Fernando Poblete, MD, MPH Especialista en Medicina familiar

Presentación del tema: "Fernando Poblete, MD, MPH Especialista en Medicina familiar"— Transcripción de la presentación:

1 Herramientas básicas de análisis y toma de decisiones; y competencias genéricas en gestión
Fernando Poblete, MD, MPH Especialista en Medicina familiar Director Centro de Salud Familiar San Alberto Hurtado Red ANCORA UC Dpto. Medicina Familiar P. Universidad Católica de Chile

2 Algunos aspectos de la gestión (no exhaustivo) y las dimensiones estratégicas y operativas
Aspecto de la gestión Dimensión de la gestión Estratégica Operativa Finanzas Modelos estadísticos, evaluación de rentabilidad (VAN, TIR, otros), asignación financiera, etc. Contabilidad, ejecución presupuestaria Operaciones Tercerización, definición de proveedores Aplicación de sistemas de bodega, despacho, etc. Producción Cuales, cuantos y de que manera se entrega el servicio o producto. Contratación y asignación de personas, estructuras, etc. Marketing Estrategia de difusión (diseño, alcance, medios, etc.). Aplicación de estrategias (si procede) Control de gestión Definición de estrategias y perspectivas de evaluación (BSC). Registro, recuperación de indicadores, aplicación de estrategias Conocimiento Evaluación, investigación, desarrollo Aplicación de métodos y protocolos de evaluación Fuente: elaboración propia

3 Fuente: elaboración propia

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6 El proceso de toma de decisiones
Idealmente un proceso compartido: Mayores perspectivas Mejora aceptación Ordena el proceso Poblete F, Araya S, Pantoja T, Torres F. Contribuyendo a la reducción de la brecha entre las políticas de salud nacionales y su ejecución en el nivel primario de salud como consecuencia de la gestión local. Vicerrectoría de Comunicaciones y Asuntos Públicos de la Pontificia Universidad Católica de Chile, Santiago 2006; pp:

7 El control de gestión: Medio de 2.Asesor. Comparación control
Con la norma 1.Detector. Información Sobre lo que pasa 3. Efector. Modificación Del comportamiento, Si se requiere. Entidad Controladora Anthony R, Govindarajan V. Sistemas de Control de Gestión. McGraw Hill.

8 Quienes participan Aquellos que se verán más involucrados en la decisión Asesores o expertos Oponentes/disidentes A mayor diversidad de opiniones, mayor riqueza en la discusión. Harvard Business Review. Cómo tomar mejores decisiones. Harvard Business Press.

9 Generar un buen contexto de discusión
Harvard Business Review. Cómo tomar mejores decisiones. Harvard Business Press.

10 En ocasiones nuestra fuente de error es uno mismo: errores cognitivos o trampas psicológicas
Anclaje: aferrarse a la primera información obtenida (comentario de alguien, un estereotipo). Statu quo: es más fácil seguir realizando lo que ya se conoce. Aceptación de suposiciones no comprobadas: se debe buscar opciones Evidencia sesgada: buscamos evidencia consistente con nuestras propias creencias o decisiones Encuadre: la forma en que se presenta la información (por. Ejemplo como causalidad). Escalamiento Saleh E. N.E.G.O.C.I.E. Los siete pasos de una negociación exitosa. Norma editores

11 Conocer la dinámica del grupo
Ojo con los extremos: Mucha armonía: o las personas quieren ser aceptadas en un grupo o no les interesa el problema. Exceso de individualismo

12 Análisis sencillo del problema: espina de pescado
Harvard Business Review. Cómo tomar mejores decisiones. Harvard Business Press.

13 Análisis complejo del problema: Balanced scorecard Kaplan & Norton

14 Generar y evaluar alternativas

15 Harvard Business Review. Cómo tomar mejores decisiones
Harvard Business Review. Cómo tomar mejores decisiones. Harvard Business Press.

16 Harvard Business Review. Cómo tomar mejores decisiones
Harvard Business Review. Cómo tomar mejores decisiones. Harvard Business Press.

17 Más complejo: árbol de decisiones
Poblete F, Araya S, Pantoja T, Torres F. Contribuyendo a la reducción de la brecha entre las políticas de salud nacionales y su ejecución en el nivel primario de salud como consecuencia de la gestión local. Vicerrectoría de Comunicaciones y Asuntos Públicos de la Pontificia Universidad Católica de Chile, Santiago 2006; pp:

18 Gestión de personas y competencias

19 “Grid” Administrativa (Robert Blake y Jane Mouton)
Administración Club Campestre Administración en Equipo 1,9 9,9 Hombre organización Interés por las personas 5,5 1,1 9,1 Administración laissez-faire Autoridad Obediencia Interés por la producción

20 Estilo de liderazgo

21 Concepto Competencia (formato Iceberg).
Fácil de detectar y desarrollar Desempeño Resultados (+) Visible Habilidades Comportamiento Conocimientos Actitudes Este es un esquema del modelo conductual de competencias utilizado. Las competencias que son habilidades, conductas y actitudes que se expresan en el comportamiento; que esta enraizado en su auto concepto, rasgos y motivos. Así nos movemos desde la más invisible a lo más visible que es el desempeño…posibilitando la observación y por lo tanto la medición, evaluación y la gestión. Aquí la tendencia es el “poder hacer” sobre el querer o el saber. Autoconcepto Persona Rasgos (-) Visible Motivos Agradecimiento: Teresa Lira por diapositiva Adaptado de Roe(2002); Saracho (2005) 21 21

22 Entonces las competencias son:
Actitudes: Características físicas y respuestas consistentes a situaciones o información. Ejemplos: Iniciativa, autocontrol, tiempo de reacción, respuesta al stress, resolución de problemas. Conocimiento: La información que una persona posea sobre áreas especificas. Habilidad: La capacidad de desempeñar cierta operación física o mental. Agradecimiento: Teresa Lira por diapositiva 22

23 Competencias técnicas y de gestión…
Son las mas fáciles de detectar o evaluar. Así, un proceso de selección empieza con una evaluación de conocimientos requeridos. Esta evaluación es excluyente, y los candidatos que aprueben serán luego evaluados en sus características mas profundas (derivadas de la conducta) Ej.:de competencias técnicas: Informática, Leyes laborales, cálculo matemático, idiomas, etc. Competencias de gestión. Son derivadas de las conductas. Difíciles de evaluar !!! Ej.:Iniciativa, autonomía, relaciones públicas, comunicación, trabajo en equipo, liderazgo, capacidad de síntesis, etc. Agradecimiento: Teresa Lira por diapositiva 23

24 Clasificación de las competencias Ejemplos
Competencias Organizacionales Orientación al Servicio Enseñanza y Aprendizaje Trabajo de Equipo Calidad y Seguridad Competencias Genéricas Administración Orientación por resultados Adaptabilidad Liderazgo Técnicas transversales Competencias Específicas según ámbitos profesionales Misión Esquema modelo de competencias docente asistenciales del personal Red UC. La clasificación y su priorización se desprenden de la misión de la organización. Es así como se definen competencias organizacionales que van de arriba a bajo de la organización… deben estar en todos. Son la expresión de la misión, del sello de la organización. Competencias genéricas que son trasversales a una unidad, estamento o servicio. La competencias especificas según el ámbito laboral donde se desenvuelve la persona. Modelo de Competencias Docente Asistenciales Personal Red Salud UC 2006 24 24

25 Evaluación Clave para conocer los resultados: Organizacional
De implementación y de resultados (siguiente sesión)