PLANES ESTRATÉGICOS Octubre de 2002.

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1 PLANES ESTRATÉGICOS Octubre de 2002

2 Contenido: Organización de Aena Proceso de Planificación Estratégica
Cuadro de Mando Integral Plan de Inversiones Plan de Negocio Evaluación de proyectos de inversión Presencia internacional de Aena PLANES ESTRATÉGICOS Octubre de 2002

3 DIRECCION GENERAL DE Aena
Organización de Aena DIRECCION GENERAL DE Aena STAFF AEROPUERTOS ESPAÑOLES DIRECCIONES CENTRALES + 47 AEROPUERTOS y 1 HELIPUERTO NAVEGACIÓN AEREA 5 DIR. REGIONALES PLANES ESTRATÉGICOS Octubre de 2002

4 Proceso de Planificación Estratégica (Objeto)
El proceso de planificación estratégica permitirá : Orientar e integrar todos los esfuerzos y recursos de la Organización mediante el despliegue de objetivos, estrategias y programas. Analizar y medir los progresos y corregir las desviaciones, constituyendo una potente herramienta de gestión y de comunicación interna. El proceso se materializará y formalizará con los Planes Estratégicos (4 años) y los Planes Operativos (1 año) PLANES ESTRATÉGICOS Octubre de 2002

5 Proceso de Planificación Estratégica (Estructura de los planes)
Planes de Negocio de los aeropuertos Plan Estratégico de Aena Plan Estratégico General Plan Estratégico de Aeropuertos (D. Aeropuertos Españoles D. Unidades Especiales) Aeropuerto1 Aeropuerto 2 Aeropuerto n Plan Estratégico de Navegación Aérea (D. Navegación Aérea) Plan Operativo de Aena 2001 Planes Operativos Anuales D. Aeropuertos D. Navegación Aérea D. Unidades de Apoyo D.G. D. Unidades Especiales PLANES ESTRATÉGICOS Octubre de 2002

6 Proceso de Planificación Estratégica (Metodología)
El proceso metodológico seguido en la elaboración del Plan Estratégico responde al siguiente esquema: El proceso y los contenidos del Plan Estratégico tienen como marco de referencia el Modelo Europeo de Calidad en la Gestión (EFQM) y tendrán un carácter deslizante, es decir se actualizarán anualmente. Planificación Estratégica de Aeropuertos y Navegación Aérea Visión y Misión Premisas básicas Control y seguimiento “ Bottom up Consolidación Marco de Funcionamiento y Modelo de Relación entre Unidades Top Down Dirección y Ámbito de Actuación Planificación Estratégica General Objetivos Generales Estratégicos Estrategias y Planes Planificación recursos Presupuesto Aena Marco Legal/Político Proyecto de Empresa Análisis Estratégico Retos Diagnóstico Definición objetivos estratégicos Alternativas Estratégicas Planes / Programas Elaboración presupuesto PLANES ESTRATÉGICOS Octubre de 2002

7 Proceso de Planificación Estratégica (Alineación de objetivos)
Despliegue Temporal PLANES DIRECTORES / PLAN DE INFRAESTRUCTURAS >4 años DIRECTRICES MINISTERIO Y DIRECTOR GENERAL PLAN ESTRATÉGICO GENERAL PLAN ESTRATÉGICO DE AEROPUERTOS Y NAVEGACIÓN AÉREA 4 años PLANES DE NEGOCIO DE LOS AEROPUERTOS PLANES OPERATIVOS OBJETIVOS Gestión del desempeño 1 año Equipos/ Personas Aena Aeropuertos y Navegación Aérea Aeropuertos Equipos / Personas Despliegue Organizativo PLANES ESTRATÉGICOS Octubre de 2002

8 MARCO DE REFERENCIA LEGAL Y POLÍTICO
Proceso de Planificación Estratégica (Marco de referencia) El marco de referencia legal y político junto con el Modelo EFQM constituyen los puntos de partida del proceso de planificación: MARCO DE REFERENCIA LEGAL Y POLÍTICO SEGURIDAD CALIDAD MODERNIDAD EJES DE ACTUACIÓN Modelo EFQM ANÁLISIS DEL SECTOR DAFO RETOS DE AENA PROYECTO DE EMPRESA MISIÓN VISIÓN VALORES GRANDES LINEAS ESTRATÉGICAS OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS PROGRAMAS SEGUIMIENTO Y CONTROL PLANES ESTRATÉGICOS Octubre de 2002

9 Proceso de Planificación Estratégica (Grandes directrices de actuación)
Garantizar la movilidad de personas y bienes en cantidad y calidad homologables a los países más prósperos de Europa. Alcanzar los máximos niveles de seguridad en la red de aeropuertos y navegación aérea, en los servicios, en el desarrollo de las infraestructuras y en la prevención de riesgos laborales. Elevar la calidad de los servicios de transporte y de las prestaciones de las infraestructuras que facilita el Estado. Proteger el entorno natural y garantizar la calidad medioambiental. Crear y desarrollar las infraestructuras aeroportuarias y de navegación aérea necesarias para afrontar con éxito el importante crecimiento del tráfico previsto para la próxima década. * Extracto de la comparecencia del Ministro de Fomento en el Congreso de los Diputados el 15 de junio de 2000 sobre las líneas maestras del programa de actuación del Departamento durante la legislatura. PLANES ESTRATÉGICOS Octubre de 2002

10 MODERNIDAD: “La visión integral, clave de la modernidad”
Proceso de Planificación Estratégica (Grandes directrices de actuación) Conservar el sistema de aeropuertos de interés general integrado, así como su titularidad estatal. Avanzar en la diferenciación organizativa de la gestión de Aeropuertos Españoles y de Navegación Aérea, como paso previo a la futura definición de su modelo de gestión. Activa participación de Aena en las nuevas políticas europeas del sector. En resumen los grandes ejes de actuación son: SEGURIDAD : “La seguridad como objetivo explícito” CALIDAD : “La apuesta por la calidad” MODERNIDAD: “La visión integral, clave de la modernidad” PLANES ESTRATÉGICOS Octubre de 2002

11 Proceso de Planificación Estratégica (Grandes directrices de actuación)
Marco de Referencia Político PROGRAMA DE GOBIERNO DEL Mº de FOMENTO DIRECTRICES GENERALES LINEAS DE ACTUACIÓN EJES DE ACTUACIÓN SEGURIDAD CALIDAD MODERNIDAD Adecuar, alinear y revisar la planificación de Aena PLANES DIRECTORES Aeropuertos PLAN DIRECTOR Navegación Aérea Seguimiento Resultados P. ESTRATÉGICO Navegación Aérea PLAN ESTRATÉGICO GENERAL de Aena Aeropuertos Objetivos / Metas (Indicadores) Estrategias Programas PLANES ESTRATÉGICOS Octubre de 2002

12 Proceso de Planificación Estratégica (El Proyecto de Empresa)
El Proyecto de Empresa ha sido desarrollado, participativamente, tomando como base el Modelo Europeo para la Excelencia de la Calidad en la Gestión (EFQM) y constituye la referencia común interna para todas las personas de la Organización. Está compuesto por: Hacia dónde debe ir Aena VISIÓN PROYECTO DE EMPRESA GRANDES LÍNEAS ESTRATÉGICAS La razón de ser de Aena Cómo debe ir hacia el futuro Aena MISIÓN VALORES PLANES ESTRATÉGICOS Octubre de 2002

13 Proceso de Planificación Estratégica (La misión de Aena)
“La Misión de Aena es proporcionar servicios de gestión de aeropuertos y de navegación aérea que contribuyan al desarrollo del transporte aéreo nacional e internacional, con seguridad, eficacia, eficiencia y respeto al medio ambiente. Asimismo, facilitará la movilidad intermodal mediante el desarrollo y explotación competitiva de la red aeroportuaria y de la navegación aérea, permitiendo una continua adaptación a la demanda. La calidad del servicio, la rentabilidad, la satisfacción de sus clientes y personal, la continua colaboración con los diferentes grupos de interés y la excelencia tecnológica son el centro de sus actividades y esfuerzos diarios”. PLANES ESTRATÉGICOS Octubre de 2002

14 Proceso de Planificación Estratégica (La Visión de Aena)
“Queremos ser un grupo empresarial de ámbito internacional, altamente rentable y eficaz, valorado por los clientes y la opinión pública, líder en la prestación de productos y servicios al transporte aéreo en los campos aeroportuario y de la navegación aérea, en un mercado libre, competitivo y globalizado”. En particular queremos: Disponer de excelentes gestores. Poseer políticas y estrategias para conseguir el éxito en el entorno evolutivo en el que nos desenvolvemos. Contar con personal altamente cualificado y motivado. Estar comprometidos con la gestión y el desarrollo de los conocimientos y tecnologías propios del negocio. Funcionar como red con eficiencia, y con procesos de gran aporte de valor. Conseguir que estemos orgullosos y satisfechos de pertenecer a ella. Tener cultura orientada a la satisfacción de las expectativas de nuestros clientes. Ser exigentes y comprometidos con el medio ambiente, buscando la apreciación de la sociedad y la opinión pública. Conseguir la rentabilidad económica con productos y servicios altamente seguros, eficaces y competitivos”. PLANES ESTRATÉGICOS Octubre de 2002

15 Aena ha identificado siete grandes valores:
Proceso de Planificación Estratégica (Los Valores de Aena) Alcanzar la Visión y desarrollar la Misión de Aena implica que todo el personal actúe con unos comportamientos que tengan en cuenta una cultura empresarial propia La cultura es una mezcla de principios y valores que todas las personas de la organización asumen, de comportamientos que son el resultado de creer en esos valores, e incluso de unos ritos y rituales que definen un estilo propio. Aena ha identificado siete grandes valores: PLANES ESTRATÉGICOS Octubre de 2002

16 INNOVACION Y APRENDIZAJE
Proceso de Planificación Estratégica (Grandes Líneas Estratégicas) Las Grandes Líneas Estratégicas, siguiendo los nueve criterios del EFQM, enmarcan las acciones estratégicas concretas y los programas que se describen a lo largo del Plan Estratégico. Liderazgo “Conseguir el compromiso de los directivos de la empresa en la elaboración y comunicación de la estrategia de la empresa, para fijar la cultura y la orientación de Aena” “Identificar, desarrollar y gestionar el talento y el liderazgo de nuestras personas” Liderazgo Personas Política y estrategia Alianzas y Recursos Procesos Resultados clave Resultados personas Resultados en Clientes Resultados en Sociedad FACILITADORES RESULTADOS INNOVACION Y APRENDIZAJE El modelo de Excelencia de la European Foundation for Quality Management Procesos “Definir y mejorar los productos, servicios y procesos en función de las necesidades y expectativas de los clientes y el resto de grupos de interés, con el fin de generar satisfacción y valor añadido” Rendimiento final “Garantizar la rentabilidad económica con productos y servicios altamente eficaces, seguros y competitivos, aplicando criterios de coste-beneficio, y midiendo los resultados obtenidos” PLANES ESTRATÉGICOS Octubre de 2002

17 Proceso de Planificación Estratégica (Grandes Líneas Estratégicas)
Las Grandes Líneas Estratégicas, siguiendo los nueve criterios del EFQM, enmarcan las acciones estratégicas concretas y los programas que se describen a lo largo del Plan Estratégico. Política y estrategia Resultados con clientes “Basar la política y estrategia en las necesidades de los clientes, accionistas y empleados de la sociedad, identificando los factores críticos de éxito, y las competencias clave del negocio” “Definir y medir los niveles de satisfacción y fidelidad de los clientes para mejorarlos” Personas Resultados con el personal “Alinear las políticas de recursos humanos con las estrategias, planes y objetivos del negocio, implantando un modelo de gestión por competencias” “Conocer la percepción de los empleados con respecto a los diversos aspectos de la organización, desarrollando programas de motivación y compromiso con la estrategia de la empresa” Alianzas y recursos Resultados en la sociedad “Impulsar en todos los niveles la gestión del conocimiento existente dentro de la organización” “Lograr la apreciación de la sociedad, sensibilizándola a los beneficios que aporta Aena, y ser exigentes y comprometidos con el medio ambiente” PLANES ESTRATÉGICOS Octubre de 2002

18 Proceso de Planificación Estratégica (Objetivos Generales)
Aumentar la seguridad en su triple perspectiva Satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes y de la sociedad SEGURIDAD Aumentar la Seguridad en : Las operaciones Protección de bienes y personas Prevención de riesgos laborales Aumentar la Calidad en : Los servicios e infraestructuras La protección medioambiental La imagen percibida por la sociedad CALIDAD Modernizar las Infraestructuras : Adaptando la oferta a la demanda Garantizando la continua operatividad de los servicios Modernizar la Gestión : Aumentando los recursos económicos generados Potenciando el capital humano y la innovación MODERNIZACIÓN INFRAESTRUCTURAS MODERNIZACIÓN GESTIÓN Desarrollar las infraestructuras aeroportuarias y de navegación aérea Mejorar la eficacia y eficiencia de la gestión de Aena PLANES ESTRATÉGICOS Octubre de 2002

19 Proceso de Planificación Estratégica (Despliegue de objetivos)
LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS GENERALES SE DESARROLLAN MEDIANTE LA IDENTIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS GENERALES PARA POSTERIORMENTE DESPLEGARSE EN OBJETIVOS, ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS DE AEROPUERTOS Y NAVEGACIÓN AÉREA. OBJETIVOS ESTRATÉGICO S AEROPUERTOS PROGRAMAS ESTRATÉGICOS AEROPUERTOS ESTRATEGIAS AEROPUERTOS OBJETIVOS ESTRATÉGICO S GENERALES ESTRATEGIAS GENERALES PROGRAMAS ESTRATÉGICOS GENERALES OBJETIVOS ESTRATÉGICO S NAVEGACIÓN AÉREA PROGRAMAS ESTRATÉGICOS NAVEGACIÓN AÉREA ESTRATEGIAS NAVEGACIÓN AÉREA PLANES ESTRATÉGICOS Octubre de 2002

20 CUADROS DE MANDO INTEGRALES DE LAS
Cuadro de Mando Integral Para garantizar la implantación de la estrategia se ha desarrollado el proyecto denominado ARGOS (nombre del constructor del Argo: barco rápido que utilizaron los Argonautas que acompañaron a Jasón en busca del vellocino de oro), que supone la construcción de una cabina de mando para la Organización basada en objetivos medibles y programas con actuaciones concretas que permitan pilotar la estrategia y gestión diaria de Aena. Dentro de este marco, el Proyecto ARGOS se ha abordado de forma integral mediante el desarrollo conjunto de los Cuadros de Mando Integrales (CMI) o Balanced Scorecard – Nivel Estratégico – y los Cuadros de Mando de Gestión (CMG) – Nivel de Gestión – . C.M. DE GESTIÓN GENERAL NIVEL ESTRATÉGICO NIVEL DE GESTIÓN CUADROS DE MANDO INTEGRALES DE LAS UNIDADES CUADRO MANDO INTEGRAL GENERAL CONOPER/ESTOP PICASSO OTROS S.I. DATOS EPA/PRICE/SPI SIGA SAP PLANES ESTRATÉGICOS Octubre de 2002

21 Cuadro de Mando Integral
El Cuadro de Mando Integral es un sistema de dirección basado en objetivos y programas que debe asegurar el correcto rumbo estratégico de Aena. Su construcción se ha basado en la metodología de Kaplan y Norton (Balanced Scorecard). En concreto, el equilibrio entre las distintas perspectivas de la Organización se puede observar en el siguiente mapa estratégico: Sociedad Aumentar la calidad en la imagen percibida por la sociedad Aumentar la seguridad en las operaciones Aumentar la calidad en la protección medioambiental Aumentar la prevención de riesgos laborales Aumentar la seguridad en la protección de personas e instalaciones Clientes Aumentar la calidad de los servicios e infraestructuras Recursos Económicos Aumentar los recursos económicos generados Procesos e Infraestructuras Garantizar la continua operatividad de los servicios Adaptar la oferta a la demanda Personas Eje Seguridad Potenciar el capital humano y la innovación Eje Calidad Eje Modernización Infraestructuras Eje Modernización Gestión PLANES ESTRATÉGICOS Octubre de 2002

22 Cuadro de Mando Integral
El Cuadro de Mando de Gestión está fundamentalmente enfocado al seguimiento de la información básica de gestión de la Organización: Tráfico de pasajeros, aeronaves y mercancías. Ingresos y gastos de explotación. Estado de los expedientes en marcha. Grado de realización del Plan de Inversiones. Etc. Este cuadro está orientado a un perfil de usuario ejecutivo responsable del análisis en detalle y de la toma de decisiones sobre iniciativas de mejora. El CMG está estructurado según las áreas de mayor relevancia en la gestión de cada unidad y de la Organización en su conjunto; es además el compañero y complemento del CMI, tanto para facilitar el análisis del camino recorrido hacia los objetivos estratégicos, como para el conocimiento de la marcha de los diferentes centros y unidades de Aena. PLANES ESTRATÉGICOS Octubre de 2002

23 Plan de Inversiones (Dependencia del Plan Estratégico)
El origen de toda inversión se encuentra en el Plan Estratégico. Los ejes de actuación conducen a unos objetivos generales, los cuáles a su vez provocan unos objetivos en cada una de las unidades de negocio, para llegar a los objetivos específicos de cada centro. Los programas indican las actuaciones concretas necesarias para alcanzar los objetivos, las inversiones y otros recursos necesarios, fechas concretas (hitos), resultados esperados (económicos, seguridad, calidad, ...) y los responsables. PROGRAMAS EJES DE ACTUACIÓN OBJETIVOS GENERALES DE Aena OBJETIVOS AEROPUERTOS / N.A. / OTRAS UNIDADES OBJETIVOS ESPECIFICOS AEROPUERTOS PROYECTOS PAP PROYECTOS EPA INVERSIONES / NECESIDAD PLAN ESTRATÉGICO PLANES ESTRATÉGICOS Octubre de 2002

24 Plan de Inversiones (Otros Planes relacionados)
Los Planes Operativos, son la concreción precisa anual de los Planes Estratégicos de cada unidad. El Plan Director, define las grandes directrices de ordenación y desarrollo del aeropuerto hasta alcanzar su máxima ordenación previsible, con el objeto de la delimitación de la zona de servicio (Sistema General Aeroportuario). Tiene un ámbito temporal de 15 años, debe ser aprobado por el Ministerio de Fomento y publicarse en el BOE. El Plan Especial, funde en un mismo marco conceptual y técnico, la visión del aeropuerto y la del territorio, garantizando la adecuada implantación del sistema General Aeroportuario en la estructura general y orgánica del territorio, al amparo de la normativa urbanística y territorial vigente. El Plan de Actuación es un conjunto de programas que se materializarán a través de los proyectos de inversión. Contiene actuaciones que habrán de llevarse a cabo para el cumplimiento de dichos programas en las distintas zonas de desarrollo del Plan Director. Puede haber varios programas para cumplir un objetivo específico. ... PLANES ESTRATÉGICOS Octubre de 2002

25 POTENCIAR Y DESARROLLAR EL NEGOCIO AEROPORTUARIO EN SU CONJUNTO
Planes de Negocio (Concepto) Se establecen los planes de negocio para dotar al equipo directivo de los aeropuertos de una herramienta de gestión dirigida a orientar la toma de decisiones desde la perspectiva empresarial. POTENCIAR Y DESARROLLAR EL NEGOCIO AEROPORTUARIO EN SU CONJUNTO Orientación al Cliente  Visión empresarial del negocio PLANES DE NEGOCIO de todos los aeropuertos de la red y Plan integrado de Aeropuertos Herramientas de gestión que abarcan todas las áreas del negocio aeroportuario Forman parte del proceso de Planificación Estratégica Nexo de unión entre la Estrategia general y la del aeropuerto PLANES ESTRATÉGICOS Octubre de 2002

26 PLAN DE NEGOCIO AEROPUERTOS
Planes de Negocio (Concepto) PLAN DE NEGOCIO AEROPUERTOS OFERTA Infraestructura Servicios DEMANDA Clientes Segmentación AEROPUERTO COMO NEGOCIO ORGANIZACIÓN ÁREAS DE NEGOCIO INGRESOS GASTOS Estrategias comerciales CTA RTDOS POR ÁREA Y GLOBAL MÁRGENES POR ÁREA Y GLOBAL PRESUPUESTO DE INGRESOS Y GASTOS INDICADORES DE GESTIÓN ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD FACTORES CRÍTICOS FACTORES CLAVES DE ÉXITO C O N C L U S I O N E S PLANES ESTRATÉGICOS Octubre de 2002

27 Plan de Negocio Planes de Negocio (Contenido) PLANES ESTRATÉGICOS
Resumen del Plan Director ANÁLISIS EXTERNO ANÁLISIS INTERNO ANALISIS DE FACTORES CRÍTICOS DESCRIPCIÓN DEL AEROPUERTO IDENTIFICACIÓN DE OFERTA Y DEMANDA DIAGNÓSTICO DEL AEROPUERTO ASPECTOS COMERCIALES OBJETIVOS Y PROGRAMAS ASPECTOS ORGANIZATIVOS Y DE GESTIÓN RESULTADOS DEL PLAN DE NEGOCIO PLANES ESTRATÉGICOS Octubre de 2002

28 Planes de Negocio (Resumen ejecutivo del Aeropuerto de Buenos Vientos)
Descripción del aeropuerto Tipo de tráfico autorizado (Internacional, doméstico): INTERNACIONAL Y DOMÉSTICO. Tipo de tráfico que le caracteriza (HUB, turístico, comercial, carga, etc): REGULAR. Rutas que cubre: Nº de destinos (Aviación Comercial). Aeropuertos competidores: 2 aeropuertos más en el área de influencia. Modos de transporte competidores: línea de alta velocidad que une la zona de influencia del aeropuerto con dos importantes núcleos urbanos. Próxima apertura del servicio AVE. Identificación de la oferta y la demanda Según los datos históricos, las previsiones realizadas y los datos a corto plazo de que dispone el aeropuerto, se ha estimado la actividad en el periodo: El aeropuerto tiene un tráfico marcadamente regular y con escasa estacionalidad, como puede apreciarse en el Gráfico 1. PLANES ESTRATÉGICOS Octubre de 2002

29 Gráfico 1. Distribución anual de tráfico (Estacionalidad)
Planes de Negocio (Resumen ejecutivo del Aeropuerto de Buenos Vientos) Gráfico 1. Distribución anual de tráfico (Estacionalidad) PLANES ESTRATÉGICOS Octubre de 2002

30 Tabla 1. Personal que trabaja en el aeropuerto
Planes de Negocio (Resumen ejecutivo del Aeropuerto de Buenos Vientos) Tabla 1. Personal que trabaja en el aeropuerto Aena Servicios Admón. Cías Aéreas Agentes Handling Conces. Comerciales Otros TOTAL 286 231 246 862 687 462 2.774 PLANES ESTRATÉGICOS Octubre de 2002

31 Planes de Negocio (Resumen ejecutivo del Aeropuerto de Buenos Vientos)
El 75% del tráfico de pasajeros es de carácter internacional, frente a un 25% de tráfico doméstico. Un 90% del tráfico internacional tiene su origen o destino en la Unión Europea (tipo Schengen), frente a un 5% del resto de Europa (No Schengen) y otro 5% del resto del mundo. El tráfico internacional (75%) origina el 60% del total de ingresos. La principal compañía que opera en este aeropuerto capta el 65% del total de pasajeros, pero solamente genera el 40% de los ingresos aeronáuticos del aeropuerto. El aeropuerto se encuentra en la actualidad al borde de la saturación en relación a todos los subsistemas y se prevé una falta de capacidad para hacer frente al crecimiento de tráfico previsto. Esta situación es especialmente preocupante en el área de salidas del edificio terminal (principalmente debido a una falta de mostradores de facturación y filtros de seguridad) aunque hay también una falta de capacidad en llegadas, campo de vuelos y aparcamientos. De no llevarse a cabo estas inversiones, cuantificadas en 120 millones de euros, la calidad y capacidad ofrecida disminuiría drásticamente. A continuación se presentan los datos de los ratios de la oferta entre la demanda. Los valores presentados en rojo indican una deficiencia en el servicio. El calculo se ha realizado: para la demanda, según el Gráfico 2 y para la oferta, según la Tabla 2. Además, en el Gráfico 3, se puede observar la evolución del ratio Oferta/Demanda, en el periodo considerado, para los diferentes subsistemas. PLANES ESTRATÉGICOS Octubre de 2002

32 Gráfico 2. Cálculo de los pasajeros por hora de diseño
Planes de Negocio (Resumen ejecutivo del Aeropuerto de Buenos Vientos) Gráfico 2. Cálculo de los pasajeros por hora de diseño Para el cálculo del ajuste oferta/demanda, se han considerado los pasajeros hora de diseño como medida de la demanda. PLANES ESTRATÉGICOS Octubre de 2002

33 Tabla 2. Oferta de Capacidad
Planes de Negocio (Resumen ejecutivo del Aeropuerto de Buenos Vientos) Tabla 2. Oferta de Capacidad INFRAESTRUCTURAS Cuantificación Unidad Campo de Vuelo/Pistas Aeronaves hora Plataforma estacionamiento aeronaves Aeronaves hora Terminal-Salidas Pasajeros hora Mostradores de Facturación Pasajeros hora Filtros de Seguridad Pasajeros hora Zona controlada de salidas Pasajeros hora Terminal-Llegadas Pasajeros hora Recogida de Equipajes Pasajeros hora Hipódromos Pasajeros hora Filtros de Seguridad Internacionales Pasajeros hora Centro de Carga Tm. año Aparcamientos Pasajeros hora Vehículos Privados Plazas Taxis Plazas Coches de Alquiler Plazas Autocares Plazas Accesos Pasajeros hora Temporada Verano Invierno Unidades Capacidad Declarada Operaciones hora PLANES ESTRATÉGICOS Octubre de 2002

34 Gráfico 3. Ajuste Oferta/Demanda
Planes de Negocio (Resumen ejecutivo del Aeropuerto de Buenos Vientos) Gráfico 3. Ajuste Oferta/Demanda PLANES ESTRATÉGICOS Octubre de 2002

35 Planes de Negocio (Resumen ejecutivo del Aeropuerto de Buenos Vientos)
Aunque existe una serie de inversiones planificadas para hacer frente al futuro desajuste entre oferta y demanda, será necesario implementar una eficaz y eficiente gestión de las inversiones para asegurar que estas se lleven a cabo en los plazos previstos y evitar situaciones graves de saturación y baja calidad de los servicios ofrecidos. Los servicios que presta el aeropuerto son los propios de un aeropuerto con tráfico regular doméstico e internacional, si bien el nivel de calidad ofrecido puede ser mejorado considerablemente, como ponen de manifiesto las encuestas de calidad realizas en el aeropuerto. PLANES ESTRATÉGICOS Octubre de 2002

36 Tabla 3. Ajuste Oferta/Demanda
Planes de Negocio (Resumen ejecutivo del Aeropuerto de Buenos Vientos) Tabla 3. Ajuste Oferta/Demanda PLANES ESTRATÉGICOS Octubre de 2002

37 Planes de Negocio (Resumen ejecutivo del Aeropuerto de Buenos Vientos)
Aspectos comerciales y plan de marketing Los ingresos comerciales por pasajero parecen estar por debajo de los niveles esperados para un aeropuerto con este nivel de tráfico, como pone de manifiesto la tabla del perfil comercial, que se presenta en Tabla 4. Se constata un gran potencial de crecimiento en el índice de ingresos por tiendas por pasajero, siendo también especialmente bajo el ratio de ingresos por restauración. En este sentido parece muy conveniente una remodelación del área comercial con objeto de rediseñar el flujo de pasajeros, acercarlos al área comercial y conseguir que éstos dispongan de más tiempo para realizar compras. Se estima conveniente también la realización de una encuesta de calidad comercial para conocer cuáles son las demandas de nuestros clientes y poder ofrecer la gama de productos más adecuada al perfil de pasajero. Se prevé la realización de un estudio para conocer la idoneidad de los cánones que están siendo aplicados, ya que el bajo nivel de ingresos por pasajero puede ser debido también a este factor. La apertura de nuevos negocios (farmacia, centro de ocio, discoteca) está siendo objeto de negociación. Todas estas actuaciones pretender incrementar el ratio ingresos comerciales/pax. PLANES ESTRATÉGICOS Octubre de 2002

38 Tabla 4. Perfil comercial
Planes de Negocio (Resumen ejecutivo del Aeropuerto de Buenos Vientos) Tabla 4. Perfil comercial PLANES ESTRATÉGICOS Octubre de 2002

39 Gráfico 4. Perfil comercial
Planes de Negocio (Resumen ejecutivo del Aeropuerto de Buenos Vientos) Gráfico 4. Perfil comercial PLANES ESTRATÉGICOS Octubre de 2002

40 Planes de Negocio (Resumen ejecutivo del Aeropuerto de Buenos Vientos)
Aspectos organizativos El organigrama del aeropuerto parece adecuado. En la actualidad, la plantilla es adecuada al tamaño y características del aeropuerto, aunque hay que insistir en la necesidad de cubrir algunos puestos de responsabilidad con personas de cierta cualificación y experiencia que impulsen y agilicen las tareas encaminadas a conseguir los objetivos del aeropuerto. Asimismo, un sistema basado en la gestión del desempeño, ayudaría a relizar un seguimiento adecuado de los logros alcanzados. Los principales medios de coordinación con los que cuenta el aeropuerto son: Comité general (periodicidad bianual) Subcomité de operaciones (periodicidad bimensual) Subcomité handling (periodicidad bimensual) PLANES ESTRATÉGICOS Octubre de 2002

41 Gráfico 5. Organigrama del aeropuerto
Planes de Negocio (Resumen ejecutivo del Aeropuerto de Buenos Vientos) Gráfico 5. Organigrama del aeropuerto PLANES ESTRATÉGICOS Octubre de 2002

42 Planes de Negocio (Resumen ejecutivo del Aeropuerto de Buenos Vientos)
Valoración económica Los ingresos han ido aumentando con el tráfico en los últimos años, si bien el desarrollo comercial del aeropuerto tiene todavía un importante potencial de crecimiento, siendo necesaria una restructuración y un cambio de imagen de las zonas comerciales, así como una revisión de los cánones y de las caraterísticas de la oferta. Los gastos se han contenido en los últimos años básicamente por la disminución de los correspondientes a personal. No obstante, se considera necesario realizar un esfuerzo en los próximos años con el fin de impulsar una mejora en la eficiencia que repercuta en la contención de gastos. Las previsiones de ingresos y gastos para los próximos años indican un resultado operativo del aeropuerto superior a los 28 millones de euros para el 2004. PLANES ESTRATÉGICOS Octubre de 2002

43 Evaluación estratégica Generación de opciones
Evaluación de Proyectos de Inversión (Flujo del programa) Proyecto de inversión Evaluación estratégica Objetivos principal secundarios Clasificación Adecuación de objetivos Indices absolutos y relativos Generación de opciones Evaluación funcional Criterios de valoración Coste/Beneficio Jerarquización funcional de opciones Evaluación Económica Cálculo del CFO Jerarquización económica de opciones Análisis de sensibilidad Mejor opción global y propuesta final Definición de escenarios Cálculo del VAN, TIR y PB PLANES ESTRATÉGICOS Octubre de 2002 CFO = Beneficio Neto + Amortización - Desembolso + Valor Residual

44 CARACTERÍSTICAS PARTICULARES
Evaluación de Proyectos de Inversión (Clasificación) Aeroportuario Navegación Aérea Servicios Centrales Compuestas o complejas Simples Excluyentes Programas Ámbito Relación Pequeña Mediana Grande Motivación Urgencia Operativa Por imposición legal/social Por propia iniciativa Tamaño De expansión De renovación, mejora o innovación Repercusión Corto plazo Medio plazo Largo plazo Vida útil CARACTERÍSTICAS PARTICULARES Eficacia Flexibilidad Eficiencia Robustez Reversibilidad Adaptabilidad Versatilidad Periodo de puesta en marcha Periodo de respuesta crítica Vigencia probable PLANES ESTRATÉGICOS Octubre de 2002

45 47 Aeropuertos + 1 Helipuerto
Presencia internacional de Aena (Gestión de 16 aeropuertos extranjeros) El ámbito de actuación de Aena es el del desarrollo y gestión de la red de aeropuertos españoles de interés general y de su sistema de navegación aérea (red nacional), así como la gestión de un conjunto de aeropuertos en América Latina (red internacional) a través de su filial, Aena Internacional. RED INTERNACIONAL RED NACIONAL 12 aeropuertos en MEXICO 1 aeropuerto en CUBA 3 Aeropuertos en COLOMBIA 47 Aeropuertos + 1 Helipuerto 5 Regiones de Navegación Aérea Total Red : 63 AEROPUERTOS PLANES ESTRATÉGICOS Octubre de 2002

46 Presencia internacional de Aena (Tráfico Aena Internacional en 2000)
42.000 18.600 Tijuana COLOMBIA 27.209 36.282 Barranquilla Totales Pasajeros Operaciones Mercancía (Ton.)  67.404 50.533 Cali 11.000 900 Aguascalientes 33.800 2.800 Puerto Vallarta Guadalajara 17.800 500 Morelia 28.700 7.900 Bajio 22.100 4.300 Los Cabos 18.200 6.000 La Paz 12.200 2.900 Mexicali 19.300 1.000 Los Mochis 8.400 600 Manzanillo 48.300 7.200 Hermosillo MÉXICO 25.794 7.542 Cartagena PLANES ESTRATÉGICOS Octubre de 2002

47 Desde el presente proyectando el futuro
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