable que pierdan su motivación. Un segundo papel es el de intervenir en las UDN para mejorar el rendimiento y para desarrollar la estrategia de la UDN v.g.

31 Controlando regularmente el rendimiento y a sus directivos frente a los estándares establecidos
Emprendiendo acciones para mejorar el rendimiento en el ámbito de la UDN Buscando de forma activa el desarrollo y la puesta en duda de las ambiciones estratégicas de la UDN Formando y animando al personal y a los directivos de las UDN Ayudando a desarrollar capacidades estratégicas de la UDN Logrando sinergias entre las UDN

32 En tercer lugar , la empresa debe ser capaz de ofrecer servicios y recursos centrales para ayudar a las UDN Inversiones, sobre todo en las primeras etapas de los nuevos negocios Ventajas de escala gracias a que se comparten los recursos, sobre todo cuando se utilizan infraestructuras , servicios de apoyo y otros servicios generales Capacidades directivas transferibles que se pueden utilizar en las distintas UDN (traslado de directivos para que tengan experiencias en los distintos mercados

33 Aportar pericia y servicios no disponibles en las unidades mas pequeñas (personal y servicios financieros) La creación de conocimientos y el compartir los procesos pueden ayudar a fomentar el aprendizaje y la innovación El apalancamiento .- Para acceder a los mercados o en la cadena de abastecimiento , combinando el poder adquisitivo de las UDN Habilidades en la intermediación entre relaciones o colaboraciones externas y para acceder a las Redes Ext

34 ACTIVIDADES QUE DESTRUYEN VALOR
La EM pueden añadir costos con sistemas y jerarquías que retrasen la toma de decisiones La EM pueden proteger a los ejecutivos de las UDN de las realidades de los mercados financieros ofreciendo una red de seguridad financiera que implica que los ejecutivos no responden realmente por el rendimiento de sus negocios En vez de tener visión general clara de lo que se esta intentando alcanzar , la diversidad y el tamaño de algunas grandes empresas hace que sea muy difícil saber a que se dedican

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36 Las jerarquías de las empresas ofrecen un incentivo para las ambiciones de los directivos . La sede se considera mas como un medio de crear un imperio en el que los ejecutivos quieren hacer crecer el numero de negocios y el tamaño de la corporación por una mera ambición personal

37 GESTORA DE CARTERAS La gestora de carteras es en efecto una empresa matriz que actúa como agente en nombre de los mercados financieros y de los accionistas Su papel consiste en identificar y adquirir activos o negocios infravalorados y mejorarlos . Lo puede adquirir mediante adquisiciones de otra empresa, desinversiones en los negocios con bajo rendimiento y fomentando la mejora del rendimiento en aquellos negocios que tenga potencial. Intenta mantener reducido el costo de la sede con pocos servicios centrales (teniendo poco personal)

38 GESTORA DE SINERGIAS Es una empresa matriz que busca aumentar el valor de las UDN gestionando las sinergias existentes entre ellas Se pueden compartir los recursos o actividades.- compartir oficinas en el extranjero entre UDN mas pequeñas que actúan en distintas zonas geográficas Puede que existan habilidades o competencias comunes entre los negocios .- Marketing o investigación que es transferible a otros negocios de la cartera que tienen menos capacidades de este tipo , mejorando de nuevo su rendimiento

39 Sin embargo los problemas para conseguir materializar estas ventajas de las sinergias son parecidos para aprovechar las ventajas de la diversificación relacionada: -costos excesivos -superación del propio interés La ilusión de que existan sinergias, pero que en realidad no existen realmente Compatibilidad entre los sistemas y la cultura de las UDNA Cambios en las condiciones locales

40 PROMOTORA DE DESARROLLO
La matriz promotora de desarrollo intenta utilizar sus propias competencias como matriz para añadir valor a los negocios y construir pericias en la matriz que sean adecuadas para una cartera de negocios Algunos ejemplos: Shell, 3M, Unilever Retos: -Identificación de las capacidades de la matriz.- estar seguro como puede añadir valor de forma concreta a sus UDN

41 Enfoque.- si la empresa matriz identifica que tiene capacidades que añaden valor de forma concreta y limitada , la implicación es que no deben intentar ofrecer servicios de ninguna otra manera , o si lo hace que sea con un costo mínimo Las joyas de la corona.- UDN que tienen mayor rendimiento por si mismas y no requieren las competencias de la matriz Idea suficiente.- compresion suficiente de los negocios dentro de la cartera para saber donde añadir valor y donde no.

42 POR QUE SE NECESITAN REALMENTE LAS ESTRATEGIAS CORPORATIVAS??
-Solo deberían existir cuando existen fallas en el mercado.- si los mercados funcionan bien no hay necesidad de que se coordinen las UDN utilizando jerarquías directivas. Podrían ser independientes coordinándose entre si Las fallas que justifican la existencia de una corporación se producen por Racionalidad limitada .- La gente no puede saber lo que esta ocurriendo en el mercado , por lo que es imposible que las transacciones sean perfectamente racionales y el Oportunismo .- engañando sobre entrega o calidad.

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44 Solo se deben incluir actividades en una corporación cuando los “costos de transacción” de superar la racionalidad limitada (obtener información) y el oportunismo (protegerse de los engaños) son menores dentro de una jerarquía corporativa de lo que serian recurriendo a las transacciones en los mercados. La mejora de los mercados capitales puede reducir las ventajas relativas de la información de conglomerados cuando gestionan un conjunto de negocios no relacionados

45 La mejora de la protección de los derechos de propiedad intelectual en el ámbito internacional puede aumentar incentivos para que las empresas multinacionales vendan licencias de su tecnologías a empresas extranjeras, en vez de intentarlas hacerlas ellas mismas El agrupar a gente creativa en una empresa colectiva mejora el intercambio de conocimientos , la innovación y la motivación . Crean valor aparte de minimizar los costos.