Calidad en las Organizaciones

Presentación del tema: "Calidad en las Organizaciones"— Transcripción de la presentación:

1 Calidad en las Organizaciones
DOES Zaragoza 2004

2 Calidad Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie. Es un concepto dinámico (no se alcanza y ¡ya está! -> mejora continuada) y comparativo (no absoluto)

3 Modelos Existen diferentes modelos para la gestión de la calidad en una organización: ISO 9000:2000 (AENOR) European Fundation for Quality Management (EFQM) Hay que concretar su adaptación al sector (Industria – Servicios - no lucrativo)

4 Aspectos comunes Orientación al cliente Aprendizaje Eficiencia
Eficacia Seguridad Responsbilidad Social Mejora continudada Algunos como la Responsabilidad social son especialmente relevantes en las ONL Transparencia y rendición de cuentas

5 Aspectos para ONL Clientes Valores Internos y externos
Es muy diferente avanzar en busca de la calidad con un horizonte de valores que sin él

6 Un Ejemplo de “ONGs con Calidad”
Dignidad Humana Transparencia Profesionalidad ¿Cómo repercuten en la forma de gestionar la organización?

7 Trabajo en Grupos ¿Cuáles son los valores de tu organización?
¿Qué consecuencias prácticas tienen en la gestión? ¿Cuáles son los clientes externos? ¿En qué se aprecia la orientación al cliente?

8 MODELO EFQM Deming (Japón 1951) Malcolm Baldrige (USA, 1986)
EFQM (UE, 1994) Los resultados excelentes en relación al rendimiento, los clientes, las personas y la sociedad se consiguen a través del liderazgo de la dirección que impulsa las política y la estrategia, las personas, las relaciones, los recursos y los procesos.

9 Conceptos Orientación a resultados Centrarse en el Cliente
Liderazgo y constancia en los propósitos Gestión mediante procesos y hechos Desarrollo y compromiso de las personas Aprendizaje, innovación y mejora continua Desarrollo de relaciones de asociación Responsabilidad Pública

10 Modelo FQM

11 Calidad ¿del producto? Se suele hablar de calidad del producto pero es esencial la calidad de las personas (evolución del concepto de personal) Formación, desarrollo, comunicación Calidad de vida profesional

12 Indicadores Cuadro de mando integral (Balanced Scorecard – Kaplan y Norton 1996) Sistema global de objetivos, indicadores e iniciativas que de forma colectiva describen la estrategia de una organización y como dicha estrategia puede ser alcanzada

13 Indicadores (II) Financieros Clientes Procesos Formación Crecimineto
Características: Nombre Finalidad Frecuencia Responsable Datos utilizados Utilidad posterior

14 Procesos Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan para realizar una serie de transformaciones de unos inputs (capital, materiales, información) en outputs deseados (bienes y servicios) al tiempo que añaden valor. Heras 1996 e ISO 9000:2000

15 DIRECCIÓN POR PROCESOS
NUEVO PRINCIPIO RADICAL : El diseño del trabajo debe fundamentarse en los procesos de un extremo al otro de las organizaciones y en la creación de valor para el cliente, y no en la gestión jerarquizada y en la especialización del trabajo FUENTE: Hammer. The Reengineering Revolution. DIRECCIÓN DE OPERACIONES E INNOVACIÓN. Heras, 2001.

16

17 DIRECCIÓN DE OPERACIONES E INNOVACIÓN, Heras, 2001.
ORGANIZACIÓN POR PROCESOS DIRECCIÓN GENERAL DIRECCIÓN DIRECCIÓN DIRECCIÓN PROCESO "A" PROCESO "B" PROCESO "C" SISTEMAS DE FINANZAS RECURSOS OPERACIONES MARKETING INFORMACIÓN HUMANOS Process PROCESO "A" Owner Process PROCESO "B" Owner Process PROCESO "C" Owner Fuente : ESADE DIRECCIÓN DE OPERACIONES E INNOVACIÓN, Heras, 2001.

18 DIRECCIÓN POR PROCESOS VERSUS DIRECCIÓN FUNCIONAL
FUNCIONES ORGANIZATIVAS OBJETIVOS CLIENTES DE LOS DIRECCIÓN POR PROCESOS VERSUS DIRECCIÓN FUNCIONAL PROCESOS SISTEMAS DE FINANZAS RECURSOS OPERACIONES MARKETING INFORMACIÓN HUMANOS P PLANIFICACIÓN R O OBJETIVOS C E INSERCIÓN EDUCATIVA DE LA S ORGANI- ZACIÓN O S DESARROLLO DE NUEVOS CURSOS OBJETIVOS FUNCIONALES Fuente Modificado de ESADE DIRECCIÓN DE OPERACIONES E INNOVACIÓN, Heras, 2001.

19 ¿Qué beneficios reporta este enfoque?
Disminuye la descordinación y las barreras entre departamentos Favorece la comunicación Favorece el trabajo en equipo y la creatividad Orientación a Objetivos Corporativos Enfoque a Cliente.- introduce el cliente dentro de la organización Facilita el crecimiento organizativo

20 Y a Intermón-Oxfam, ¿le puede resultar beneficioso?
Facilita el crecimiento: plantilla y sedes Coherente e imprescindible para dirigirnos al Modelo EFQM de Excelencia. Sistematizaría Procesos Fomentaría el conocimiento de las áreas y la participación Disminuiría “el culto al departamento” y fomentaría la coordinación Facilita la implementación de la Estrategia

21 Una Nueva Organización...
DE ... A PROCESOS TRABAJOS ESTILO DIRECTIVO ESTRUCTURA PERSONAS FOCO EJE MEDICIÓN CARRERA RECOMPENSA DIRECTIVO DIRECTOR GENERAL PRIORIDAD COMPLEJOS SIMPLES CONTROLADO JERARQUIZADA TRABAJADORES Y DIRECTIVOS JEFE FUNCIÓN/TAREA INDICADORES DEPARTAMENTALES PROMOCIÓN POSICIÓN SUPERVISOR LLEVAR EL MARCADOR FINANZAS SIMPLES COMPLEJOS CON EMPOWERMENT EQUIPO PROFESIONALES Y EMPRESARIOS CLIENTE PROCESO SISTEMAS DE INDICADORES CRECIMIENTO VALOR AÑADIDO ENTRENADOR LÍDER OPERACIONES FUENTE: Elaborado por ESADE sobre Hammer. The Reengineering Revolution. DIRECCIÓN DE OPERACIONES E INNOVACIÓN. Heras y Bou, 1999

22 EL ORIGEN DEL MAPA DE PROCESOS
V I S Ó N M I S Ó N Calidad Total Comercial/Marketing Estratégicos Recursos Humanos Check- in Estancia Check-out Fundamentales Restauración Contratación del Personal De soporte Compras Auditoría FUENTE: ESADE. DIRECCIÓN DE OPERACIONES E INNOVACIÓN. Heras y Bou, 2001.

23 DIRECCIÓN DE OPERACIONES E INNOVACIÓN. Heras, 2001.
Tipos de Procesos PROCESOS ESTRATÉGICOS PROCESOS FUNDAMENTALES PROCESOS DE SOPORTE FUENTE: ESADE DIRECCIÓN DE OPERACIONES E INNOVACIÓN. Heras, 2001.

24 DIRECCIÓN DE OPERACIONES E INNOVACIÓN. Heras, 2001.
PROCESOS FUNDAMENTALES. Características: Atraviesan muchas funciones Crean valor Tiene impacto en el cliente final Claves en el funcionamiento de la empresa El objetivo no es gestionar otros procesos fundamentales sino obtener un resultado Desarrollan las capacidades de la organización FUENTE: ESADE DIRECCIÓN DE OPERACIONES E INNOVACIÓN. Heras, 2001.

25 DIRECCIÓN DE OPERACIONES E INNOVACIÓN. Heras, 2001.
PROCESOS FUNDAMENTALES. Características: Relacionados con los objetivos fundamentales de la organización Valorados por clientes y accionistas EJEMPLOS: n Atención telefónica n Tratamiento de quejas n Emisión de Pólizas n Urgencias n Elaboración contratos Mercantiles FUENTE: ESADE DIRECCIÓN DE OPERACIONES E INNOVACIÓN. Heras, 2001.

26 DIRECCIÓN DE OPERACIONES E INNOVACIÓN. Heras, 2001.
PROCESOS PROCESOS ESTRATÉGICOS. Características: En relación muy directa con la Misión-Visión Involucran personal de primer nivel Gestionan otros procesos Afectan a la organización en su totalidad EJEMPLOS: n Proceso de Gestión de Calidad Total n Seguimiento/Evaluación de Resultados n Reconocimiento y Recompensa n Formulación Estratégica n Medida de la actuación n Comunicación interna/externa FUENTE: ESADE DIRECCIÓN DE OPERACIONES E INNOVACIÓN. Heras, 2001.

27 DIRECCIÓN DE OPERACIONES E INNOVACIÓN. Heras, 2001.
PROCESOS DE SOPORTE. Características: Dan apoyo a los procesos fundamentales Normalmente están dentro de una función Sus clientes son internos EJEMPLOS: n Gestión de Compras n Gestión de la Información n Formación y Entrenamiento n Selección de colaboradores FUENTE: ESADE DIRECCIÓN DE OPERACIONES E INNOVACIÓN. Heras, 2001.

28 Mapa de Procesos PROCESOS ESTRATÉGICOS PROCESOS FUNDAMENTALES
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y ANUAL Y ASIGNACIÓN RECURSOS 1 MEDICIÓN Y GESTIÓN DE CALIDAD 2 COMUNICACIÓN Y RELACIONES 3 REFLEXIÓN Y PARTICIPACIÓN 4 PROCESOS FUNDAMENTALES COOPERACIÓN AL DESARROLLO 1 MOVILIZACIÓN SOCIAL Y POLÍTICA 2 3 ACCIÓN HUMANITARIA VENTAS 4 CAPTACIÓN Y FIDELIZACIÓN PÚBLICA /PRIVADA 5 PROCESOS SOPORTE SELECCION 1 GESTION DEL POTENCIAL 2 3 COMPRAS 4 GESTION ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA 5 SISTEMAS DE INFORMACIÓN

29 El Process-Owner: Responsabilidades
1. Comprender el Proceso 2. Establecer objetivos 3. Medir el proceso 4. Hacer Benchmarking del proceso 5. Mejorar el proceso 6. Visionar 7. Reportar FUENTE: ESADE DIRECCIÓN DE OPERACIONES E INNOVACIÓN. Bou, 2000

30 Trabajo en Grupo Pensando en tu organización
¿Qué procesos destacarías? ¿Hay detectadas mejoras posibles en ellos? ¿Se ha implementado alguna? ¿Por qué? ¿Cómo?

31 Círculos de calidad Un grupo pequeño de personas que realizan tareas interconectadas y/o similares y que voluntariamente trabajan colectivamente, para identificar las causas de los problemas de su trabajo y proponer soluciones relativas a su ámbito de trabajo, eficaces y contextualizadas.

32 Visión Cliente-Proveedor

33 Selección de áreas de mejora
Crite rio Áreas de mejora Criterios de selección (1=bajo, 2=medio, 3=Alto) Impacto en público objetivo Impacto en la Organiza ción Impacto en la sociedad Importan cia Urgencia Dificultad TOTAL