PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

Presentación del tema: "PLANEAMIENTO ESTRATEGICO"— Transcripción de la presentación:

1 PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

2 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA: DEFINICIÓN E IMPORTANCIA
INTRODUCCION: PLANEACIÓN ESTRATÉGICA: DEFINICIÓN E IMPORTANCIA

3 DEFINICIÓN DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (I)
La planificación estratégica consiste en determinar la dirección que debe tener una organización para conseguir sus objetivos de largo plazo, en el marco de su visión, misión y valores. ALICIA EN EL PAÍS DE LAS MARAVILLAS Quieres decirme, por favor, qué camino debo tomar para salir de aquí? - preguntó Alicia. Eso depende mucho de a dónde quieres ir - respondió el Gato. Poco me preocupa a dónde ir... - dijo Alicia. Entonces, poco importa el camino que tomes - replicó el Gato.

4 DEFINICIÓN DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (II)
“Pensar estratégicamente es el arte de superar a un adversario a sabiendas de que el adversario está intentando hacer lo mismo con uno” (Dixit / Nalebuff). Regla de oro del analisis estratégico. “Mire hacia delante y razone hacia atrás” Regla de oro de la implementación estratégica. “Concentrar una masa superpoderosa de fuerzas en el punto decisivo”(Karl Von Clasewitz). Nos guste o no, todos somos estrategas; pero todos no somos buenos estrategas.

5 DEFINICIÓN DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (III)
“El torbellino de transformaciones que se vienen desarrollando en la región, con la globalización y la consolidación de la democracia liberal, hacen que la efectividad del Buen Gobierno depende de la cooperación al interior del sector público y de las alianzas estratégicas que se pueden formar con el sector privado y la sociedad civil. Por ello, si bien el concepto de planeamiento estratégico queda concretado en aquellos dos aspectos esenciales, comprehensivos y generales, como son el horizonte de largo plazo de los objetivos y la naturaleza competitiva de los mismos, particularmente en el sector público (aunque no exclusivamente) la planeación estratégica debe contemplar también el aspecto cooperativo, las relaciones de cooperación con otras entidades que actúan dentro de un mismo sector o en áreas relacionadas” (NELSON SHACK)

6 AMBITOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
COMPETENCIA SECTOR PRIVADO SECTOR PRIVADO NO-LUCRATIVO SECTOR PUBLICO COOPERACION

7 ESTRATEGIA COMPETITIVA NACIONAL: ESTADO Y MERCADO
VENTAJA ABSOLUTA VENTAJA COMPARATIVA VENTAJA COMPETITIVA Productividad Costo de Oportunidad Atractividad ROL DEL ESTADO: Crear la infraestructura competitiva del país (INSTITUCIONES, MARCO MACROECONOMICO Y BIENES PUBLICOS)

8 LAS 10 REGLAS DE ORO DE LAS SOCIEDADES COMPETITIVAS
1. Crean un ambiente legislativo estable y predecible. 2. Trabajan sobre una estructura económica flexible y adaptable. 3. Invierten en infraestructura tradicional y tecnología. 4. Promueven el ahorro privado y la inversión interna. 5. Fomentan agresividad en los mercados internacionales (exportaciones, etc.), así como atracción para las industrias extranjeras de valor agregado. 6. Se enfocan en la calidad y velocidad en la conducción de la administración y las reformas. 7. Mantienen una relación entre los niveles de salarios, productividad e impuestos. 8. Conservan la estructura social reduciendo la disparidad de salarios y fortaleciendo a la clase media. 9. Invierte mucho en la educación, especialmente a segundo nivel, y en la capacitación de largo plazo y el mejoramiento de la población activa. 10. Equilibran la economía de globalización y la economía de proximidad para asegurar la creación de riqueza, mantiene la cohesión social y conservan el sistema de valores que los ciudadanos desean.

9 COMPETITIVIDAD MUNDIAL....
1. Estados Unidos esta en recesión y con sumida en los costos de las guerras de Afganistán e Irak. 2. Japón ha contraído su economía afectada por la crisis. 3. Los países europeos tratan de estabilizar la economía y evitar la turbulencia en la zona del EURO. 4. Hong Kong y Singapur son las estrellas principales en Asia. 5. Perú y Colombia dirigen el crecimiento y estabilidad económica de América Latina. 7. El Medio Oriente se encuentra convulsionado. 8. China fascina a los inversionistas. 9. La India y Sudáfrica están creando una nueva economía. 10. Rusia lucha por liberar su potencial e injerencia en Latinoamérica..

10 EL MANEJO DEL TIEMPO LARGO PLAZO TIEMPO FORZADO TIEMPO FINAL “El espacio se puede recuperar; el tiempo, jamás” (Napoleon Bonaparte, )

11 PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA

12 MÉTODOS DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA MÉTODO GENERAL: ANALISIS FODA
Oportunidades y amenazas Fortalezas y debilidades Objetivos y Estrategias MÉTODOS PARTICULARES Empresariales: Sociales: Matriz BCG. Matriz de posiciones. Modelo de cinco fuerzas. Marco lógico. ZOPP. Fuerza impulsora.

13 PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA
1. Revisión de la visión, misión y valores. 2. Análisis externo, con la finalidad de identificar oportunidades y amenazas. 3. Análisis interno, con la finalidad de identificar fortalezas y debilidades. 4. Determinación de los objetivos estratégicos. 5. Diseño del sistema de seguimiento y evaluación.

14 EL CICLO DE PLANEACIÓN ESTRATEGICA
Misión, visión y valores ANÁLISIS EXTERNO Oportunidades y amenazas MATRIZ FODA Selección estratégica ANÁLISIS INTERNO Fortalezas y debilidades Objetivos estratégicos e indicadores de desempeño Cursos de Accion Sistema de M + E

15 EL CICLO DE PROGRAMACION ESTRATEGICA
FORMULACIÓN DE ESTRATEGIA EJECUCION DE ESTRATEGIA EVALUACIÓN DE ESTRATEGIA Retroalimentación Fijar Indicadores Dirección Servicios Finanzas Producción y Servicios Investigación y desarrollo Identificar amenazas Diagnostico de realidad externa Fijar objetivos Identificar oportunidades Identificar la visin,misión y objetivos actuales Fijar misión de la compañía Asignar recursos Medir y evaluar resultados Cursos de acción Dirección Servicios Finanzas Producción y Servicios Investigación y desarrollo Identificar debilidades Diagnostico de realidad interna Fijar estrategias Identificar fortalezas

16 PROCESO DE PROGRAMACION ESTRATEGICA INSTRUMENTOS/METODOLOGIAS
FASES RESULTADOS Declaración de visión y misión Visión y misión Diagrama de Abell Macroambiente Microambiente Identificación de oportunidades y amenazas Análisis externo Recursos/Capacidades/Aptitudes Identificación de fortalezas y debilidades Análisis interno Determinación de los objetivos y selección de estrategias Formulación de objetivos y estrategias Matriz FODA Sistema de monitoreo y evaluación Indicadores de Desempeño Control de resultados y evaluación de impacto

17 PIRAMIDE DE PLANEACIÓN ESTRATEGICA
1 VISIÓN 2 MISIÓN 3 VALORES 4 OBJETIVOS 5 CURSOS DE ACCION

18 2 1 3 4 5 LOS COMPONENTES DE UN PLAN ESTRATÉGICO (Documento de Plan)
DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL 1 3 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS E INDICADORES VISIÓN, MISIÓN Y VALORES PLAN ESTRATÉGICO CURSOS DE ACCION Y RECURSOS SISTEMA DE S + E 4 5

19 DECLARACION DE VISIÓN Y MISION

20 EL PODER DE UNA VISIÓN COMPARTIDA
Los sueños, anhelos o revelaciones se convierten en visiones, a condición de que cumplan dos condiciones: Que sean formulados en un enunciado que resuma razón y sentimiento. Que sean compartidos por los miembros de la organización. “Una visión compartida no es una idea. (...) es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder. Puede estar inspirada por una idea, pero si es tan convincente como para lograr el respaldo de más de una persona, cesa de ser una abstracción. Es palpable. La gente comienza a verla como si existiera. Pocas fuerzas humanas son tan poderosas como una visión compartida” (Peter Senge, La Quinta Disciplina)

21 VISIÓN: PREGUNTAS CLAVES
¿Cómo vemos a la población con la cual trabajamos? es decir, cual es la situación futura deseada para nuestros usuarios o beneficiarios. ¿Cuál es la imagen deseada? ¿Cómo nos vemos en el futuro? es decir, cual será la posición futura de nuestra organización en relación a otras organizaciones. ¿Cómo seremos en el futuro? ¿Qué queremos hacer en el futuro?. Cuales son las contribuciones distintivas que queremos hacer en el futuro y/o cuales son los principales proyectos o actividades que queremos desarrollar. ¿Qué haremos en el futuro?

22 REDACCIÓN DE LA VISIÓN ¿Cuál es la imagen deseada?
Situación futura de nuestros usuarios. Indicadores claves de la situación futura de nuestros usuarios. ¿Cómo seremos en el futuro? Cual debería ser nuestra situación en el futuro. Posición relativa frente a otras organizaciones. ¿Qué haremos en el futuro? Contribución distintiva que queremos hacer. Principales productos/servicios que queremos desarrollar.

23 VISIÓN DE PAIS “El Perú espera ser un país líder en la región, con una democracia consolidada y estable económica y socialmente, que garantice la plena vigencia de los Derechos Humanos; estrechamente vinculado a la comunidad internacional en un clima de paz y seguridad interna, externa y jurídica; integrado geográficamente y que crece sostenidamente con equidad, con una Sociedad Civil que promueve el desarrollo integral de las familias, la preservación del medio ambiente y el patrimonio cultural; con un Sector Privado, motor del desarrollo y competitivo internacionalmente; y con un Sector Público pequeño, moderno y eficiente. De esta manera, se espera que a partir del 2021, doscientos años después del inicio de nuestra República, todo niño que nazca en el país, tenga acceso a servicios básicos de calidad adecuada en nutrición, salud, educación, justicia y vivienda, que le permita desarrollar plenamente sus capacidades, realizarse y disfrutar de una vida sana, creativa, libre y productiva”. (DS EF).

24 1. El concepto de la organización.
MISIÓN: ELEMENTOS 1. El concepto de la organización. 2. La naturaleza de sus actividades. 3. La razón de su existencia. 4. La gente a la que sirve. 5. Sus principios y valores fundamentales.

25 FORMULACIÓN DE MISIÓN (Peter Drucker)
¿En que “actividad” podríamos estar? En que “actividad” deberíamos estar? ¿En que “actividad” no deberíamos estar? 1. ¿En que “actividad” estamos? 2. ¿Por qué existimos? Definición del propósito básico de la organización. En una organización pública, por lo general esto se define especificando a la población objetivo de los proyectos que ejecuta o espera ejecutar. 3. ¿Qué es lo distintivo u original de la organización? Para ser exitosa y mostrar cierto nivel de liderazgo, una organización necesita tener una o más características que la diferencien de otras que participan de la misma actividad. Responder esta interrogante permite “vender” mejor la imagen de la organización. 4. ¿Quiénes son o deberían ser nuestros usuarios? Usualmente las organizaciones estatales tienen como clientes a la población de menos recursos, a los efectos de complementar sus esfuerzos de satisfacción de sus necesidades básicas, como alimentación, vivienda, educación y crédito para micronegocios, entre otras.

26 LA MISIÓN UNICA ¿ Quiénes somos?
Identidad y reconocimiento social que otorga legitimidad a nuestra acción. ¿Qué buscamos? Grandes objetivos que orientan nuestro trabajo. No medios sino cambios que queremos lograr en la realidad en la cual trabajamos. ¿Por qué lo hacemos? Valores, principios y motivaciones (de orden religioso, político, social, cultural u otros) que tienen las personas. La razón de ser de la organización. ¿Para quiénes trabajamos? Sectores sociales hacia los cuales se orientan principalmente nuestros esfuerzos.

27 REDACCIÓN DE LA MISIÓN ¿Quiénes somos? Tipos de institución.
Identidad de la institución. Reconocimiento político. ¿Qué buscamos? Objetivos más elevados de la institución. Equivale al propósito de la institución. No se refieren a los medios sino a los cambios buscados en la realidad en la cual se trabaja. ¿Porqué lo hacemos? Razón de ser de la institución. Naturaleza de sus actividades. Función de carácter nacional a la que contribuye. ¿Para quiénes trabajamos? Sectores sociales atendidos. Población beneficiaria directa e indirecta. Usuarios y/o clientes. ¿Cuáles son nuestros valores? Valores. Principios. Motivaciones ... de índole social, político, comercial, religioso, cultural, etc.

28 MISIÓN: APLICACIONES Aplicación principal: guía interna para quienes toman las decisiones importantes. Una correcta declaración de Misión permite: 1. Mantener la consistencia y la claridad del propósito en toda la organización. 2. Proporcionar un marco de referencia para todas las decisiones importantes. 3. Obtener el compromiso de todos los trabajadores, a través de una comunicación clara de la naturaleza y el concepto que forman la razón de ser de la organización. 4. Atraer el apoyo de agentes externos que sean importantes para el éxito de la organización.

29 DIAGRAMA DE ABELL ¿A quienes se satisface? ¿Qué se satisface? Definición de misión ¿Como se satisfacen las necesidades del cliente? La misión es determinado por la conjunción de tres dimensiones.

30 MISIÓN DEL ESTADO Para ello, es necesario que el Estado estimule la creación de riqueza preservando el medio ambiente, garantizando los derechos de propiedad y la libertad de trabajo, empresa, industria y comercio. Asimismo, debe fortalecer los valores éticos y las instituciones económicas, sociales y jurídicas, fomentar la generación de empleo productivo, promover el ahorro interno y la inversión privada a través de reglas de juego claras y estables; garantizar el acceso equitativo de toda la población a los servicios básicos de educación, salud y nutrición, protegiendo especialmente al niño, adolescente, madre y anciano en situación de abandono; asegurar la provisión de infraestructura social y económica básica que haga factible procesos sostenidos de inversión; transferir capital a nivel local, y fortalecer las capacidades analíticas y de gestión de las instancias regionales de gobierno y de la Administración Pública en general. Es necesario que el Estado utilice eficaz y eficientemente los recursos públicos, rindiendo cuenta a la sociedad civil de sus principales actos y revalorizando la gestión pública.

31 CONSTRUCCIÓN DE VALORES
1. Las personas (debemos considerar todos los elementos morales y éticos que desearíamos que posean las personas que nos rodean en el trabajo). 2. Desempeño (interesa reflejar en la respuesta el tipo de actitudes que deberían tener las personas con las que trabajamos, no en lo que toca a la intimidad de sus vidas sino en el desempeño profesional). 3. Proceso (pensemos en aquellas actitudes y conductas que deberíamos consolidar en el proceso de nuestro trabajo y cuáles queremos desechar para siempre). 4. La calidad (incorporemos en la respuesta aquella caracte-rística que nos diferencia del resto y que consideramos nuestro fuerte). 5. La institución (recordemos cuál es el ámbito en el que nos desenvolvemos, el tamaño de nuestra institución y las relaciones que establecemos a nivel micro y macro). 6. Público objetivo (incluyamos las características de las personas o instituciones con las que nos interesa tener una relación como público). Puede ayudar el pensar primero con qué tipo de personas o instituciones no quisiéramos tratar. 7. Otros.

32 ANALISIS EXTERNO

33 ENTORNO GENERAL Y ESPECIFICO
OTRAS ENTIDADES Población objetivo de otras entidades Competencia y Cooperación Población objetivo de la Organización Oferta ORGANIZACIÓN Demanda

34 ENTORNO MACROECONÓMICO
Determina el estado general de la economía, lo cual afecta la disponibilidad de recursos públicos. Indicadores macroeconómicos más importantes: Tasa de incremento del PBI. Tasa de incremento de la inflación. Tasa de cambio. CRECIMIENTO ECONOMICO: Incremento de la recaudación fiscal. Mayor disponibilidad de recursos. Permite a los organismos ampliar sus operaciones. TASAS DE CAMBIO: Incide en costos de insumos importados. TASAS DE INFLACION: Pérdida de valor real de la demanda. Característica clave: hace el futuro menos predecible.

35 ENTORNO SOCIAL-CULTURAL
También origina OPORTUNIDADES Y AMENAZAS. Tendencia social “LIGHT”: Cerveza de bajas calorías. Pepsi Cola dietética. Disminución de industrias azucareras, ahora edulcorantes artificiales. Tendencia hacia una mayor conciencia de obtener bienestar: Declinación de industria tabacalera. Tendencia hacia la incorporación de la mujer al mundo del trabajo: Aumento de demanda por comidas preparadas. Comidas rápidas.

36 ENTORNO TECNOLÓGICO El cambio tecnológico puede hacer que un producto establecido sea obsoleto de la noche a la mañana. También puede generar un sinnúmero de oportunidades para un producto. El cambio tecnológico es CREATIVO y DESTRUCTIVO a la vez: una OPORTUNIDAD y una AMENAZA. Puede afectar las BARRERAS DE ENTRADA, y por ende reformar radicalmente la estructura de la industria.

37 AMBIENTE POLÍTICO Y LEGAL
También efecto importante en el nivel de OPORTUNIDADES y AMENAZAS. Ejemplo: Tendencia hacia la desregulación. Disminuye barreras de ingreso. Ejemplo: Severas regulaciones ambientales. Sustitución de los clorofluorocarbonos (CFC) que dañan la capa de ozono (aerosoles, ambientadores y equipos de refrigeración).

38 ENTORNO DEMOGRÁFICO La cambiante composición de la población y movimientos migratorios crean nuevas oportunidades y amenazas. Pirámide de edades. Tendencia hacia la creciente urbanización en el país. Desarrollo de los conos en Lima Metropolitana.

39 MEGATENDENCIAS 1. La situación económica avanza hacia la prosperidad en todo el mundo. 2. Renacen las artes, que son un negocio de pleno derecho. El mecenazgo reemplaza al patrocinio deportivo. 3. El socialismo liberal se instala de manera irreversible en los países del Este. 4. Un modo de vida que se ha hecho universal coexiste con particularismos culturales. 5. El retroceso del Estado de Bienestar y la privatización de las empresas se generalizan en todo el mundo. 6. En el año 2000, los países de la cuenca del Pacífico albergarán las dos terceras partes de la humanidad. 7. Las mujeres acceden al poder. 8. En la era de la biología; las biotecnologías darán nacimiento a una gran industria. 9. El resurgimiento de la religión será evidente a comienzos del tercer milenio.. 10. El triunfo del individuo es el desquite del hombre responsable frente al anonimato de lo colectivo. El empresario individual se convierte en un eslabón esencial de la economía. Por ello, la implementacion efectiva de politicas publicas hace necesario una alianza estratégica entre el Estado, la cooperacion internacional, el sector privado y la sociedad civil, que haga posible un Buen Gobierno.

40 MACROAMBIENTE INSTITUCIONALES Se refiere a las políticas planteadas por el sector salud desde el nivel central, o bien desde otros sectores del país, pero que pueden influir en nuestro desempeño. Se refiere a las tendencias en el marco de las cuales se desarrolla la intervención comunicacional y al análisis de la coyuntura que vivimos. Son factores que afectan a todas las organizaciones. No son controlables, pero sí previsibles. Esto se encuentran interrelacionados porque un cambio en uno de ellos ejerce influencia en los demás factores, en el ambiente interno y microambiente de la institución. Son fuerzas dinámicas, sujetas a cambio. Aquí se incluye la situación económica de los usuarios actuales y potenciales de los servicios, las características demográficas y geográficas de la población, las fuerzas socio-culturales y las condiciones legales definidas por quienes toman las decisiones que interactúan. TECNOLOGICAS La tecnología produce efectos en las características de los servicios que se brindan y en los proveedores de los mismos, pudiendo variar los estilos de vida de los beneficiarios. ECONOMICAS Se refiere a las variaciones de la demanda y a los patrones de gastos del consumidor. Por ejemplo, la política del estado de brindar servicios gratuitos de planificación familiar ha provocado un decrecimiento de la demanda de servicios privados de planificación familiar. DEMOGRAFICA Se refiere a las características de la población total o potencial, en cuanto al número y distribución por ubicación, sexo, edad, raza, ocupación e ingreso. Es importante tomar en cuenta los cambios que se dan en cuanto a crecimiento poblacional y migraciones. SOCIO - CULTURALES A partir de la influencia de ciertas corrientes culturales y sociales, la población adquiere una visión del mundo que define sus características: costumbres, hábitos, pensamientos, opiniones, actitudes, valores y creencias. Hay que tomar en cuenta el entorno más cercano de la persona constituido por la familia y sus grupos de referencia, es decir, aquellos grupos a los cuales el individuo pertenece o aspira a pertenecer. Estos son fuentes de transmisión de valores, creencias y estilos de vida, son un modelo a seguir y van delineando su personalidad. DE SALUD Análisis de los problemas de salud que se pretende enfrentar, revisión de los protocolos, normatividad, planes de acción, cambios epidemiológicos, etc. LEGALES Definidas por el marco de referencia en el que se desenvuelve la persona. Tiene que ver con los derechos y deberes para el adecuado desarrollo de una sociedad.

41 DIAGNOSTICO DE LA REALIDAD INTERNA

42 EL MÉTODO DE LA CADENA DE VALOR AGREGADO ACTIVIDADES PRIMARIAS
Infraestructura Administración Personal MARGEN Desarrollo tecnológico ACTIVIDADES DE APOYO Suministros Aprovisionamiento Operaciones Distribución Marketing Servicio MARGEN ACTIVIDADES PRIMARIAS

43 CADENA DE VALOR PARA UN NEGOCIO DE INTERNET
Infraestructura de la empresa Financiamiento, apoyo legal, contabilidad Recursos humanos Reclutamiento, capacitación, sistema de incentivos, retroalimentación de empleados Actividades de apoyo Aspecto e identidad del sitio Investigación de clientes Procedimientos para recoger y empaquetar Procedimientos de devolución Sistema de inventario Software Desarrollo de tecnología Computadoras Líneas de telecomunicaciones Abastecimiento CD Embarques Servicios de embarque Medios Embarque de llegada de títulos preferenciales Almacenamiento Operaciones de servidor Facturación Cobros Recoger y embarcar títulos preferenciales desde el almacén Embarque de otros títulos de terceros distribuidores Precios Promociones Publicidad Información y comentarios del producto Afiliaciones con otros sitios de la red Artículos devueltos Retroalimentación de clientes Actividades primarias Logística de entradas Operaciones Logística de salidas Marketing y ventas Servicio

44 IDENTIFICACIÓN DE FORTALEZAS
Recursos Insumos para el proceso de producción de una empresa Habilidad Distintiva Fortaleza estratégica Si ¿La capacidad cumple con los criterios para lograr una habilidad distintiva? Capacidad Integración de un grupo de recursos La fuente de No Recursos y capacidades no estratégicos

45 BLOQUES GENÉRICOS DE FORMACIÓN DE CAPACIDADES
CALIDAD SUPERIOR SUPERIOR CAPACIDAD DE SATISFACCIÓN AL CLIENTE EFICIENCIA SUPERIOR ANÁLISIS INTERNO INNOVACIÓN SUPERIOR

46 FORMACION DE VENTAJAS COMPETITIVAS
CALIDAD EFICIENCIA INFRAESTRUCTURA INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO RECURSOS HUMANOS COMPRAS LOGISTICA INTERNA FABRICACION LOGISTICA EXTERNA MARKETING SERVICIOS POST - VENTA INNOVACION SATISFACCION SUPERIOR RECURSOS HABILIDADES DISTINTIVAS ENTIDAD COMPETITIVA CAPACIDADES

47 FUNCIÓN DE CREACIÓN DE VALOR
EFICIENCIA SUPERIOR Tareas básicas de diversas funciones de funciones de creación de valor en el logro de eficiencia superior. FUNCIÓN DE CREACIÓN DE VALOR TAREAS BÁSICAS: 1. Generar compromiso con la eficiencia en toda la Cia. 2. Facilitar la cooperación entre funciones. INFRAESTRUCTURA 1. Cuando sea apropiado, seguir la curva de experiencia con base en economías de costos. 2. Implementar sistemas de fabricación flexible. FABRICACIÓN 1. Cuando sea apropiado, adoptar un plan decisivo de marketing con el fin de dar alcance a la curva de experiencia. 2. Reducir la deserción de la clientela mediante la generación de lealtad a la marca. MARKETING 1. Implementar los sistemas “justo a tiempo”. SUMINISTROS 1. Diseñar productos de fácil fabricación. 2. Buscar innovaciones de procesos. INVESTIGACIÓN 1. Instituir programas de capacitación para desarrollar habilidades. 2. Implementar equipos autogestionarios. 3. Implementar el pago por desempeño. INVESTIGACIÓN

48 FUNCIÓN DE CREACIÓN DE VALOR
CALIDAD SUPERIOR La tarea de las diferentes funciones en el logro de una calidad superior. FUNCIÓN DE CREACIÓN DE VALOR TAREA PRINCIPAL 1. Suministrar liderazgo y generar compromisos con la calidad. 2. Hallar formas de medir la calidad. 3. Establecer metas y crear incentivos. 4. Solicitar input a los empleados. 5. Motivar la cooperación entre las áreas de la empresa. INFRAESTRUCTURA (LIDERAZGO) FABRICACION 1. Acotar los tiempos de producción. 2. Encontrar el origen de los defectos. 1. Concentrarse en el cliente. 2. Suministrar retroalimentación al cliente sobre la calidad. MARKETING 1. Racionalizar los proveedores. 2. Ayudar a los proveedores a implementar el concepto de ACT. 3. Señalar los defectos a los proveedores. SUMINISTROS INVESTIGACION 1. Diseñar productos que sean fáciles de fabricar. 1. Instituir programas de capacitación en ACT. 2. Organizar a los empleados en equipos de calidad. PERSONAL

49 FUNCIÓN DE CREACIÓN DE VALOR
INNOVACIÓN SUPERIOR La labor de las diferentes funciones en el logro de la innovación superior. FUNCIÓN DE CREACIÓN DE VALOR TAREAS BÁSICAS 1. Administración general de proyectos, ejm: administrar la función de desarrollo. 2. Facilitar la cooperación interdisciplinaria. INFRAESTRUCTURA 1. Cooperar con investigación y desarrollo en el diseño de productos que sean fáciles de fabricar. 2. Trabajar con I&D en el desarrollo de innovaciones de procesos. FABRICACIÓN 1. Suministrar información de mercados a I&D, trabajar con está en la creación de nuevos productos. MARKETING SUMINISTROS 1. No existe una responsabilidad básica. 1. Crear nuevos productos y procesos. 2. Cooperar con las demás áreas, particularmente marketing y fabricación, en el proceso de creación. INVESTIGACIÓN PERSONAL 1. Contratar personal con talento.

50 SUPERIOR CAPACIDAD DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
El rol principal de las diferentes funciones en el logro de la capacidad superior de corresponder al cliente. FUNCIÓN DE CREACIÓN DE VALOR TAREAS BÁSICAS Mediante el liderazgo, por ejemplo, generar compromiso en toda la compañía con la capacidad de satisfacer al cliente. INFRAESTRUCTURA Lograr personalización del producto mediante la implementación de fabricación flexible. Lograr rápida respuesta mediante fabricación flexible. FABRICACIÓN Conocer al Cliente. Comunicar la retroalimentación del cliente a las áreas apropiadas. MARKETING SUMINISTROS Desarrollar sistemas logísticos capaces de responder en forma rápida a las exigencias no anticipadas de los clientes “justo a tiempo”. Traer a los clientes al proceso de desarrollo del producto. INVESTIGACIÓN Desarrollar programas de capacitación en los que los trabajadores asuman el rol de los clientes. PERSONAL

51 DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS

52 DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS Procedimiento General
PASO 1: Formulación de planteamientos. Señalamiento de oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades. PASO 2: Ordenamiento de la información de acuerdo a ideas-fuerzas. Agrupación de ideas en grandes bloques. PASO 3: Priorización, jerarquización y codificación. Llenado de la matriz FODA. PASO 4: Selección de objetivos. Vinculación de la información desde el sector interno hacia el externo. PASO 5: Desarrollo de los objetivos. Establecimiento de metas e indicadores.

53 FORMULACIÓN DE PLANTEAMIENTOS SOBRE EL ÁMBITO EXTERNO E INTERNO
FORTALEZAS O OPORTUNIDADES Capacidades distintivas. Ventajas naturales. Recursos superiores. Cambios en el entorno social, económico, político, tecnológico. Nuevas tecnologías y procesos productivos. Necesidades insatisfechas de los usuarios. D DEBILIDADES A AMENAZAS “Talones de Aquiles”. Desventajas. Recursos y capacidades escasas. Resistencia al cambio. Falta de interés o motivación. Altos riesgos y grandes obstáculos.

54 AGRUPAMIENTO DE LA INFORMACIÓN DE ACUERDO A IDEAS - FUERZA
ÁMBITO EXTERNO TECNOLÓGICO SOCIAL DEMOGRÁFICO POLÍTICO - LEGAL OPORTUNIDADES AMENAZAS ECONÓMICO ÁMBITO INTERNO FORTALEZAS DEBILIDADES SERVICIOS RECURSOS PERSONAL PLANEACIÓN ORGANIZACIÓN

55 LA MATRIZ FODA: DIAGNÓSTICO
FORTALEZAS - F DEBILIDADES-D Dejar siempre en blanco Anotar las fuerzas Anotar las debilidades OPORTUNIDADES-O ESTRATEGIAS-FA ESTRATEGIAS-DO Usar las fuerzas para aprovechar las oportunidades. Superar las debilidades aprovechando las oportunidades. Anotar las oportunidades. AMENAZAS-A ESTRATEGIAS-FA ESTRATEGIAS-DA Anotar las amenazas Usar las fuerzas para evitar las amenazas Reducir las debilidades y evitar las amenazas

56 PRIORIZACION DE LAS IDEAS - FUERZAS
PRIORIZACIÓN: Elección de las ideas fuerza más importantes de cada subsector a nivel del entorno e interno que servirán de base para la formulación de los objetivos estratégicos. JERARQUIZACIÓN: Ordenamiento en un rango de mayor a menor importancia de las ideas fuerza priorizadas en la matriz FODA. CODIFICACIÓN: Identificar las ideas fuerza de cada cuadrante de la matriz FODA. Así, para el cuadrante fortalezas se asignará la letra F a cada idea fuerza y se le otorgará el número correspondiente de acuerdo a su ubicación en la jerarquía.

57 DINÁMICA DE LA MATRIZ FODA
I N T E R N O FORTALEZAS DEBILIDADES F1 F2 F3 F4 F5 F6 F D1 D2 D3 D4 D5 D6 D O P R T U N I D A E S O1 O2 O3 O4 O5 . VINCULACION VINCULACION (F1, F2 - 01, O6,O8) (F6, F2 - A4) E N T O R Objetivo estratégico 1 Objetivo estratégico 2 A M E N Z S A1 A2 A3 A4 A5 . VINCULACION VINCULACION (D1, D3 - O2, O3) (D5, D7 - A2) Objetivo estratégico 3 Objetivo estratégico 4

58 DINAMICA DE LA MATRIZ FODA
FORTALEZAS OPORTUNIDADES F1: Se cuenta con cuatro manuales de capacitación y aprendizaje para técnicos. F2: Desarrollo constante de las capacidades del personal de la ONG miembros del CAME para que realicen un adecuado acompañamiento técnico. O1: Posibilidad y autonomía de los gobiernos locales para elaborar proyectos productivos. O8: la población rural demanda acompañamiento y apoyo metodológico para mejorar su trabajo. OEG1 OEE1.1 OEE1.2 OEG2 OEE2.1 OEE2.2 OEE2.3 . ESTRATEGICOS OBJETIVOS DEBILIDADES AMENAZAS D5: Las ONG miembros del CAME priorizan sus actividades particulares más que nuestro programa y no participan con regularidad en las mesas de trabajo. D7: Las ONG miembros del CAME no precisan sus aportes en tiempo, personal ni recursos físicos. D8: CAME sólo cuenta con una fuente financiera y no ha sostenido relaciones con otras cooperantes desde hace diez años. A1: Política centralista del Estado debilita a las instituciones autónomas y locales. A2: Las ONG que quieren ser miembros del CAME consideran que pertenecer a ella les será útil para buscar financiamiento más que para intercambiar experiencias. A3: Las organizaciones (de base y alcaldes) no disponen de más de dos días para los talleres de planeación.

59 PREGUNTAS - GUIAS PARA LA SELECCIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
OPORTUNIDADES AMENAZAS FORTALEZAS ¿En qué medida esta fortaleza nos permite aprovechar al máximo la oportunidad que se nos presenta? ¿En qué medida esta fortaleza nos permite defendernos frente a tal amenaza? APROVECHAR DEFENDER DEBILIDADES ¿En qué medida esta debilidad no nos permite aprovechar tal oportunidad? ¿En qué medida esta debilidad no nos permite enfrentar tal amenaza? MOVILIZAR REFORZAR

60 ESTRATEGIAS FO Concepto: Usar las fuerzas internas para aprovechar las oportunidades externas. Es la estrategia ideal. Por regla general, las organizaciones siguen estrategias DO, FA o DA para colocarse en una situación donde puedan aplicar estrategias FO. Cuando una organización tiene debilidades importantes, luchará por superarlas y convertirlas en fuerzas. Cuando una organización tiene amenazas importantes, tratará de evitarlas para concentrarse en las oportunidades.

61 ESTRATEGIAS DO Concepto: Superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. Con frecuencia, existen oportunidades externas clave, pero la organización tiene debilidades internas que le impiden explotar dichas oportunidades. Para aprovechar las oportunidades externas, la organización tratará de superar sus debilidades y de convertirlas en fortalezas.

62 ESTRATEGIAS FA Concepto: Aprovechar las fuerzas de la organización para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Esto no implica necesariamente que una organización fuerte siempre deba enfrentar las amenazas del entorno externo. Se debe evaluar la posibilidad de transformar las amenazas en oportunidades, aunque ello implique el desarrollo de nuevas fortalezas.

63 ESTRATEGIAS DA Concepto: Disminuir las debilidades internas y evitar o eludir las amenazas del entorno. Una organización que enfrenta muchas amenazas externas y debilidades internas, de hecho podría estar en una situación muy precaria. La organización, bajo estas condiciones, quizá tendría que luchar por su supervivencia, fusionarse, atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la liquidación. La estrategia DA es típicamente una estrategia defensiva.

64 RESUMEN DEL DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL
OPORTUNIDADES FORTALEZAS O1 Creciente demanda de información. O2 Acelerado proceso de globalización. O3 Acelerado desarrollo de las tecnologías de información. O4 Política de modernización del Estado. O5 Amplias posibilidades de participación en proyectos de cooperación internacional. O6 Disposición de la población para colaborar en actividades estadísticas. O7 Consenso nacional sobre importancia de actualización de estadísticas. O8 Tendencia a la armonización de conceptos, normas y metodologías. F1 Reconocimiento legal. F2 Posicionamiento nacional e internacional. F3 Know how único en el país. F4 Autonomía técnica y de gestión. F5 Actitud positiva del personal. F6 Organización de alcance nacional. F7 Capacidad de producción y difusión. F8 Cartera de productos diversificada. F9 Estabilidad de cuadros técnicos. F10 Disposición de la más grande base de datos del país. AMENAZAS DEBILIDADES D1 Cobertura insuficiente del sector empresarial. D2 Desactualización del marco legal. D3 Debilitamiento de los sistemas nacionales de estadística e informática. D4 Debilidad general de las ODEIs. D5 Falta de un sistema de capacitación del personal. D6 Escaso número de expertos en nuevas TI. D7 Insuficiente infraestructura tecnológica. D8 Insuficiente incorporación del criterio geográfico. D9 Limitada producción estadística para áreas menores. D10 Falta de sistema integrado de indicadores socioeconómicos. A1 Creciente competencia de organismos privados especializados. A2 tendencia a la tergiversación de la información estadística oficial. A3 Insuficiente cultura estadística de la población. A4 Convergencia de la información y de las telecomunicaciones. A5 Mayores niveles remunerativos ofrecidos en el mercado laboral. A6 Desigual desarrollo de los sistemas de informática en el sector público. A7 Resistencia al cambio y a la integración de las entidades conformantes de los SINEI.

65 ANÁLISIS EXTERNO MATRIZ FODA INEI ANÁLISIS INTERNO FORTALEZAS
DEBILIDADES F1 Reconocimiento legal. F2 Posicionamiento nacional e internacional. F3 Know how único en el país. F4 Autonomía técnica y de gestión. F5 Actitud positiva del personal. F6 Organización de alcance nacional. F7 Capacidad de producción y difusión. F8 Cartera de productos diversificada. F9 Estabilidad de cuadros técnicos. F10 Disposición de la más grande base de datos del país. D1 Cobertura insuficiente del sector empresarial. D2 Desactualización del marco legal. D3 Debilitamiento de los sistemas nacionales de estadística e informática. D4 Debilidad general de las ODEIs. D5 Falta de un sistema de capacitación del personal. D6 Escaso número de expertos en nuevas TI. D7 Insuficiente infraestructura tecnológica. D8 Insuficiente incorporación del criterio geográfico. D9 Limitada producción estadística para áreas menores. D10 Falta de sistema integrado de indicadores socioeconómicos. OPORTUNIDADES ANÁLISIS EXTERNO O1 Creciente demanda de información. O2 Acelerado proceso de globalización. O3 Acelerado desarrollo de las tecnologías de información. O4 Política de modernización del Estado. O5 Amplias posibilidades de participación en proyectos de cooperación internacional. O6 Disposición de la población para colaborar en actividades estadísticas. O7 Consenso nacional sobre importancia de actualización de estadísticas. O8 Tendencia a la armonización de conceptos, normas y metodologías. OE-1 Promover el uso de las tecnologias de información y comunicación para modernizar el Estado. OE-3 Mejoramiento de la calidad y cobertura de la informatica. OE-4 Levantamiento de los censos nacionales. OE-5 Armonizacion internacional de la estadística e informatica. OE-2 Reorientar los servicios del SEIN para contribuir al desarrollo de ventajas competitivas. AMENAZAS OE-6 Mejoramiento de los mecanismos de acceso. OE-7 Fortalecimiento institucional del INEI. A1 Creciente competencia de organismos privados especializados. A2 tendencia a la tergiversación de la información estadística oficial. A3 Insuficiente cultura estadística de la población. A4 Convergencia de la información y de las telecomunicaciones. A5 Mayores niveles remunerativos ofrecidos en el mercado laboral. A6 Desigual desarrollo de los sistemas de informática en el sector público. A7 Resistencia al cambio y a la integración de las entidades conformantes de los SINEI.