HERRAMIENTAS DEL MANAGEMENT MODERNO.

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1 HERRAMIENTAS DEL MANAGEMENT MODERNO

2 Las 3 olas de la seguridad
1ra. ola: Seguridad humana, barreras físicas y armas 2da. ola: Tecnología 3ra. ola: Información

3 La Era de la Información
La Información como: Arma: Blanco: Recurso Estratégico: Para estructurar ventajas y poder Para obtener o manipular información Para optimizar la gestión

4 La Era de la Información
Los ejecutivos tienen el enorme desafío de liderar organizaciones en ésta Era. Como siempre, tienen la necesidad de liderar a personas, pensar estratégicamente, administrar recursos, comunicarse con claridad y ser responsables ética y socialmente. Pero ahora que la tecnología de la Información ha penetrado en todos los aspectos de los negocios, se requieren nuevas habilidades y una nueva visión.

5 La Era de la Información
La información potencializa su valor si se transforma en un sistema de gestión, capaz de definir estrategias y objetivos relevantes, generar métricas, monitorear resultados y performance y alertar desvíos, inducir mejoras decisivas en materia de seguridad y tomar decisiones mas acertadas, que se traducen en optimización del rendimiento y la gestión de seguridad

6 La Era de la Información
A medida que las gerencias se van adecuando a este nuevo escenario de la información su capacidad para explotar activos intangibles se ha convertido en mucha más decisiva que su capacidad para invertir y gestionar activos físicos.

7 La Era de la Información
La ciencia de la administración ha diseñado a partir de la información sistemas, herramientas y técnicas para optimizar la gestión de la gerencia, en busca de su mejor rendimiento operativo. Ingresamos en el Performance Management.

8 Administración Estratégica de Seguridad
Planificar Instrumentar la Estrategia Cuadro de Mando Integral de Seguridad Dirigir El Control Estratégico Liderazgo Manejo de la complejidad Creatividad Toma de decisión Decisión

9 Instrumentar la Estrategia
Necesitamos una herramienta que convierta la estrategia de la empresa en objetivos concretos de seguridad que se puedan medir Una herramienta que sea más que un mero instrumento de medición y que sea un sistema de gestión capaz de inducir mejoras decisivas en áreas críticas de la seguridad

10 Cuadro de Mando Integral de Seguridad
CMIS: Tablero capaz de dar a los directivos una visión rápida, pero integral del área de seguridad

11 Cuadro de Mando Integral de Seguridad
Una herramienta de gestión que traduce la estrategia en operación (indicadores, metas e iniciativas) Una de las herramientas tradicionales para medir el rendimiento ha sido el análisis financiero (rentabilidad, crecimiento y valor para el accionista), y que además están orientadas al pasado y no reflejan las acciones presentes de creación de valor.

12 Cuadro de Mando Integral de Seguridad
Las medidas financieras tradicionales no son suficientes para mejorar la satisfacción del cliente, la calidad y la motivación de los empleados. Surge entonces la necesidad de desarrollar medidas operativas del rendimiento (nace el Balanced Scorecard o CMI)

13 Cuadro de Mando Integral de Seguridad
El CMI hace que las empresas miren y se muevan hacia delante en vez de hacia atrás El CMI debe personalizarse para que se adapten a la misión, estrategia, tecnología y cultura de cada empresa

14 El Control Estratégico
Asegurar que los recursos se usan de manera eficaz y eficiente, para el logro de los objetivos organizacionales Para implementar y lograr que las cosas que hemos decidido y planeado se concreten es necesario controlar tanto lo hecho como lo que se ha de hacer

15 El Control Estratégico
Los empleados no hacen lo que el jefe dice, sino lo que el jefe controla El control se logrará con acciones y/o sistemas que permitan a los directivos tener bajo dominio la situación

16 El Control Estratégico
asegurar limitar confiar A priori Prevenir Control Vigilar comprobar juzgar investigar premiar o castigar A posteriori Evaluar (Control por resultados)

17 asegurar limitar confiar Prevenir Vigilar vigilar comprobar juzgar
Patrimonial Directivo Estratégico asegurar limitar confiar Medidas de Prevención Unidad Organizacional Empowerment Límites Estratégicos Prevenir Control por Acciones Control Interno Selección de personal Control por Personas Redes de Información Observación Directiva Control Interactivo Vigilar vigilar Auditorias comprobar Estados Financieros e incidentes segur. Tablero de Control Cuadro de Mando Integ. juzgar Resultados por responsable Cumplimiento de la misión Evaluar Resultados (Control de gestión) Vulnerabilidades y responsabilidades Riesgos y mitigación investigar Administración del riesgo Premiar o castigar Responsables directos Responsabilidad Organizacional Cultura de Seguridad

18 Liderazgo El enfrentamiento más profundo en el mundo
de los negocios no es el de compañía contra compañía, sino de cultura contra cultura. Una cultura fuerte solo es capaz de construirse con un liderazgo efectivo, capaz de generar involucramiento y compromiso

19 Liderazgo El liderazgo empresarial está invariablemente
vinculado al logro de metas y objetivos, a través del compromiso, la creación, la innovación y la productividad Sin motivación no hay liderazgo

20 Liderazgo El liderazgo es la capacidad de trasladar la visión
a la realidad (Warren Bennis) Liderazgo es transmitir a las personas su valía de un modo tan claro que éstas acaben viéndola en sí mismas (Stephen Covey). Es el arte de posibilitar.

21 Liderazgo Liderazgo es afirmar a las personas, creer en ellas, no en lo que se ve, sino en aquello que no se ve: su potencial. Por tanto el liderazgo es una elección, no un cargo

22 Liderazgo Administración Los líderes son los arquitectos
Los administradores son los constructores (John Mariotti) Preocuparse por el sentido que tienen las cosas para la gente Preocuparse por cómo se hacen las cosas (Abraham Zaleznik ) Tiene que ver con enfrentarse al cambio Tiene que ver con enfrentarse a la complejidad (John Kotter) Tiene que ver con las personas Tiene que ver con las cosas (Stephen Covey)

23 Liderazgo Administración Generar entornos donde las
personas quieren formar parte de la organización Las personas sólo trabajan para la organización Incita a la gente a querer hacer Se incita a la gente a tener que hacer Proporcionan objetivos Proporcionan un trabajo y una función (Stephen Covey) Responde al llamado de las personas de hacerlas sentir importantes Hace sentir la importancia de las personas por su jerarquía

24 El líder y los problemas crónicos de las
organizaciones y los clusters: Falta de confianza Falta de visión y valores compartidos Falta de alineamiento y disciplina Falta de empowerment

25 Los 4 roles del liderazgo
Infundir confianza Encontrar caminos para construir una visión y valores comunes Alinear objetivos, estructuras, sistemas, procesos Desarrollar empowerment en individuos y equipos, en trabajos y proyectos

26 Los 4 roles del liderazgo
Modelar confianza Cultura Encontrar caminos Estrategia Alinear Estructura Empowerment Ejecución

27 Modelo de Liderazgo Habilidades profesionales Rasgos de personalidad
Conocimiento Observación Comunicación efectiva Actitud Acción-Iniciativa-proactividad Convicción Creatividad Empowerment Responsabilidad Reconocimiento Rasgos de personalidad Coraje Conducta y Disciplina Honestidad Sinceridad Respeto Humildad Coherencia Sensibilidad y Reconocimiento Integridad Escuchar

28 Habilidades profesionales
Acción Ir donde está la acción “El ojo del amo engorda el ganado”. Vaya a todos lados y seguido, sobre todo en los lugares que más guía necesitan. Cuando ocurra una crisis haga algo dramático para ganar tiempo mientras se resuelve la crisis (el liderazgo hace la diferencia entre la confrontación y la discusión). Es la única forma de conocer al personal, qué hacen y cómo lo hacen No olvidar a las nuevas incorporaciones. Ellos pueden modificar la química. El personal está más abierto en su lugar de trabajo Allí escuchará lo que se necesita, aprenderá más y ganará credibilidad. Crear un ambiente donde siempre se diga la verdad.

29 Habilidades profesionales
Convicción Convicción de servir a los demás Vinculación de la gerencia con el poder y no con el servicio Gerencia como coach ¿Cómo actúo como facilitador para que la gente alcance su máxima potencialidad? Para ser convincente hay que ser entusiasta Nada importante se consigue sin entusiasmo. El entusiasmo es contagioso

30 Habilidades profesionales
Creatividad Estimular la creatividad y la innovación Buscar ideas y programas superiores a los ya existentes para prevenir la obsolescencia e incrementar la productividad. Con ello potenciamos el valor del equipo (lo hacemos comprometido e inmerso en los problemas) Promover el entrenamiento y un ambiente favorable Los creativos no nacen se hacen. Todos fuimos creativos de chicos. La creatividad es contagiosa. Proceso Creativo Combinar elementos conocidos en nuevas combinaciones o perspectivas que nunca fueron consideradas. Cualquiera usa palabras, pero Shakespeare las ha combinado mejor que nadie.

31 Habilidades profesionales
Creatividad La maquinaria creativa Crear el ambiente adecuado Crear un clima de discusión y desacuerdo Desafiar a las personas Recompensar la creatividad Involucrar a las personas en los problemas Dar autonomía al equipo Dejar que el equipo se autogerencie Dar libertad y tiempo para meditar

32 Habilidades profesionales
Creatividad La maquinaria creativa Ser rápido > para reconocer el error > para reconocer las buenas ideas Dar seguridad a su gente para que no se vea amenazada No ser conformista > en el pensamiento, actitud y comportamiento Proveer recursos para la generación de ideas Dar a su equipo influencia en la toma de decisiones

33 Habilidades profesionales
Creatividad La maquinaria creativa Optimizar las interacciones interpersonales Tener juntas a las personas correctas Crear equipos de estudio y evaluación Reagrupar periódicamente los equipos Reconocer y aprovechar la edad creativa creatividad 30 años 40 años 50 años

34 Habilidades profesionales
Creatividad Los desincentivos de la creatividad Atmósfera de miedo > a ser penalizado por fallas > temor a no obtener el suficiente soporte administrativo > temor a no disponer del tiempo suficiente Falta de foco en el proyecto > releve a los miembros del equipo de otras tareas

35 Rasgos de personalidad
Coraje Ser un líder requiere coraje Un coraje moral que los hace hacer las cosas correctas sin importar las consecuencias

36 Rasgos de personalidad
Conducta y disciplina Dar siempre el ejemplo * Es difícil ignorar el buen ejemplo. El ejemplo no es la mejor manera de educar: es la única (Albert Einstein) Actuar correctamente No incurrir en hechos delictivos ni contrarios a la ética En una compañía no hay secretos Hay que ser conscientes que tarde o temprano todo se sabe. No trate de ser agradable a todos Los que no cumplen o tienen un comportamiento incorrecto deben ser disci- plinados con la finalidad de rehabilitarlos. Motiva a los que cumplen y refuerza estandares de conducta.

37 Rasgos de personalidad
Honestidad Con honestidad se construye la confianza Si no hay seguidores que confían, no hay liderazgo

38 Rasgos de personalidad
Sinceridad No engañar, mentir, ocultar ni manipular a la gente Siempre decir la verdad y reconocer los errores “Peor lo hago y más me quieren” JFK. No quieren sus errores, quieren su honestidad

39 Rasgos de personalidad
Respeto Trate a todos con respeto y dignidad Pregone en público y critique en privado Trate a otros como a Vd. le gustaría que lo tratasen Nunca pierda su compostura Imagine que todos llevan un cartel que dice: “Por favor, haganme sentir importante” Ahora, obre en consecuencia.

40 Rasgos de personalidad
Humildad La humildad nos permite escuchar Siempre queremos tener la última palabra y obsesionados por tener la razón El crédito es para los que han hecho el trabajo Los líderes no buscan el honor y la gloria para sí sino para el equipo

41 Rasgos de personalidad
Coherencia Pedimos compromiso ¿la gente nos percibe comprometidos? La coherencia nos confiere credibilidad Pobre de aquel que sus palabras sean mejor que sus actos! Estamos permanentemente siendo observados Se confronta permanentemente lo que decimos y lo que hacemos

42 Rasgos de personalidad
Sensibilidad y Reconocimiento Creciente tendencia a realizar algo trascendente Para la mayoría sus trabajos no son motivantes, ni le encuentran sentido. Es solo un medio de vida Pérdida del sentido de nuestro trabajo Dificultad de compromiso si la persona no siente que lo que hace es valioso El sentido de nuestro trabajo es dar servicio o producto Mejorando la calidad de vida de la gente, y así darle sentido a la vida sobre la base de lo que se hace Cuide a su gente La moral es a las cosas lo que el tres es al uno (Napoleón). Reconozca y premie. Mantenga contacto personal con su personal. Solucione los problemas.

43 Rasgos de personalidad
Escuchar Escuchar todas las ideas Tomarse tiempo para explicar las ideas que rechazamos. De esta forma se mantiene a las personas elaborando nuevas ideas Los líderes son receptivos a las malas noticias Nunca matan al mensajero. Se mantienen abiertas las líneas de comunicación Si se mata al mensajero las malas noticias solo las sabremos del jefe.

44 Rasgos de personalidad
Integridad Integridad y virginidad Una vez que se pierde ya no puede ser recuperada. Vivir integramente Los líderes viven, comen y respiran integridad

45 Teoría de la Decisión Es un cuerpo de conocimientos y técnicas
analíticas que ayudan a elegir entre distintas alternativas de solución, teniendo en cuenta sus consecuencias, bajo condiciones de certeza, riesgo e incertidumbre.

46 CERTEZA RIESGO INCERTIDUMBRE Alternativa 1 Consecuencia 1
1ra. Consecuencia RIESGO Alternativa 2 2da. Consecuencia 3ra. Consecuencia Consecuencia ? INCERTIDUMBRE Alternativa 3 Consecuencia ? Consecuencia ?

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49 El nuevo paradigma de la seguridad será:
Interrelación con las operaciones y el negocio Integración entre distintas funciones Responsabilidad compartida, en equipo, en lugar de individual

50 Reflexiones finales Si los desafíos de mañana,
los enfrentamos con los métodos de ayer, tenemos los problemas de hoy

51 Reflexiones finales Lo inesperado nos sorprende , pues nos hemos instalado con demasiada seguridad en nuestras teorías, en nuestras ideas y éstas no tienen ninguna estructura para acoger lo nuevo. Lo nuevo brota. Nunca podemos predecir como se presentará, pero debemos contar con su llegada. Edgar Morin (pensador francés)