CONTROL GERENCIAL DE COSTOS

Presentación del tema: "CONTROL GERENCIAL DE COSTOS"— Transcripción de la presentación:

1 CONTROL GERENCIAL DE COSTOS
SISTEMAS DE COSTOS BASADOS EN LAS ACTIVIDADES

2 COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN
COSTEO POR ABSORCIÓN GASTOS DE OPERACIÓN También llamados gastos del período. Por su naturaleza son Gastos Fijos o Constantes para cierto rango de actividad GASTOS COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN También llamados Carga Fabril. Pueden ser fijos o variables COSTOS COSTOS DIRECTOS DEL PRODUCTO “L” (Variables) COSTOS DIRECTOS DEL PRODUCTO “M” (Variables) COSTOS DIRECTOS DEL PRODUCTO “N” (Variables)

3 DISTRIBUCIÓN DE LOS COSTOS EN EL SISTEMA DE COSTEO POR ABSORCIÓN
GASTOS DE OPERACIÓN NO SE DISTRIBUYEN A LOS PRODUCTOS COSTOS DIRECTOS DE FABRICACIÓN COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN CENTRO DE COSTO PRODUCTIVO “A” CENTRO DE COSTO PRODUCTIVO “B” CENTRO DE COSTO PRODUCTIVO “C” PRODUCTO “L” PRODUCTO “M” PRODUCTO “N”

4 COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN
COSTEO DIRECTO GASTOS DE OPERACIÓN También llamados gastos del período. Por su naturaleza son Gastos Fijos o Constantes para cierto rango de actividad GASTOS COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN También llamados Carga Fabril. Pueden ser fijos o variables COSTOS INDIRECTOS PROPIOS DE “L” COSTOS INDIRECTOS PROPIOS DE “M” COSTOS INDIRECTOS PROPIOS DE “N” COSTOS COSTOS DIRECTOS DEL PRODUCTO “L” (Variables) COSTOS DIRECTOS DEL PRODUCTO “M” (Variables) COSTOS DIRECTOS DEL PRODUCTO “N” (Variables)

5 DISTRIBUCIÓN DE LOS COSTOS EN EL SISTEMA DE COSTEO DIRECTO
GASTOS DE OPERACIÓN NO SE DISTRIBUYEN A LOS PRODUCTOS COSTOS DIRECTOS DE FABRICACIÓN COSTOS INDIRECTOS COMUNES COSTOS INDIRECTOS PROPIOS PRODUCTO “L” PRODUCTO “M” PRODUCTO “N”

6 COSTEO POR ABSORCIÓN MEJORADO
GASTOS DE OPERACIÓN También llamados gastos del período. Por su naturaleza son Gastos Fijos o Constantes para cierto rango de actividad GASTOS GASTOS INDIRECTOS PROPIOS DE “L” COSTOS INDIRECTOS PROPIOS DE “M” COSTOS INDIRECTOS PROPIOS DE “N” COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN También llamados Carga Fabril. Pueden ser fijos o variables COSTOS INDIRECTOS PROPIOS DE “L” COSTOS INDIRECTOS PROPIOS DE “M” COSTOS INDIRECTOS PROPIOS DE “N” COSTOS COSTOS DIRECTOS DEL PRODUCTO “L” (Variables) COSTOS DIRECTOS DEL PRODUCTO “M” (Variables) COSTOS DIRECTOS DEL PRODUCTO “N” (Variables)

7 COSTOS DIRECTOS DE FABRICACIÓN
DISTRIBUCIÓN DE LOS COSTOS EN EL SISTEMA DE COSTEO POR ABSORCIÓN MEJORADO GASTOS DE OPERACIÓN NO SE DISTRIBUYEN A LOS PRODUCTOS COSTOS DIRECTOS DE FABRICACIÓN GASTOS INDIRECTOS PROPIOS DE LOS PRODUCTOS COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN CENTRO DE COSTO PRODUCTIVO “A” CENTRO DE COSTO PRODUCTIVO “B” CENTRO DE COSTO PRODUCTIVO “C” Mat. h.Mq h.H Mat. h.Mq h.H Mat. h.Mq h.H PRODUCTO “L” PRODUCTO “M” PRODUCTO “N”

8 COSTEO POR ABSORCIÓN BASADO EN LAS ACTIVIDADES “ABC”
GASTOS INHERENTES AL ESTABLECIMIENTO FABRIL Son todos aquellos gastos que son necesarios para disponer de una planta física apropiada y cumplir las regulaciones relativas a este fin. No es posible relacionarlos con los productos y por lo tanto no se distribuyen entre ellos. GASTOS ORIGINADOS POR LA DIVERSIDAD DE PRODUCTOS Son gastos que realizan para tener la capacidad de elaborar cada producto diferente, independientemente de si éstos se fabrican o no en un determinado período y de los lotes y volúmenes de los mismos. COSTOS QUE DEPENDEN DEL N° DE CORRIDAS DE PRODUCCIÓN Son aquellos costos que se incurren por cada corrida (lote) de producción que se realice, independientemente del N° de unidades producidos en ellas. COSTOS QUE DEPENDEN DEL N° DE UNIDADES PRODUCIDAS Son aquellos costos que se incurren por cada unidad de producto y por lo tanto son proporcionales al N° de unidades producidas

9 COSTO DE LAS ACTIVIDADES INHERENTES AL ESTABLECIMIENTO FABRIL
DISTRIBUCIÓN DE LOS COSTOS EN EL SISTEMA DE COSTEO POR ABSORCIÓN BASADO EN LAS ACTIVIDADES COSTO DE LAS ACTIVIDADES INHERENTES AL ESTABLECIMIENTO FABRIL NO SE DISTRIBUYEN A LOS PRODUCTOS COSTO DE LOS RECURSOS UTILIZADOS POR LA EMPRESA PARA TENER LA CAPACIDAD DE DESEMPEÑAR TODAS LAS ACTIVIDADES NECESARIAS PARA SUS PROCESOS TÉCNICOS Y ADMINISTRATIVOS. COSTOS DE LAS ACTIVIDADES ORIGINADAS POR LA DIVERSIDAD DE PRODUCTOS COSTOS DE LAS ACTIVIDADES ORIGINADAS POR LAS CORRIDAS DE PRODUCCIÓN COSTOS DE LAS ACTIVIDADES PROPORCIONALES A LAS UNIDADES PRODUCIDAS COSTOS DE LOS RECURSOS DIRECTOS A1 A2 A3 A4 An B1 B2 B3 B4 Bn C1 C2 C3 C4 Cn PRODUCTO “L” PRODUCTO “M” PRODUCTO “N”

10 INFORMACIÓN PARA TOMAR DECISIONES
CONTABILIDAD FINANCIERA DE GESTION ESTADOS FINANCIEROS INFORMACIÓN PARA TOMAR DECISIONES SISTEMAS DE COSTEO DETERMINACIÓN DE COSTOS PARA CONTROLARLOS OPTIMIZARLOS La optimización de costos es particularmente eficaz durante las fases de diseño y/o planificación.

11 Objetivo de Rentabilidad
Costo Objetivo La eficiencia operativa es la capacidad de la organización para mantener su Costo Real < Costo Objetivo. BRECHA Costo Real

12 Costo de los recursos consumidos por las actividades desempeñadas.
Costo de los recursos necesarios para tener la capacidad de desempeñar una actividad en un determinado volumen, calidad y plazo. Costo de los recursos desperdiciados por no haber utilizado totalmente la capacidad practica disponible.

13 TODOS LOS COSTOS VARÍAN
Costos Variables Varían proporcionalmente al volumen de producción. Costos Fijos Varían proporcionalmente a factores ligados a la complejidad de los procedimientos, de la mezcla de productos, de la naturaleza de los productos, de los procesos empleados y al grado de aprovechamiento de la capacidad. TODOS LOS COSTOS VARÍAN

14 Actividades que conforman los procesos Resultado Objetivo
Procesos para alcanzarlos PENSAMIENTO MODERNO: Mejorar los procesos mediante el aprendizaje y la innovación. PENSAMIENTO ANTIGUO: Asignación y control de los recursos.

15 ¿QUÉ SE HACE? ¿CÓMO SE HACE? ¿PORQUE SE HACE?
La capacidad del Gerente para analizar y comprender la eficiencia de lo que se hace en la organización. La Eficiencia Gerencial depende de: La capacidad del Gerente para alinear lo que se hace con las estrategias que desea desplegar. Ambas capacidades se facilitan cuando cada cosa que se hace es analizada primero individualmente y luego integrada con las demás. Para analizar y comprender la eficiencia de lo que se hace, es necesario conocer: ¿QUÉ SE HACE? ¿CÓMO SE HACE? ¿PORQUE SE HACE? O sea dominando y controlando las actividades y la combinación de éstas en los procesos.

16 Las actividades deben corresponder a objetivos claros.
Nunca hay una sola manera de analizar las actividades, el ángulo de ataque depende de lo que es importante para alcanzar los objetivos de la organización. Las actividades deben describirse y analizarse tal como son, no como deberían ser. Las actividades deben corresponder a objetivos claros. Es indispensable identificar y comprender los objetivos inmediatos y futuros de la organización antes de emprender el análisis. El análisis de las actividades debe ser un proyecto colectivo de los integrantes de la organización. La formulación previa de los objetivos y la discusión en grupo permite fijar reglas para el análisis y eliminar las ambigüedades presentes. Para ello es necesario: Precisar los limites del análisis. Determinar el nivel de detalle que se requiere. Saber el tipo de información requerida. Debe aprovecharse al máximo la información disponible en los sistemas ya existentes.

17 Análisis de las actividades
Arriba - Abajo EXHAUSTIVO Abajo - Arriba Análisis de las actividades Eliminar. DEPURACIÓN Agrupar. Desagrupar.

18 Lista de actividades con sus descripciones. Depuración de la lista.
Análisis exhaustivo de la organización para conocer todo lo que se hace en ella. (Detallar las actividades). Lista de actividades con sus descripciones. Depuración de la lista. Lista definitiva de actividades. Elaboración del Diccionario de Actividades de la Organización. Divulgar este diccionario.

19 Basado en los centros de responsabilidad. Método de Análisis
Basado en las funciones. Basado en los procesos. Centro de Responsabilidad Un centro de costo o de beneficios que tiene recursos asignados por los cuales existe un responsable Función Agrupa todos los trabajos de una misma especialidad (conocimiento común). Proceso Agrupa todos los trabajos que conducen a una finalidad o resultado común.

20 Unidad de Medida del Exsumo
Actividad Exsumo Unidad de Medida del Exsumo Nivel Real Sirve para cuantificar el nivel de Salida del Exsumo Nivel Programado Nivel Máximo (Capacidad) N° de Unidades Producidas Costo de la Actividad Evaluar la productividad de la actividad. Permite Determinar el costo de la unidad de medida. Costo de la Actividad N° de Unidades Producidas

21 TIPOS DE UNIDADES DE MEDIDA
En lo posible, todas las actividades de un mismo proceso deben medirse con una misma unidad. Notas: Siempre que sea posible se deberán utilizar unidades de medida ya existentes en los sistemas de información de la organización. UNIDADES REALES: que reflejan tan fielmente como sea posible la realidad del proceso y de los flujos. TIPOS DE UNIDADES DE MEDIDA UNIDADES ORIENTADAS: que mediante su forma de cálculo penalizan los comportamientos no deseados y privilegian los comportamientos deseados.

22 CLASIFICACIÓN DE LAS ACTIVIDADES
De Diseño (Impacto Económico Externo). De Realización (Impacto Económico Interno). De Mantenimiento (Interno - Externo). Discrecionales (Fin contenido en sí misma). Según su Naturaleza. CLASIFICACIÓN DE LAS ACTIVIDADES Autónomas. Ordenadas. Según su Activación. Primarias. Secundarias. Según su Destino.

23 CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS
Según el tiempo de obtención de resultados. Operativos (Ej. Flujo de Materiales). Estratégicos (Ej. Ciclo de Vida). CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS Salida Material. Salida Informativa. Según el tipo de resultado.

24 ACTIVIDADES DESCRITAS ANALISIS CAUSAS / EFECTOS
Unidades de Medida del Exsumo Determinadas Factores de Eficiencia Identificados Actividades Identificadas ACTIVIDADES DESCRITAS ANALISIS CAUSAS / EFECTOS ¿Qué se debe mejorar y como?. Sobre que actuar para mejorar. COMPRENSIÓN ACCIÓN

25 En general los FCE se expresan en forma de objetivos de eficiencia para la salida de un proceso de la empresa. Estrategias Corporativas F C E Plazo de Entrega Producto entregado al cliente Plazo de Entrega a partir del pedido Salida FCE Fiabilidad del Producto Salida Producto entregado funcionando correctamente FCE N° de intervenciones por averías. Plazo de Cobro a partir de la emisión de la factura Salida Cobranza Factura Cobrada FCE

26 FACTORES CRÍTICOS DEL ÉXITO (FCE)
A B C D E C FACTORES CRÍTICOS DEL ÉXITO (FCE) Proceso Constituyente de E Actividades Críticas para A Actividad Efectiva que influye en el Factor Crítico de Éxito FCE de la columna. Actividad Crítica que influye en el Factor Crítico de Éxito FCE de la columna. C

27 ETAPA I.- ETAPA II.- ETAPA III.- ETAPA IV.-
DESPLIEGUE DE LAS ESTRATEGIAS AL NIVEL DE LAS ACTIVIDADES. Identificar y recopilar las actividades que participan en la obtención de la salida para la cual se determinó el FCE. Es decir, el proceso correspondiente. ETAPA I.- De las actividades recopiladas para el proceso determinar cuales efectivamente influyen en el logro de la eficiencia estipulado por el FCE. ETAPA II.- De las actividades efectivas determinadas en la etapa anterior, elegir aquellas que son más significativas (Pareto). A estas actividades efectivas y significativas las denominaremos actividades críticas. ETAPA III.- Análisis de eficiencia de las actividades críticas (Causa / Efecto). Consiste en determinar los factores (causas) que hacen variar el rendimiento de la actividad a fin de idear acciones para reforzarla. ETAPA IV.-

28 DESPLIEGUE DE LAS ESTRATEGIAS AL NIVEL DE LAS ACTIVIDADES.
Problemas de Plazo Camino Crítico. Principales problemas encontrados al analizar la eficiencia de las actividades críticas. Análisis de información estadística de calidad. Problemas de Calidad Mejorar las actividades más relevantes en costo (Pareto). Problemas de Costo.

29 LOS TRES ENFOQUES DEL COSTO
AREAS DE FINANCIERA OPERACIONAL ESTRATEGICA DIFERENCIACIÓN Usuarios en el Tiempo AYER HOY MAÑANA Contralores Gerentes de Planificadores Financieros. Unidades Estratégicos. Usuarios de la Tesorería. Operacionales. Grupos Financieros. información generada Responsables de Grupos de Preparadores del presupuesto de capital por el Sistema de Impuestos. Mejoramiento Costeo Autoridades del de Procesos. Analistas de Costos. SENIAT. Grupos de Calidad. Reporte a los Información Costear los Productos. Accionistas. Clave de Costeo Objetivo. Usos de la Valoración de Desempeño. Análisis comprar/ fabricar. información generada Inventarios. Identificar con / Análisis Cadena de por el Sistema de Preparación de sin Valor Suministros. Costeo. Reportes I S R L Agregado. Justificación de Requisitos de Manejo de las Inversiones. Control de Operaciones Valoración Ciclo de Vida. Acreedores. Diarias.

30 LAS TRES VISTAS DEL COSTO
AREAS DE FINANCIERA OPERACIONAL ESTRATEGICA DIFERENCIACIÓN Usuarios en el Tiempo AYER HOY MAÑANA Alto. A menudo datos Muy detallado. Agregación por líneas de Nivel de agregación de de toda la A nivel de productos. las actividades. empresa. unidad de Agregación según el uso Puede ser sobre trab ajo. de la información. una base legal. Periódica, Inmediata. Cuando se requiera. Frecuencia de los usualmente En línea. Usualmente un estudio reportes . mensual especial. (trimestral, anual). Tipos de Medid as Principalmente Principalmente Combinación de medidas Financieras. No Financieras. físicas y financieras.

31 RECURSOS ACTIVIDAD OBJETOS DE COSTO
Los recursos son imputados a las actividades en función de factores denominados inductores de recursos capacidad. Eficiencia del desempeño Indicadores de desempeño Inductores de Eficiencia ACTIVIDAD De Costo. De Plazo. De Calidad. De Flexibilidad. De Seguridad. De productividad Etc. Las actividades son imputadas a los objetos de costo de acuerdo al consumo que estos últimos hacen de las actividades y en proporción a factores denominados “Inductores de Actividades”. OBJETOS DE COSTO

32 Los Inductores deben ser verdaderas causas de un determinado atributo de eficiencia y no simplemente síntomas. Caracterización de un Inductor. Tipo de atributo de eficiencia que causa gobernabilidad del inductor por parte de la empresa. Medibilidad, o facilidad para ser medido. Controlable dentro de la actividad o fuera de ella. Identificación de los Inductores. Mediante una tormenta de ideas y utilizando una metodología de causa - efecto, analizar las causas que originan el atributo de eficiencia seleccionado y priorizarlas. A menudo las causas de eficiencia o ineficiencia de una actividad provienen de otras actividades o funciones de la empresa más o menos lejanas a la actividad analizada.

33 SISTEMA DE INDICADORES
Sistemas para Análisis. Sistemas para Control. SISTEMA DE INDICADORES Sistemas para Análisis. Es la base para un diagnostico. Debe reflejar fielmente la realidad de los procesos. Debe ser preciso. Debe evitar opiniones apriorísticas. Debe ser relativamente estable en el tiempo. Por lo general es exhaustivo y complejo. Sistemas para Control. Debe ser muy sencillo. Debe ser muy claro (reglas claras). Debe estar alineado con la estrategia. Debe ser evolutivo y adaptable a los cambios circunstanciales y estratégicos. Debe estar tan integrado como sea posible con los FCE, los procesos y las actividades.

34 Diagrama de ISHIKAWA ó Espina de Pescado.
PROBLEMA Se determinan las causas principales del problema. A continuación las causas de las causas. Las causas de las causas de las causas. Y así sucesivamente...

35 Arbol de las Causas o Diagrama de los 5 Porqués de Ohno.
La acción sobre las causas situadas en la parte inferior del árbol permite conseguir resultados rápidos, pero limitados, mientras que la acción sobre las causas situadas en la parte alta del árbol permite obtener resultados importantes, pero a más largo plazo, estos últimos suelen ser causas primarias tales como: Diseño, Planificación Organizacional, etc...