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Calidad en las Organizaciones DOES Zaragoza 2004.

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Presentación del tema: "Calidad en las Organizaciones DOES Zaragoza 2004."— Transcripción de la presentación:

1 Calidad en las Organizaciones DOES Zaragoza 2004

2 Calidad Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie. Es un concepto dinámico (no se alcanza y ¡ya está! -> mejora continuada) y comparativo (no absoluto)

3 Modelos Existen diferentes modelos para la gestión de la calidad en una organización: ISO 9000:2000 (AENOR) European Fundation for Quality Management (EFQM) Hay que concretar su adaptación al sector (Industria – Servicios - no lucrativo)

4 Aspectos comunes Orientación al cliente Aprendizaje Eficiencia Eficacia Seguridad Responsbilidad Social Mejora continudada Algunos como la Responsabilidad social son especialmente relevantes en las ONL Transparencia y rendición de cuentas

5 Aspectos para ONL Clientes Internos y externos Valores Es muy diferente avanzar en busca de la calidad con un horizonte de valores que sin él

6 Un Ejemplo de ONGs con Calidad Dignidad Humana Transparencia Profesionalidad ¿Cómo repercuten en la forma de gestionar la organización?

7 Trabajo en Grupos ¿Cuáles son los valores de tu organización? ¿Qué consecuencias prácticas tienen en la gestión? ¿Cuáles son los clientes externos? ¿En qué se aprecia la orientación al cliente?

8 MODELO EFQM Deming (Japón 1951) Malcolm Baldrige (USA, 1986) EFQM (UE, 1994) Los resultados excelentes en relación al rendimiento, los clientes, las personas y la sociedad se consiguen a través del liderazgo de la dirección que impulsa las política y la estrategia, las personas, las relaciones, los recursos y los procesos.

9 Conceptos Orientación a resultados Centrarse en el Cliente Liderazgo y constancia en los propósitos Gestión mediante procesos y hechos Desarrollo y compromiso de las personas Aprendizaje, innovación y mejora continua Desarrollo de relaciones de asociación Responsabilidad Pública

10 Modelo FQM

11 Calidad ¿del producto? Se suele hablar de calidad del producto pero es esencial la calidad de las personas (evolución del concepto de personal) Formación, desarrollo, comunicación Calidad de vida profesional

12 Indicadores Cuadro de mando integral (Balanced Scorecard – Kaplan y Norton 1996) Sistema global de objetivos, indicadores e iniciativas que de forma colectiva describen la estrategia de una organización y como dicha estrategia puede ser alcanzada

13 Indicadores (II) Financieros Clientes Procesos Formación Crecimineto Características: Nombre Finalidad Frecuencia Responsable Datos utilizados Utilidad posterior

14 Procesos Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan para realizar una serie de transformaciones de unos inputs (capital, materiales, información) en outputs deseados (bienes y servicios) al tiempo que añaden valor. Heras 1996 e ISO 9000:2000

15 FUENTE: Hammer. The Reengineering Revolution. DIRECCIÓN DE OPERACIONES E INNOVACIÓN. Heras, NUEVO PRINCIPIO RADICAL: El diseño del trabajo debe fundamentarse en los procesos de un extremo al otro de las organizaciones y en la creación de valor para el cliente, y no en la gestión jerarquizada y en la especialización del trabajo DIRECCIÓN POR PROCESOS

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17 Fuente : ESADE DIRECCIÓN DE OPERACIONES E INNOVACIÓN, Heras, ORGANIZACIÓN POR PROCESOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN FINANZAS RECURSOS HUMANOS OPERACIONESMARKETING PROCESO "A" Process Owner DIRECCIÓN GENERAL DIRECCIÓN PROCESO "A" DIRECCIÓN PROCESO "B" DIRECCIÓN PROCESO "C" PROCESO "B" Process Owner PROCESO "C" Process Owner

18 Fuente Modificado de ESADE DIRECCIÓN DE OPERACIONES E INNOVACIÓN, Heras, FUNCIONES ORGANIZATIVAS P R O C E S O S OBJETIVOS FUNCIONALES OBJETIVOS DE LOS PROCESOS CLIENTES OBJETIVOS DE LA ORGANI- ZACIÓN SISTEMAS DE INFORMACIÓN FINANZAS RECURSOS HUMANOS OPERACIONESMARKETING PLANIFICACIÓN INSERCIÓN EDUCATIVA DESARROLLO DE NUEVOS CURSOS DIRECCIÓN POR PROCESOS VERSUS DIRECCIÓN FUNCIONAL

19 ¿Qué beneficios reporta este enfoque? Disminuye la descordinación y las barreras entre departamentos Favorece la comunicación Favorece el trabajo en equipo y la creatividad Orientación a Objetivos Corporativos Enfoque a Cliente.- introduce el cliente dentro de la organización Facilita el crecimiento organizativo

20 Y a Intermón-Oxfam, ¿le puede resultar beneficioso? Facilita el crecimiento: plantilla y sedes Coherente e imprescindible para dirigirnos al Modelo EFQM de Excelencia. Sistematizaría Procesos Fomentaría el conocimiento de las áreas y la participación Disminuiría el culto al departamento y fomentaría la coordinación Facilita la implementación de la Estrategia

21 FUENTE: Elaborado por ESADE sobre Hammer. The Reengineering Revolution. DIRECCIÓN DE OPERACIONES E INNOVACIÓN. Heras y Bou, 1999 COMPLEJOS SIMPLES CONTROLADO JERARQUIZADA TRABAJADORES Y DIRECTIVOS JEFE FUNCIÓN/TAREA INDICADORES DEPARTAMENTALES PROMOCIÓN POSICIÓN SUPERVISOR LLEVAR EL MARCADOR FINANZAS SIMPLES COMPLEJOS CON EMPOWERMENT EQUIPO PROFESIONALES Y EMPRESARIOS CLIENTE PROCESO SISTEMAS DE INDICADORES CRECIMIENTO VALOR AÑADIDO ENTRENADOR LÍDER OPERACIONES DE A... PROCESOS TRABAJOS ESTILO DIRECTIVO ESTRUCTURA PERSONAS FOCO EJE MEDICIÓN CARRERA RECOMPENSA DIRECTIVO DIRECTOR GENERAL PRIORIDAD Una Nueva Organización...

22 FUENTE: ESADE. DIRECCIÓN DE OPERACIONES E INNOVACIÓN. Heras y Bou, M I SI Ó N V I SI Ó N Estratégicos Fundamentales De soporte Check- in Restauración Estancia Check-out Contratación del Personal Compras Auditoría Calidad Total Comercial/Marketing Recursos Humanos EL ORIGEN DEL MAPA DE PROCESOS

23 FUENTE: ESADE DIRECCIÓN DE OPERACIONES E INNOVACIÓN. Heras, PROCESOS FUNDAMENTALES PROCESOS DE SOPORTE PROCESOS ESTRATÉGICOS Tipos de Procesos

24 FUENTE: ESADE DIRECCIÓN DE OPERACIONES E INNOVACIÓN. Heras, Atraviesan muchas funciones Crean valor Tiene impacto en el cliente final Claves en el funcionamiento de la empresa El objetivo no es gestionar otros procesos fundamentales sino obtener un resultado Desarrollan las capacidades de la organización PROCESOS FUNDAMENTALES. Características:

25 FUENTE: ESADE DIRECCIÓN DE OPERACIONES E INNOVACIÓN. Heras, Relacionados con los objetivos fundamentales de la organización Valorados por clientes y accionistas EJEMPLOS: Atención telefónica Tratamiento de quejas Emisión de Pólizas Urgencias Elaboración contratos Mercantiles PROCESOS FUNDAMENTALES. Características:

26 FUENTE: ESADE DIRECCIÓN DE OPERACIONES E INNOVACIÓN. Heras, PROCESOS En relación muy directa con la Misión-Visión Involucran personal de primer nivel Gestionan otros procesos Afectan a la organización en su totalidad PROCESOS ESTRATÉGICOS. Características: EJEMPLOS: Proceso de Gestión de Calidad Total Seguimiento/Evaluación de Resultados Reconocimiento y Recompensa Formulación Estratégica Medida de la actuación Comunicación interna/externa

27 FUENTE: ESADE DIRECCIÓN DE OPERACIONES E INNOVACIÓN. Heras, Dan apoyo a los procesos fundamentales Normalmente están dentro de una función Sus clientes son internos PROCESOS DE SOPORTE. Características: EJEMPLOS: Gestión de Compras Gestión de la Información Formación y Entrenamiento Selección de colaboradores

28 Mapa de Procesos PROCESOS FUNDAMENTALES COOPERACIÓN AL DESARROLLO 1 MOVILIZACIÓN SOCIAL Y POLÍTICA 2 PROCESOS SOPORTE PROCESOS ESTRATÉGICOS PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y ANUAL Y ASIGNACIÓN RECURSOS 1 MEDICIÓN Y GESTIÓN DE CALIDAD 2 SISTEMAS DE INFORMACIÓN 3 ACCIÓN HUMANITARIA 3 VENTAS 4 3 SELECCION 1 GESTION ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA 5 COMPRAS 4 COMUNICACIÓN Y RELACIONES 3 CAPTACIÓN Y FIDELIZACIÓN PÚBLICA /PRIVADA 5 REFLEXIÓN Y PARTICIPACIÓN 4 GESTION DEL POTENCIAL 2

29 FUENTE: ESADE DIRECCIÓN DE OPERACIONES E INNOVACIÓN. Bou, 2000 El Process-Owner: Responsabilidades 1. Comprender el Proceso 2. Establecer objetivos 3. Medir el proceso 4. Hacer Benchmarking del proceso 5. Mejorar el proceso 6. Visionar 7. Reportar

30 Trabajo en Grupo Pensando en tu organización ¿Qué procesos destacarías? ¿Hay detectadas mejoras posibles en ellos? ¿Se ha implementado alguna? ¿Por qué? ¿Cómo?

31 Círculos de calidad Un grupo pequeño de personas que realizan tareas interconectadas y/o similares y que voluntariamente trabajan colectivamente, para identificar las causas de los problemas de su trabajo y proponer soluciones relativas a su ámbito de trabajo, eficaces y contextualizadas.

32 Visión Cliente-Proveedor PROVEEDORPROVEEDOR Cliente CLIENTECLIENTE Proveedor

33 Selección de áreas de mejora Crite rio Áreas de mejora Criterios de selección (1=bajo, 2=medio, 3=Alto) Impacto en público objetivo Impacto en la Organiza ción Impacto en la sociedad Importan cia UrgenciaDificultadTOTAL


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