Formando a los ”Generales” de la Negociación Colectiva.

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1 ESTRATEGIA Y TÁCTICAS DE LA ACCIÓN SINDICAL EN LA NEGOCIACIÓN COLECTIVA

2 Formando a los ”Generales” de la Negociación Colectiva.
Parte I Formando a los ”Generales” de la Negociación Colectiva.

3 Programa El “General” de la Negociación Colectiva
La “Guerra” de la Negociación Colectiva Principios Naturaleza del “Campo de Batalla”

4 1. El “General” de la Negociación Colectiva.

5 El término Estrategia proviene del griego Strategos, que significa: “General”.

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7 “De mil hombres notables, algunos por su juicio, otros por su intrepidez o fuerza de voluntad, quizás en ninguno se combinen todas aquellas cualidades indispensables para elevar a un hombre por arriba de la mediocridad, es la carrera de un general”.

8 La negociación colectiva clama por más mariscales de campo, más hombres y mujeres dispuestos a aceptar la responsabilidad de planear y dirigir todo un programa de negociación. Sin embargo, cuanto más gente esté implicada en el proceso estratégico, menos serán las probabilidades de que el sindicato idee una estrategia brillante. Hay que hacer que el proceso suba por la escalera, no que retroceda.

9 es fácil hallarlos. en mil, quizás haya uno.

10 1.¿Qué cualidades debe tener un “General” de la negociación Colectiva?

11 1.1 Un general debe ser flexible
La característica clave de un general de la negociación es la flexibilidad, lo bastante flexible para ajustar la estrategia a la situación y no viceversa. La mayoría de los generales de la negociación hacen justo lo opuesto: empiezan con una estrategia que ha surtido efecto en el pasado y después analizan la situación. Muy a menudo ajustan la situación a la estrategia.

12 En la niebla de la negociación, es bastante fácil aplicar la estrategia probada y efectiva que funcionó en el pasado.“Emprendamos lo que sabemos que resultará”. Algunas veces esta actitud se confunde con la fuerza. “Él tiene el coraje para sostener sus convicciones”. Pero, una actitud obstinada e inflexible es signo de debilidad en un general, no de fuerza. Un buen general no tiene prejuicios; considera con seriedad todas las alternativas y escucha todos los puntos de vista antes de tomar una decisión. Es esta mente flexible lo que puede aterrorizar el campamento del enemigo. Nunca saben cuando o por donde se asestará el golpe. Es difícil defenderse contra lo que uno no está preparado.

13 1.2 Un general debe tener valor
La diferencia entre los buenos generales y los mediocres es el tipo de valor. Un general competente tiene una reserva ilimitada de coraje para hacer frente a la empresa y asociados, que puedan abogar por un enfoque diferente. Aún cuando un general de la negociación posee una mente abierta para escuchar todos los puntos de vista, en determinado momento debe tomar una decisión. Y esto requiere valor.

14 Muchos negociadores mediocres a menudo son del tipo “Macho”:“Nadie va a decirme como actuar”. Y no vacilan en defender decisiones tomadas en el pasado, parecen tener un compromiso emocional con las decisiones y estrategias del pasado. Por su naturaleza, tienden a las causas perdidas. El acto fundamental de valor, según su parecer, es “morir en la lucha”. Sin embargo, el tipo macho puede ser un buen líder, aunque éstos no son necesariamente buenos generales o estrategas.

15 1.3 Un general debe ser intrépido
Mientras que el valor físico es muy importante para una fuerza combatiente, no es un atributo clave para el comandante. Un general no es un soldado. En lugar de coraje físico, los generales de la negociación requieren intrepidez. Esto significa que, cuando la ocasión es oportuna, deben ser capaces de atacar rápida y decididamente. Muchos negociadores tienen un defecto básico en su naturaleza: manifiestan demasiado valor cuando están en situación desventajosa, y demasiada precaución cuando controlan la situación.

16 1.4 Un general debe conocer los hechos
Un general generaliza. Un buen general de la negociación establece su estrategia desde la base hasta el punto más alto del terreno, empezando por los detalles. Cuando la estrategia se ha completado, será simple, aunque no necesariamente será la respuesta obvia.

17 1.5 Un general debe conocer las reglas.
Para jugar bien un partido, primero hay que aprender las reglas o principios del mismo y, segundo, hay que olvidarlas; es decir, se debe aprender a jugar sin pensar en las reglas. Uno tiene que empezar por aprender las reglas y después practicar lo suficiente para olvidarlas. Un general competente no deberá preguntar conscientemente: ¿Qué tipo de lucha estamos librando? ¿Qué principios debemos seguir? Los negociadores sindicales aptos deben conocer las reglas tan bien que sean capaces de olvidarlas para concentrarse en los oponentes

18 2. LA “GUERRA” DE LA NEGOCIACIÓN COLECTIVA

19 Parece paradójico que dos de los estudios más importantes sobre la anatomía de las organizaciones en conflicto sean textos que tratan sobre el problema de la guerra. Por una parte tenemos El arte de la guerra, texto recopilado hace más de dos mil años por un misterioso filósofo guerrero chino, Sun Tzu, que se ha constituido en el libro de estrategia más prestigioso e influyente del mundo, constituyendo el primer texto clásico de la ciencia de la estrategia en los conflictos. Sus enseñanzas pueden aplicarse a las rivalidades y conflictos de distinto tipo, en todos los niveles de las relaciones, desde el nivel interpersonal hasta el internacional.

20 Su objetivo es la invencibilidad, la victoria sin batalla y la fortaleza inexpugnable, mediante la comprensión de los aspectos físicos, políticos y psicológicos del conflicto. Nos enseña Sun Tzu que la eficiencia máxima del conocimiento y de la estrategia es hacer que el conflicto sea totalmente innecesario. Que la mejor técnica militar es la que frustra los planes de los enemigos. Que lo mejor es deshacer sus alianzas; después atacar sus fuerzas armadas; y la peor es sitiar sus ciudades.

21 Se trata de ganar sin luchar y de conseguir el máximo haciendo lo mínimo.
La paradoja de El arte de la guerra reside en su oposición a la guerra. Y la manera en que lucha contra la guerra es, mediante, precisamente, los propios principios de la guerra:

22 principios estratégicos
6 principios estratégicos

23 1. Ganar sin combatir. “La guerra es un asunto de vital importancia para el Estado; es la jurisdicción de la vida o la muerte; el camino que lleva a la supervivencia o la ruina. Es indispensable estudiarla concienzudamente.” (I.1) “Tu meta debe ser tomar intacto todo lo que hay bajo el Cielo. De este modo, tus tropas no se agotarán y tu victoria será total. Éste es el arte de la estrategia ofensiva.” (III.11)

24 “Por lo general, en la guerra la mejor política es la de tomar un Estado intacto; aniquilarlos es inferior a esto. Capturar el ejército enemigo es mejor que destruirlo”. (III.1-2) “Triunfar en la batalla y ser proclamado universalmente “experto” no es el colmo de la habilidad, puesto que levantar la pelusa otoñal no requiere fortaleza; distinguir el Sol de la Luna no es prueba de visión; oír el rugido del trueno no es indicación de que se posee un oído agudo”. (IV.9) “Lograr cien victorias en cien batallas no es la cima de las habilidades. Someter al enemigo sin pelear lo es.” (III.3)

25 “Por esto, la excelencia suprema en el arte de la guerra es atacar los planes del enemigo”. (III.4).
“La siguiente mejor opción es dislocar sus alianzas.” (III.5) A continuación, lo mejor es atacar su ejército.” (III.6) “La peor política consiste en asaltar sus ciudades. Ataca sus ciudades sólo cuando no te quede otra opción.” (III.7) “Así pues, los expertos en la guerra someten al ejército enemigo sin combatir. Capturan sus ciudades sin asediarlas y derrocan su Estado sin operaciones prolongadas.” (III.10)

26 2. Eludir las fortalezas y atacar las debilidades.
“Un ejército puede compararse con una corriente de agua, porque así como el caudal que fluye evita las alturas y corre presuroso hacia las tierras bajas, así un ejército evita las fortalezas del enemigo y ataca sus debilidades.” (VI.27) “El agua, por su naturaleza, evita las alturas y se precipita a las tierras bajas. Cuando se rompe una represa, el caudal cae como cascada con fuerza irresistible. Así, la forma de un ejército se asemeja al agua. Toma ventaja de la falta de preparación del enemigo; atácalo cuando no lo espere; evita su fortaleza y asedia su fragilidad, y como al agua, nadie podrá oponerse a ti.” (IV.20)

27 “Crea un ejército invencible y espera el momento en que tu enemigo sea vulnerable.” (III.28)
“Adéntrate en la nada, acomete contra el vacío, rodea lo que defiende, asáltalo donde no te espere.” (VI.6) “Usa lo más sólido para atacar lo más hueco.”(V4) “Para tener la certeza de tomar lo que ataques, debes asaltar un lugar que el enemigo no proteja. Para tener la certeza de retener lo que defiendas, defiende un lugar que el enemigo no ataque”. (VI.7)

28 “Cerca del campo de batalla, esperan al enemigo que viene desde lejos: frente a un ejército descansado, un enemigo exhausto; frente a tropas bien alimentadas; otras hambrientas”. (VII.24) “De este modo, sólo se necesita poca fuerza para lograr mucho.” (V.25) “Por tanto, cuando se organizan las tropas, hay que sacar ventaja de la situación exactamente como cuando se pone inmediatamente una bola en una pendiente pronunciada. La fuerza aplicada es mínima, pero los resultados que se alcanzan son enormes.” (V.25)

29 “La invencibilidad radica en la defensa; la posibilidad de la victoria, en el ataque. La defensa es aconsejable cuando la fortaleza es inadecuada; se ataca cuando existen medios abundantes (IV.5-6) “No atacan a un enemigo que avanza con sus estandartes bien organizados ni a aquel cuyas formaciones se alinean en un orden impresionante…Por tanto, el arte de desplegar tropas consiste en no confrontar al enemigo cuando éste ocupa posiciones elevadas; ni oponerse a él cuando las colinas protegen la retaguardia.” (VII.25-26)

30 “Si tus tropas no se equiparan con las de él, evita temporalmente su embate final. Es probable que después puedas sacar partido de un punto débil. Entonces anímate y busca la victoria con espíritu resuelto.” (III.16) “Cuando se concentre, prepárate a combatirlo; cuando sea fuerte, evítalo”. (I.21)

31 3. Conocimiento previo y Engaño
“La razón por la que el príncipe preclaro y el general sabio conquistan al enemigo siempre que actúan y sus hazañas sobrepasan las de los hombres comunes y corrientes, es el conocimiento previo.” (XIII.3) “Lo que se llama conocimiento previo no puede obtenerse de los espíritus, ni de los dioses, ni por analogía con los acontecimientos del pasado, ni de los cálculos. Es necesario obtenerlo de hombres que conozcan la situación del enemigo.” (XIII.4)

32 “Si se quiere conducir una guerra a la ofensiva, es necesario conocer los hombres que utilizan el enemigo. ¿son inteligentes o estúpidos, ágiles o torpes? Luego de conocer sus cualidades, es necesario preparar las medidas apropiadas para el ataque.” “Por tanto, determina cuáles son los planes del enemigo y sabrás cuál estrategia será eficaz y cuál no.” (VI.20) “Agítalo y descubre la pauta de sus movimientos. Determina sus disposiciones y asegura así el campo de batalla. Ponlo a prueba y averigua dónde es más fuerte y dónde tiene deficiencias.” (VI.21-23)

33 “Cuando se comandan las tropas, es esencial conocer de antemano las condiciones del terreno. Si se conocen las distancias, es posible poner en práctica un plan directo o indirecto. Si se conoce el grado de facilidad o dificultad para recorrer el terreno, es posible calcular las ventajas de emplear la infantería o caballería. Si uno sabe dónde se ensancha el terreno y dónde se estrecha, podrá estimar la cantidad apropiada de fuerzas. Si se conoce dónde se ha de librar la batalla, se sabrá cuándo concentrar o dividir las tropas.” (I.6)

34 “Todas las guerras se basan en el engaño.”
(I.17)

35 “La suprema habilidad para disponer las tropas consisten en tener una forma que no puedan definirse con claridad. Entonces, los espías más perspicaces no podrán husmear en tus asuntos ni los sabios podrán fraguar planes contra ti.” (VI.24) “El enemigo debe ignorar dónde me propongo librar la batalla, porque si lo ignora deberá estar preparado en muchos lugares. Y cuando se prepara en muchos sitios, sólo tendré que combatir a unos cuantos hombres en cualquiera de ellos.” (VI.14) “Pues si se prepara al frente, la retaguardia se debilitará, y si se prepara en la retaguardia, la primera línea será frágil. Si prepara el flanco izquierdo, el derecho será vulnerable, y si prepara el derecho, el izquierdo quedará desguarnecido. Y si se prepara en todas partes, en todas será inconsistente.” (VI.15)

36 “Si soy capaz de determinar la disposición de mi enemigo, disimulando al mismo tiempo la mía, puedo concentrarme y él debe dividirse. Y si me concentro mientras él se dispersa, puedo aplicar toda mi fuerza para atacar una fracción suya. Así tendré la ventaja de la superioridad numérica. Entonces si soy capaz de dirigir a muchos para atacar a unos cuantos en el lugar elegido, aquellos a quienes me enfrente estarán en una situación desesperada.” (VI.13) “Por tanto, cuando seas capaz, simula incapacidad; cuando seas activo, inactividad. Cuando te encuentres cerca, haz creer que estás muy lejos; cuando alejado, que estás cerca. Ofrece al enemigo un señuelo para hacerlo caer en una trampa; simula el desorden y tómalo por sorpresa”. (I.18-20)

37 “Sutil e inmaterial, el experto no deja huellas; misterioso como una divinidad, es inaudible. De este modo se convierte en amo del destino de su enemigo.” (VI.9) “La confusión aparente es resultado del orden; la cobardía aparente, del valor; la debilidad aparente, de la fortaleza.” (V.18) “Si conoces al enemigo como a ti mismo, ni en cien batallas serás vencido. Cuando se ignora el enemigo, pero se conoce a si mismo las oportunidades de victoria o derrota son las mismas. Si no conoces al enemigo ni a ti mismo, seguro perderás en la batalla.” (III.31-33)

38 “Si sé que el enemigo es vulnerable, pero desconozco si mis tropas son capaces de atacarlo, mis probabilidades de vencer se reducen a la mitad.” (X.23)

39 4. Ser veloz y estar preparado
“La velocidad es la esencia misma de la guerra. Aprovecha la falta de preparación del enemigo; Viaja por rutas inesperadas y atácalo donde no esté prevenido.” (XI.29)

40 “Por tanto, al principio, sé tímido como una doncella
“Por tanto, al principio, sé tímido como una doncella. Cuando el enemigo te dé oportunidad, sé veloz como una liebre y él será incapaz de resistirse.” (XI.61) “Ataca al enemigo tan rápido como un halcón ataca su presa. Seguro le quiebra la espalda a su presa, porque espera el momento correcto para atacar. Su movimiento es regulado. Por lo tanto el momentum de un habilidoso en la guerra es sobrecogedor, y su ataque está regulado de manera precisa.” “Llega como el viento, parte como el relámpago.” (VI.10) “El que tiene una acometida irresistible se abalanza sobre las posiciones débiles de su enemigo; el que no puede ser perseguido cuando se bate en retirada, se desplaza a tal velocidad que no es posible darle alcance.” (VI.10)

41 “Los maestros en el arte de la guerra confían principalmente en la oportunidad y la rapidez. No descargan sobre sus hombres todo el peso de la consecución de sus propósitos.” (V.21)

42 5. Influya en su oponente “Por tanto, aquellos que son duchos en el arte de la guerra atraen al enemigo al campo de batalla y no se dejan llevar ahí por él.” (VI.2)

43 Ajustar a la empresa a la estrategia, las reglas, la voluntad del sindicato.
“Cuando el enemigo esté tranquilo, has de ser capaz de agotarlo; cuando está bien alimentado, de hacerlo desfallecer de hambre; cuando está descansado, de obligarlo a actuar.” (VI.4) “Y así como el agua moldea su curso de acuerdo con los accidentes del terreno, un ejército consigue la victoria de acuerdo con la situación del enemigo.” (VI.28)

44 “Cuando el ejército está seguro de resistir un ataque del enemigo sin sufrir una derrota se debe a las operaciones de las fuerzas extraordinaria y normal”. (V.3) “Por lo general, en la batalla, usa la fuerza normal para iniciar el combate, y emplea la extraordinaria para vencer.” (V.5) “En el combate sólo existen la fuerza normal y la extraordinaria, pero sus combinaciones son ilimitadas; nadie puede comprenderlas en su totalidad. Las notas musicales son sólo cinco, pero sus melodías son tan numerosas que es imposible oírlas todas.” (V.11;8)

45 “Así pues, los recursos de los que son expertos en el uso de las fuerzas extraordinarias son infinitos como los cielos y la tierra; tan inagotables como el caudal de los grandes ríos.” (V.6) “Actúo de forma que el enemigo piense que mi fuerza normal es la extraordinaria y tome mi fuerza extraordinaria por la normal. Además, la normal puede convertirse en la extraordinaria y viceversa.” (V.3 Ho Yen-hsi) Porque estas dos fuerzas se reproducen mutuamente: su interacción no tiene fin como la de los anillos entrelazados. ¡Quién puede determinar dónde termina uno y empieza el otro?.” (V.12)

46 “El que conozca el arte de los métodos directo e indirecto conseguirá la victoria.” (VII.16)
El método indirecto puede emplearse para atacar exitosamente la mente de su contraparte. Por tanto, para influir en la empresa es preciso saber cómo usar las emociones de sus negociadores para obligarla a ajustarse a sus planes y a cometer errores de estrategia. “Si me preguntan: ¿Cómo enfrento a un ejército enemigo bien organizado que se apresta a atacarme?, respondo: “Apodérate de algo que sea muy valioso para él y se plegará a tus deseos.” (XI.28)

47 “Enfurece a su general y confúndelo
“Enfurece a su general y confúndelo. Si es éste es obstinado y propenso a dejarse llevar por la cólera, insúltalo y exaspéralo, para que esté irritado y perplejo y, sin un plan, avance contra ti de manera imprudente.” (I.22) “El corazón es aquello por lo que el general domina. El orden y la confusión, el valor y la cobardía; son cualidades controladas por el corazón. Por tanto, el que es experto en tener a su enemigo a su merced lo frustra y luego actúa contra él. Lo agravia para confundirlo y lo acosa para despertar su temor. De este modo, arrebata a su enemigo el corazón y su capacidad para planear.” (VII.20 Chang Yu) “Un soberano no puede poner en pie de guerra a un ejército en un arrebato de ira, ni un general puede combatir llevado por los resentimientos.

48 Porque si es posible que un hombre encolerizado recupere la tranquilidad y que el rencoroso vuelva a sentirse complacido, un Estado que ha sido aniquilado no puede restablecerse ni los muertos resucitar. Por tanto, el gobernante preclaro es prudente y el buen general tiene cuidado de no actuar de manera impetuosa. De este modo, el Estado estará seguro y el ejército, protegido.” (XII.18-19)

49 Otra forma de determinar su competidor y obligarla a plegarse a sus deseos consiste en atraer a su equipo negociador con una carnada.

50 Así, los expertos en provocar que el enemigo actúe, lo consiguen creando una situación a la que él deba adaptarse; lo atraen con algo que sin duda tomará y mediante la carnada de beneficios aparentes, lo aguardan siendo fuertes. (V.20) “El que es capaz de lograr que el enemigo acuda por su propia voluntad, lo consigue ofreciéndole alguna ventaja. De este modo, avanza por un camino indirecto y desvía al enemigo engañándolo con una carnada. Al hacerlo, podrás ponerte en marcha después de él y, sin embargo, llegar antes. El que sea capaz de actuar así comprende la estrategia de lo directo y lo indirecto.” (VI.3; VII.3)

51 Mantener las posiciones estratégicas
Otra forma de influir en los actos de sus opositores es mantener una posición estratégica.

52 “Si eres capaz de mantener puntos vitales en sus caminos estratégicos, el enemigo no podrá pasar. Por eso dice el maestro Wang: “Cuando un gato se encuentra en la entrada de la ratonera, diez mil ratas no se atreverán a salir; cuando un tigre custodia el vado, diez mil ciervos no podrán cruzarlo.” (VI.3 Tu Yu) “Cuando un hombre defiende un estrecho desfiladero entre las montañas, semejante a los intestinos de una oveja o la puerta de una casilla para perro, puede hacer frente a un millar.” (V.25 Chang Yu)

53 Dejar una salida Otra forma de influir en el equipo negociador de la empresa es pensar en dejar una salida fácil en la negociación, con el propósito de evitar que se enfrente a ud. “Es preciso dejar una salida a un enemigo cercado.” (VII. 31)

54 Alianzas Influir en su contraparte en la negociación implica algo más que conocer los métodos directos e indirectos. Para debilitar a la empresa y fortificar su posición es preciso influir en la dinámica de las alianzas. Una lectura cuidadosa de El arte de la guerra permite descubrir cinco reglas que deben seguirse en materia de alianzas.

55 1. Impedir que sus competidores se unan para oponérsele.
“Cuando un Rey Hegemónico ataca un Estado poderoso; hace imposible que el enemigo se concentre. Lo intimida e impide que sus aliados se reúnan con él.” (XI.52) 2. Si existen alianzas poderosas, evite atacarlas. “Se deduce de esto que no contiende contra coaliciones poderosas ni fomenta el poder de otros estados.” (XI.53)

56 3. Si es preciso atacar, primero separe a su contraparte de sus aliados.
“La siguiente opción consiste en romper sus alianzas: No permitas que tus enemigos se unan.” (III.5) “Si está unido, divídelo.” (I.25) 4. Use con habilidad a sus propios aliados. “Si no se pacta la ayuda de los reinos vecinos ni se trazan planes basados en la conveniencia, sino que, persiguiendo sólo objetivos personales, se cuenta exclusivamente con la propia fuerza militar para intimidar al país enemigo, se corre el riesgo de que las propias ciudades sean capturadas y el propio gobierno, derrocado.” (XI.53 Tu Mu)

57 5. Sepa cómo conservar una alianza y cuándo terminarla.
“Premio a mis posibles aliados con objetos preciosos y sedas y los comprometo con pactos solemnes. Respeto firmemente los tratados y así, no hay duda de que mis aliados me apoyarán. (XI.19 Chang Yü) “No presiones al enemigo hasta acorralarlo.El príncipe Fu Ch’ai dijo: “Cuando las bestias salvajes están acorraladas luchan con desesperación. ¡Cuánto más cierto es esto de los hombres! Si saben que no tienen opción, se batirán hasta la muerte.” (VII.32)

58 Evite ser influido “De acuerdo con las formas, trazo los planes para conseguir la victoria, pero las multitudes no lo comprenden. Aunque todos perciben las apariencias externas, nadie entiende cómo he creado la victoria.” (VI.25) Por ello, cuando obtengo una victoria no vuelvo a emplear mis tácticas otra vez, sino que respondo ante las circunstancias en una variedad infinita de maneras. (VI.26)

59 6. Ejercer un liderazgo eficaz
“El general que en la avanzada no busca la fama personal, y en la retirada no se preocupa por evitar el castigo, pero cuyo único propósito es el de proteger a su gente y promover los mejores intereses de su soberano, es la joya preciada del estado. No existen muchos (líderes) así.” (X.19)

60 1. Templar el carácter “Por autoridad me refiero a las cualidades de sabiduría, sinceridad, humanidad, valor y severidad del general.” (I.7) “Corresponde a un general ser sereno e inescrutable, imparcial y dueño de sí.” (XI.42)

61 “Hay cinco cualidades que son peligrosas en el carácter de un general
“Hay cinco cualidades que son peligrosas en el carácter de un general. Si es temerario, puede perder la vida; un general que es estúpido y valeroso, es una calamidad. Si es cobarde, será capturado; el que valora la vida por encima de todo caerá presa de la indecisión. La indecisión en un general es una gran calamidad.

62 Si es irascible, puede ser engañado; un hombre impulsivo puede ser provocado a enfurecerse y ser llevado a la muerte. Si tiene un sentido del honor demasiado susceptible, se le puede calumniar; el que está ansioso por defender su reputación no presta atención a nada más. Si tiene un espíritu compasivo, se le puede acosar; el que es humanitario y compasivo y sólo teme a perder a sus hombres, no sabe renunciar a una ventaja temporal a cambio de un beneficio de largo plazo y es incapaz de abandonar esto para apoderarse de aquello.

63 Así pues, estos cinco rasgos de carácter son defectos graves en un general y en las operaciones militares resultan catastróficos. La aniquilación del ejército y la muerte del general son las consecuencias inevitables de estas debilidades.” (VIII.17-24) “Si el general es moralmente débil y su disciplina no se aplica con rigor, cuando sus órdenes y orientación no son preclaras, cuando no hay reglas consistentes que guíen a los oficiales y a la tropa y las formaciones son descuidadas, el ejército está desorganizado. (X.14)

64 Guiar mediante el ejemplo
“Cuando uno trata a la gente con benevolencia, justicia y rectitud, y deposita en ella su confianza, el ejército está unido en espíritu y todos estarán felices de servir a sus líderes.” (I.4 Chang Yü) “Si las órdenes son dignas de confianza y se observan consistentemente, la relación entre un comandante y sus tropas será satisfactoria.” (IX.50) “Sin necesidad de obligarlas, el general obtiene su apoyo; sin buscarlo, se gana su afecto; sin pedir su confianza, la gana.” (XI.34)

65 Compartir las tribulaciones
“El general debe ser el primero en tomar parte en los duros trabajos y faenas del ejército. “ (X.20 Chang Yú) “Porque un general así considera a sus hombres como sus hijos, ellos marcharán con él hasta los valles más profundos. Los trata como a sus hijos amados y ellos están dispuestos a morir con él.” (X.20)

66 Motivar emocionalmente
“La responsabilidad de un ejército marcial de un millón de hombres recae en uno solo. Él es el que impulsa su espíritu. (VII.20 Ho Yen-hsi) Cuando las tropas se colocan en una situación favorable, el cobarde es valiente; si ésta se pierde, el valiente se vuelve cobarde.” (V.19 Li Ch’üan)

67 “Un soberano dotado de carácter e inteligencia
superiores debe ser capaz de reconocer al hombre que le conviene, confiarle la responsabilidad y esperar los resultados.” (III.29 Wang Hsi) “En la guerra se pueden producir cien cambios a cada paso. Cuando se ve que es posible, se avanza; cuando se ve que las cosas son difíciles, se emprende la retirada. Decir que un general debe esperar las órdenes del soberano en dichas circunstancias es como informar a un superior de que uno quiere apagar un incendio.

68 Antes de que la orden para actuar llegue, las cenizas
se habrán enfriado. ¡Y todavía se dice que uno debe consultar al supervisor del ejército de tales asuntos! Es como si para construir una casa al lado del camino, se aceptaran los consejos de todos lo que viajan por él. Por supuesto, las obras no se terminarían nunca.” (III.29 Ho Yen-hsi) “Por tanto, ordena con cortesía e infunde en todos el ardor marcial y podrá afirmarse que la victoria está asegurada. (IX.48)

69 “Cuando las tropas se reúnen continuamente en
grupos pequeños y cuchichean es que el general ha perdido la confianza del ejército.” (IX.48) “Las recompensas demasiado frecuentes indican que el general ha agotado sus recursos; los castigos muy reiterados, que está sumido en una aguda aflicción. Un buen general administra las recompensas y las sanciones con mayor discernimiento. Ni unas ni otras deben ser excesivas. (I.13 Tu Mu) “Coloca a tus tropas en una posición sin salida, y aun frente a la muerte no huirán. En una situación desesperada no temen a nada; cuando no hay escapatoria posible no se doblegan. (XI.33)

70 Encomiende misiones definidas con claridad
“Aquel cuyas tropas estén unidas en torno de un propósito común será el vencedor. (III.27) “El que sobresale en la resolución de problemas, los Soluciona antes de que se presenten. (III.4) “Si el ejército está desconcertado y receloso, los gobernantes de los países vecinos crearán dificultades. Esto es lo que significa el proverbio: “Un ejército confundido conduce a la victoria del enemigo”. (III.23)

71 “Para dirigir un ejército , es preciso establecer primero las responsabilidades de los generales y sus asistentes, y fijar las fuerzas de las diversas formaciones. (V.1 Chang Yü) “Generalmente, mandar a muchos es lo mismo que mandar a unos cuantos. Es cuestión de organización.(V.1) “Y controlar a muchos es lo mismo que controlar a unos cuantos. Es cuestión de formaciones y señales. (V.2)

72 Haga que su estrategia impulse a la organización
“El general sabio selecciona a sus hombres y ellos aprovechan la situación. (V.22) “Así pues, el método para emplear a los hombres consiste en utilizar al avaro y al tonto, al sabio y al valiente, y dar a cada uno la responsabilidad en las situaciones que le convienen. No confíes a la gente tareas que no pueda cumplir. Selecciónala y asígnales responsabilidades que correspondan a sus capacidades. (V.22 Chang Yü) “El valiente sabe combatir; el precavido, defenderse, y el sabio, aconsejar. De este modo, no se desperdicia el talento de nadie. (V.22 Li Ch’üan)

73 “Si las tropas huyen, son insubordinadas, se sienten afligidas, abrumadas por el desorden o están desorientadas, es culpa del general. Ninguno de estos desastres puede atribuirse a causa naturales.” (X.9) “Así pues, los requisitos indispensables para ser un buen general son: percepción clara, la armonía de su ejército, una estrategia bien pensada, respaldada por planes de largo alcance, una comprensión de las estaciones y la capacidad de examinar los factores humanos.” (IV.4 Tu Mu)

74 “Hay cinco circunstancias en las que es posible pronosticar la victoria:

75 El que sabe cuándo puede combatir y cuándo no, será el vencedor.
El que entiende como emplear fuerzas grandes y pequeñas, será el vencedor. Aquel cuyas tropas estén unidas en torno de un propósito común, será el vencedor. Quien es prudente y espera a un enemigo que no lo es, será el vencedor. Quien tenga generales aptos con los que no interfiera el soberano, será el vencedor.” (III.24-29)

76 3 PRINCIPIOS

77 3.1 El principio de la fuerza
¿Cuántas veces ha escuchado decir que es más fácil alcanzar la cima que permanecer en ella? Es falso. Resulta mucho más fácil permanecer en la cima que llegar a ella. El líder, rey de la colina, puede aprovechar el principio de la fuerza. Ningún otro principio de la guerra es tan fundamental como el principio de la fuerza: la ley de la selva, el pez grande se come al pez pequeño, la empresa devora al sindicato.

78 ¿Qué sucede cuando un auto choca contra un bus del Transantiago?
El primero termina destrozado y el segundo resulta con unas cuantas raspaduras en su defensa. Los dos vehículos han intercambiado impulsos. Es una ley básica de la física: el vehículo más grande y pesado sufre menos daños que el más pequeño y ligero.

79 En la guerra se da tanta importancia a los números que la mayoría de los ejércitos cuentan con una rama de la inteligencia conocida como la orden de batalla. Su papel es informar a los comandantes sobre el tamaño, localización y naturaleza de la fuerza contraria.

80 Cuando se enfrentan una empresa con un sindicato en la negociación colectiva, avanzan cabeza con cabeza, se aplica el mismo principio. Dios favorece a la fuerza más grande. La empresa, más grande que el sindicato, puede permitirse incurrir en gastos de preparación, de investigación, e incluso en mayores pérdidas que el sindicato.

81 ¿Esto significa que no hay futuro para el sindicato
¿Esto significa que no hay futuro para el sindicato? Por supuesto que no, de ahí una de las razones para esta capacitación. Para ello es necesario pensar como comandantes de batalla. Deben tener en mente el principio de la lucha, el principio de la fuerza, sea militar o de negociación. “El arte de la guerra con un ejército de menor número consiste en tener siempre fuerzas más numerosas que el enemigo en el punto que va a ser atacado o defendido”. (Napoleón)

82 Los negociadores deben aplicar el principio de la fuerza
Los negociadores deben aplicar el principio de la fuerza. Para ello, deben estudiar el orden de batalla de la empresa. Un buen general de la negociación nunca trama una estrategia basándose en que cuenta con la mejor gente y el espíritu más elevado. Se debe confiar en ganar la batalla con una estrategia superior.

83 Otra falacia arraigada en las mentes de muchos negociadores es la creencia de que el mejor argumento ganará la batalla de la negociación. En otras palabras, si se tienen las “razones” de su lado, basta con hallar la mejor forma de comunicar esos hechos a los negociadores de la empresa. Decir la “verdad” de la empresa y la situación de los trabajadores y emplearla para aclarar los conceptos erróneos que residen en la mente de los negociadores por la empresa. No hay que pecar de ingenuos.

84 No resulta tan fácil desarraigar los conceptos erróneos con un mero esfuerzo de comunicación. ¿Cuál es la verdad? Dentro de cada ser humano existe una “caja negra”. Cuando se ve expuesta a un mensaje la persona mira al interior de la caja y dice: “Eso es correcto” o “eso es incorrecto”. “Eso es posible” o “eso es imposible”, etc.

85 Lo más inútil que se puede hacer en una negociación es tratar de cambiar la mente humana. Una vez que una persona está decidida es casi imposible hacerle cambiar de opinión. ¿Cuál es la verdad? La verdad es la percepción dentro de la mente de los negociadores. Quizás difiera de otras verdades, pero es la única con la que se puede trabajar, hay que aceptarla y después negociar con ella. Las historias militar y de negociaciones las han escrito los ganadores, no los perdedores. Los ganadores siempre tienen la mejor estrategia y están ahí, dispuestos a afirmarlo.

86 3.2 La superioridad de la defensa.
Ningún comandante militar pretendería combatir estando en situación desventajosa. ¿Cuántos sindicatos están prontos a iniciar una guerra a la ofensiva con una fuerza por completo insuficiente?

87 El ejemplo grafica la dificultad de efectuar una negociación colectiva para obtener “conquistas”, es decir, arrebatar a la empresa un x% de sus utilidades. ¿Por qué es tan difícil? Porque, a través de toda la historia militar, la defensiva ha probado ser la forma más fuerte de lucha. EEUU ganó en el sur de Corea, luchando a la defensiva y perdió en el norte luchando a la ofensiva. Inglaterra perdió en las Colonias luchando a la ofensiva y ganó en Waterloo luchando a la defensiva.

88 ¿Por qué la empresa puede librar una guerra a la ofensiva si la defensiva es tan atractiva? La paradoja es el fruto de la victoria. Si se puede ganar la batalla de la negociación colectiva, se puede disfrutar de la victoria, tan sólo porque ahora se puede jugar a la defensiva, que es la forma más fuerte de la lucha. El mayor error que los sindicatos cometen es dejar de apreciar la fuerza de una posición defensiva. El encanto de la guerra ofensiva y la emoción de la victoria incitan al sindicato a coger una lanza y ensartársela a la empresa. El “heroísmo” es una enfermedad diseminada en muchos sindicatos, ansiosos de morir en la lucha.

89 Una de las razones por las que la variante defensiva de la guerra sea tan fuerte es la dificultad de recibir un ataque sorpresa. “En teoría la sorpresa promete mucho. En la práctica, casi siempre pasa rápido por la fricción de toda la máquina. Cuanto mayor sea la operación, menor será la sorpresa. Sin embargo, al reflexionar sobre historia de líderes que fueron tomados por sorpresa, casi siempre se observa que tuvieron una amplia advertencia, que bien o las ignoraron o bien menospreciaron los esfuerzos del enemigo.

90 Un ataque toma tiempo. En una campaña militar un atacante no
solo tiende a sacrificar la sorpresa, sino también pierde tiempo en poner en acción a las fuerzas. Debido a problemas logísticos, pueden pasar días o semanas antes de que toda la fuerza de un ataque se deje sentir en el defensor, tiempo que puede ser muy valioso para la defensa. En la negociación colectiva, el cuello de botella está representado por la comunicación, por lo que conlleva hacer comprender el mensaje del sindicato a la empresa. Sin embargo, para aprovechar el tiempo el defensor (la empresa) tiene que permanecer alerta a las amenazas potenciales que provengan de cualquier dirección. Con frecuencia la empresa (defensor) tiene tiempo de sobra para debilitar el mensaje del sindicato (atacante), minándolo de una forma u otra.

91 Muchos sindicatos se meten en problemas con la falsa noción de que cualquier cosa es posible siempre y cuando el sindicato tenga la voluntad de vencer. A menudo deciden lo que quieren lograr y después asignan una fuerza de trabajo para que desarrolle la estrategia que cumpla sus propósitos. Ningún sindicato es lo suficientemente grande para actuar así, invariablemente hay objetivos que están más allá de sus medios. Los estrategas de la negociación colectiva eficientes viven en el mundo de la táctica y la realidad, nunca permiten que sus egos se entrometan en el camino de su juicio, nunca intentan lo imposible, ni promueven una línea de ataque más allá de una meta razonable.

92 Enfocan sus mentes en lo que puede lograrse con los medios tácticos disponibles, no en esquemas grandiosos o sueños imposibles.

93 Ataque y contraataque A toda acción, establece una ley física, hay una acción igual y en sentido contrario. Muchos sindicatos redactan proyectos de negociación como si la empresa no fuera a responder. Nada más alejado de la verdad. Para cada petición hay una cierta reacción por parte de la empresa. No hay que confundirse. Una buena estrategia de negociación es aquella que se anticipa al contraataque de la empresa. Para ello, resulta fundamental hallar la debilidad inherente en la fuerza de la empresa y atacar en ese punto.

94 Para bloquear este tipo de movimiento, la empresa tendría que debilitar su propia fuerza, algo que, por lo general, rehúsan hacer. Otra forma de analizar la posibilidad del contraataque por la empresa es considerar los cambios pronosticados en la acción del mercado. Este significa pronosticar la respuesta del“águila herida”.

95 4. La naturaleza del campo de batalla.
En una acción bélica, el terreno es tan importante que la batalla es bautizada de acuerdo con su ubicación geográfica. En una batalla de negociación, el terreno también es importante. Sin embargo, la pregunta es “¿dónde?”. ¿Dónde está el terreno alto? ¿Dónde están las trincheras? Para salir a luchar con la empresa, es útil saber a donde dirigirse. Las batallas de negociación no se libran en la oficina de la empresa ni en la sede sindical.

96 Las batallas de negociación se libran en un lugar malo y feo
Las batallas de negociación se libran en un lugar malo y feo. Un sitio oscuro y húmedo, con mucho territorio inexplorado y profundos peligros para atrapar al incauto. Las batallas de negociación se libran dentro de la mente; en la propia y en la de los negociadores de la empresa. La mente es el campo de batalla; un terreno falso y difícil de entender. Todo el campo de batalla tiene apenas 15 cm. de ancho Ahí es donde la guerra de la negociación tiene lugar. El objetivo es aventajar y vencer a la empresa desde una montaña mental del tamaño aproximado de un melón.

97 Una guerra de negociación es ante todo una guerra intelectual, con un campo de batalla que nadie ha visto nunca, el cual sólo puede imaginar, razón por la que la guerra de negociación es una de las disciplinas más difíciles de aprender. Un general eficiente estudia el terreno en forma cuidadosa antes de la batalla. Cada colina, cada montaña, cada rio, se analizan para vislumbrar posibilidades defensivas u ofensivas. Un general competente estudia también la posición del enemigo. La ubicación exacta y la fuerza de cada unidad se trazan en un mapa y las estudian antes de que la batalla principie.

98 La mejor sorpresa no sorprende
La mejor sorpresa no sorprende. Lo que un comandante espera evitar a toda costa es un ataque sorpresa de una dirección desconocida. Lo que se intenta averiguar es qué intereses hay detrás de las posiciones que mantiene la empresa. ¿Quién posee el “terreno alto”? Hecha la exploración de los intereses en forma correcta, es posible perfilar la mente de los negociadores de la empresa, para trazar un mapa que resulte útil en la negociación.

99 En una guerra real, las colinas o montañas casi siempre se consideran posiciones fuertes, sobre todo de provecho para la defensiva. En las negociaciones se considera a las posiciones fuertes como “terreno alto”. En una negociación, la montaña puede estar ocupada o desocupada. Si está ocupada, es ahí donde se librará la batalla más disputada.