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PROYECTOS INFORMÁTICOS

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Presentación del tema: "PROYECTOS INFORMÁTICOS"— Transcripción de la presentación:

1 PROYECTOS INFORMÁTICOS
ESTUDIOS DE FACTIBILIDAD

2 Inicio de proyectos: OBJETIVOS
Los Sistemas de información son un arma estratégica que puede cambiar la forma en que una empresa compite en el mercado. El reto de la competitividad suele dar lugar al surgimiento de numerosos proyectos, con distintos objetivos: Resolver un problema. Aprovechar una oportunidad. Dar Respuesta a los directivos para cumplir algún objetivo Cuando un empresa se compromete a un proyecto, compromete numerosos recursos. Por ello se deben realizar minuciosos estudios a fin de lograr una razonable seguridad de la posibilidad de éxito del proyecto

3 Solicitud del proyecto
La solicitud de un proyecto debe identificar la situación que le dio origen y proporcionar detalles respecto a: ¿Cuál es el problema? Proporcionar detalles del mismo. ¿Qué tan significativo es el problema? Cuál es su magnitud (diferenciar urgencia-importancia). ¿Cuál cree el usuario que es la solución? Cómo ayudarán los sistemas de información. ¿Quién más que conozca acerca del problema, debiera contactarse? (otras áreas, clientes, proveedores).

4 Inicio de proyectos: RAZONES
Para alcanzar estos objetivos, las empresas emprenden proyectos por una o más de las siguientes razones: Mayor velocidad de proceso (disminuir tiempos en entrega de información, en atención al cliente, en respuesta a requerimientos interactivos, etc.) Mayor exactitud y mejor consistencia (automatizar distintos cálculos realizados a partir de la misma información. Ej.:Contabilidad automática a partir de pagos, etc.) Consulta más rápida de la información poder consultar información en formas más complejas sin depender de Sistemas.

5 Inicio de proyectos: RAZONES
Integración de las áreas de negocios (poder consultar información generada por otras áreas de la empresa. Ej.: redes). Reducción de costos (nuevos sistemas que permitan reducir tiempos de espera, disminuir costos de stock. Ej.: sistemas en línea con otras plantas u otras empresas) Mayor seguridad (salvaguardar información confidencial restringiendo el acceso sólo a algunos niveles jerárquicos o áreas) Los proyectos en general se inician por varias de estas razones, de modo que el proyecto sea más justificable. Sin duda, el mejoramiento de las operaciones y una real contribución al negocio principal de la empresa, deberán ser parte de una solicitud de proyecto

6 ¿Dónde pueden iniciarse?
Gerentes de departamentos: Hay que analizar si están involucradas otras áreas para lograr una solución en conjunto para toda la empresa. Ejecutivos de alto nivel: Suelen ser más amplios en sus objetivos, incluyendo a varias áreas de la empresa. Área de sistemas: Cuando detectan mejoras para algunas áreas (nuevas tecnologías o metodologías), pero es conveniente motivar al gerente del área involucrada para que sea él que realice el requerimiento. Grupos externos (Los proyectos pueden tener origen en empresas externas (clientes o proveedores) o entes oficiales (DGI, gobierno, etc.) Si bien los profesionales de sistemas deben estar alertas sobre las oportunidades de mejoras, las personas que están en contacto diario con el sistema pueden ser mejores fuentes de información acerca de las mejoras que deben ser hechas.

7 Selección de proyectos: CRITERIOS
Respaldo de la alta gerencia (compromiso real) Temporización adecuada para comprometerse con el proyecto (compromiso en tiempos para implementarlo) Posibilidad del logro de mejoras de los objetivos de la organización Que sea posible llevarlo a la práctica en términos de recursos del área de sistemas y de la empresa. Que el proyecto sea valioso ante cualquier otro proyecto posible que se esté considerando.

8 ¿Quiénes seleccionan los Proyectos?
Comité directivo (integrado por diversos departamentos, incluido Sistemas). Deciden cuáles proyectos son de principal interés para la empresa en su conjunto, en base al costo, el beneficio y la factibilidad. Comité de Sistemas Asigna prioridades, en general a servicios de rutina o mantenimiento de aplicaciones existentes. Comité grupos de usuarios Los departamentos contratan sus propios analistas (no resulta muy conveniente). Cuando un empresa se compromete a un proyecto, compromete recursos que de esta forma ya no se encuentran disponibles para otros proyectos. Por ello se deben analizar todos los proyectos posibles antes de tomar una decisión.

9 Factibilidad de Proyectos Informáticos
Se utilizan diversos estudios para analizar la necesidad, conveniencia y oportunidad de poner en funcionamiento un proyecto. 1. Estudios de viabilidad. 2. Análisis de riesgos. 3.Estimación y administración del tiempo. 4. Factibilidad técnica. 5. Factibilidad económica. 6. Factibilidad operativa 7. Estimación de esfuerzos y costos. 8.PROPUESTA DE SISTEMAS

10 1. Estudios de viabilidad
Un nuevo proyecto entraña siempre un riesgo y supone la adjudicación de importantes recursos. Resulta común que las empresas no respeten las mínimas normas de prudencia que dictan el sentido común y el rigor profesional, quedando los proyectos a mitad de camino, con enormes daños para la empresa. El propósito de un estudio de viabilidad es averiguar si vale la pena o no convertir una idea (un requerimiento) en un proyecto y constituye la primera actividad del ciclo de vida del desarrollo de sistemas.

11 Ciclo de vida del desarrollo de sistemas

12 Estudios de Viabilidad
Aspectos a considerar: Se debe garantizar mínimamente que el esfuerzo humano y financiero que el proyecto demanda, estará garantizado por los resultados y que las condiciones técnicas de ejecución serán las adecuadas Para ello es necesario conocer con anticipación las dificultades previsibles, los medios necesarios, las soluciones técnicas, los fondos financieros, los beneficios del proyecto, etc. La profundidad de los estudios de viabilidad dependerá de la envergadura del proyecto (riesgo, inversión, impacto en distintas áreas internas, impacto para el cliente). Se trata de reducir el riesgo de cometer errores y de tomar precauciones especiales en las áreas más sensibles del proyecto Se debe tomar la decisión de llevar adelante un proyecto, cuando exista un grado de confianza razonable de que el resultado final será satisfactorio.

13 2. Análisis de RIESGO Características:
“Aunque es inútil tratar de eliminar el riesgo y cuestionable intentar minimizarlo, es esencial que los riesgos que se tomen sean los riesgos correctos”. Peter Drucker Características: Contiene a lo que ocurra en el futuro. ¿Cuáles son los riesgos que pueden hacer que fracase el proyecto? El riesgo implica cambios. ¿Cómo afectarán al éxito global y a los plazos los cambios en los requisitos del cliente, en las tecnologías de desarrollo, en las computadoras destino y en las demás entidades relacionadas con el proyecto? El riego implica una elección. ¿Qué métodos y herramientas debemos usar, cuánta gente debe estar involucrada, cuánta importancia hay que darle a la calidad? Consta de cuatro actividades: Identificación del riesgo, proyección del riesgo, evaluación del riesgo y gestión del riesgo.

14 Identificación del Riesgo
Se trata de identificar los riesgos generales de un proyecto y los riesgos concretos del proyecto particular Riesgos Generales: Riesgos del Proyecto: identifican potenciales problemas presupuestarios, de personal, de recursos del cliente y sus requisitos y el impacto que podrían causar en el proyecto. Riesgos Técnicos: identifican potenciales problemas de diseño, implementación, interfaz, verificación y mantenimiento así como la ambigüedad de las especificaciones y obsolescencia técnica y tecnológica. Riesgos Del Negocio: Realizar un producto excelente que nadie quiere o que no se ajusta a la estrategia global de la empresa o que el departamento de venta no sabe venderlo, etc.

15 Riesgos concretos del proyecto
Un buen método es armar una “lista de comprobación de elementos de riesgo” que contenga el conjunto de cuestiones más relevantes para cada factor de riesgo Respecto al personal se podría realizar la siguiente lista: ¿Se dispone del mejor personal? ¿Tiene el personal un conjunto de habilidades adecuado? ¿Se dispone de la gente suficiente? ¿Estará comprometido el personal a lo largo de todo el proyecto? ¿Habrá miembros del personal asignado al proyecto que trabajará sólo a tiempo parcial? ¿Ha recibido el personal el entrenamiento adecuado? ¿Será suficientemente baja la rotación de personal para permitir la continuidad del proyecto? Etc.

16 b) Proyección del Riesgo
Intenta estimar la probabilidad de que el riesgo sea real y las consecuencias asociadas con el riesgo (si el mismo no ocurre). Probabilidad: se debe establecer una escala que refleje esta probabilidad (bastante improbable, improbable, moderado, probable, bastante probable) y asignarle un valor matemático (1,3,5,7,9). Impacto: se asigna un peso por el impacto, teniendo en cuenta los factores que lo afectan: su naturaleza: Problemas potenciales que se pueden producir si el riesgo ocurre. su alcance: Combina la severidad con su distribución global. su duración: Cuánto tardará en aparecer y cuánto durará. Un factor de riesgo de alto impacto y probabilidad media-alta y los de bajo impacto y probabilidad alta necesariamente deberán ser evaluados

17 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
2do.semestre/2002 (4k3) - Ing. Lucía Pawluk c) Evaluación del riesgo Se evalúa la exactitud de la estimación del punto anterior, se intenta priorizar algunos riesgos y encontrar formas de controlar y/o prevenir los riesgos. Se debe definir un nivel de referencia para el riesgo : tres niveles de referencia puede ser el costo, el tiempo y la degradación del rendimiento. Si alguno de ellos se excede, no se continuará con el proyecto. El punto de ruptura, será aquel en el que la decisión de continuar el proyecto o pararlo tienen igual peso. Se deberán predecir el conjunto de puntos de referencia (según los distintos factores de riesgo), que definirán un área de interrupción del proyecto. Establecer el área de interrupción del proyecto

18 Pasos para gestionar el riesgo:
d) Gestión del riesgo Con la descripción, la probabilidad y el impacto asociado a cada riesgo se analiza la forma de disminuir el la probabilidad o el impacto de cada uno de ellos. Pasos para gestionar el riesgo: Determinar las causas del problema (ej. rotación de personal) Tratar de mitigar las causas, antes de que comience el proyecto. Desarrollar técnicas que aseguren la continuidad del proyecto a pesar de la rotación. Definir estándares para la documentación y su uso obligatorio. Realizar revisiones en equipo para asegurar que más de una persona “siga la marcha” del proyecto. Definir una persona de apoyo extra para cada tarea crítica Etc.

19 Supervisión del riesgo Es importante tener en cuenta:
La supervisión del riesgo es una actividad de seguimiento del proyecto con tres objetivos básicos. Detectar la ocurrencia de un riesgo que haya sido previsto, Asegurar que los pasos de la gestión del riesgo se están aplicando y Recopilar información para futuros análisis de riesgo. Es importante tener en cuenta: Que los costos de la gestión del riesgo no debe superar los beneficio de su aplicación. Que para un gran proyecto se pueda estimar entre riesgos, por lo que la gestión del riesgo se hace muy compleja. Por ello se debe aplicar la regla 80/20 de Pareto (el 80% de los fallos del proyecto pueden ocurrir por sólo el 20% de los riesgos identificados).

20 3. Estimación y administración del tiempo
Los proyectos pueden fracasar, si su tiempo de desarrollo no se estima adecuadamente. Estas estimaciones son una aproximación en horas, días o meses de esfuerzo que se necesitan para producir el sistema deseado. ¿Cómo calcularlo? Método histórico: se basa en registros de desarrollos anteriores. Consume mucho tiempo y puede resultar inútil para proyectos diferentes. Método intuitivo: se basa en la experiencia del personal más antiguo. Es el más usado por su rapidez y conveniencia, pero puede ser poco preciso. Método de la fórmula estándar: proporciona un enfoque más concreto. Se identifican y cuantifican los factores individuales de un proyecto y, a través de fórmulas aritméticas se calcula el tiempo para cada uno de ellos (se pondera complejidad, factores personales, etc.). La estimación de tiempo es necesaria para informar a la gerencia la fecha de la puesta en marcha del sistema y para programar las actividades del personal de sistemas.

21 Horas de proyecto y tiempo calendario
Horas de proyecto: es el tiempo requerido (en horas) por cada una de las actividades relacionadas con el desarrollo de un sistema: la investigación preliminar de sistemas, formular el diseño lógico, codificar el software, preparar los archivos, desarrollar datos de prueba, probar el software, realizar la instalación de equipos, capacitación de personal, conversión de datos, puesta en marcha, etc. Tiempo calendario: el tiempo calculado para el proyecto está expuesto a innumerables factores como vacaciones, enfermedad, reuniones, etc. El tiempo inicial suele incrementarse en un 50 a 100%. ¿Cómo planear el tiempo calendario? Gráfica de barras (gráficas de Gantt) Gráficas PERT En sistemas grandes es difícil mantener las gráficas actualizadas para que muestren el estado de avance de todas las actividades del sistema. En general se grafican las interdependencias con PERT y el avance calendario con Gantt.

22 Factibilidad de los proyectos
Se utiliza para analizar la necesidad, conveniencia y oportunidad de poner en funcionamiento un sistema, contando o no con el equipamiento necesario. Obtener una razonable seguridad acerca de la posibilidad de éxito de un proyecto comprende el estudio de las siguientes Factibilidades Factibilidad Técnica Factibilidad económica Factibilidad operativa

23 Estudios de factibilidad
FACTIBILIDAD TÉCNICA: trata de demostrar la posibilidad de concreción del proyecto (si existe la tecnología necesaria, si la capacidad de almacenamiento es suficiente, si soportará determinado nivel de crecimiento de la demanda, si existen garantías técnicas de exactitud, confiabilidad, facilidad de acceso y seguridad de los datos). FACTIBILIDAD ECONÓMICA: trata de determinar la conveniencia de poner en marcha el proyecto (el costo de la investigación, del software, del hardware, el valor de la producción, del tiempo de los empleados, los beneficios en forma de reducción de costos, el costo de si nada cambia). FACTIBILIDAD OPERATIVA: busca verificar que en las condiciones particulares de la empresa, el sistema será capaz de operar exitosamente. La factibilidad operacional depende de los recursos humanos disponibles para el proyecto, e involucra proyectar si el sistema operará y será usado una vez que esté instalado.

24 4. FACTIBILIDAD TECNICA Determina los requerimientos a cubrir y la configuración posible para cada proyecto de sistemas de información. Este estudio cuestiona si el sistema funcionará cuando se instale y opere. Requerimientos a cubrir relacionados con: La organización. El funcionamiento. Configuraciones Posibles: Según los requerimientos y la disponibilidad de equipo para instalar o para contratar, se definen nuevas configuraciones posibles que constituyan soluciones viables para el proyecto.

25 1. Requerimientos de la organización
La naturaleza y complejidad de la organización determinará en gran medida el método de procesamiento a utilizarse, debiendo evaluarse los siguientes factores: Volumen de datos a procesar. Oportunidad: rapidez de respuesta requerida por los usuarios (frecuencia y plazos para la entrega de información). Estimación del desarrollo de la aplicación (tiempo de utilización de equipos). Complejidad: Cantidad de interrelaciones y detalles específicos que debe manejar el sistema. Requisitos de computación (cantidad de periféricos, tiempos y horarios de utilización).

26 2. Requerimientos de funcionamiento
Relacionados a las operaciones que realizará el sistema: Tiempos de reproceso: variará en función del grado de integración de los procesos (a mayor integración, mayor riesgo de un error provoque un reproceso), del grado de sofistificación en los controles de proceso (el proceso se rehace desde donde se produjo el error), de los controles de consistencia de datos (se impide que datos no válidos ingresen al sistema), de la capacitación del personal, de la confiabilidad de la programación (la presión por rápidos resultados lleva a trabajar sin los adecuados controles), las normas de procesamiento y control de calidad. Tiempo de equipo para programación: para nuevas aplicaciones, para ampliación de las existentes, o para mantenimiento de éstas. Fallas de equipo: tiempo en que no pueden ser utilizados los equipos por falla de éstos. Estas fallas pueden ser por características propias del equipo o por su uso intensivo. Tareas especiales: tiempo destinado a cubrir necesidades no estructuradas de características únicas.

27 2. Requerimientos de funcionamiento
Desniveles pronunciados en los volúmenes a procesar: Se debe prever la flexibilidad suficiente para garantizar los mejores índices de calidad del servicio. Tiempo de carga de materiales: Se debe prever en el tiempo normal la carga de materiales que se usarán, y luego del proceso, el tiempo para retirarlos. Este estudio debe prever un margen de seguridad que cubra posibles errores en las estimaciones en la carga de datos, posibles ampliaciones de volúmenes operativos o necesidades no previstas. Su fijación dependerá de las características de la empresa, de la profundidad con que se efectuaron los estudios y del riesgo que quiera asumir la organización.

28 Requerimientos y capacidad de equipos
Una vez analizados los requerimientos, se deben realizar los cálculos de las cargas de entrada, salida y necesidades de almacenamiento y un porcentaje estimadose crecimiento para cada una de ellas: Requisitos de Entrada: calcular cantidad de transacciones diarias, semanales, mensuales para cada una de las operaciones que realizará el sistema. Requisitos de Salida: calcular cantidad de líneas y tipos de formularios a imprimir en forma diaria, semanal, mensual. Requisitos de Almacenamiento: calcular almacenamiento requerido por el proceso, los archivos históricos, los listados, el sistema operativo, los distintos software, utilitarios, etc. Un estudio minucioso de estos requerimientos, descartará las configuraciones que no respondan a los mismos. La configuración propuesta debe exceder con cierta holgura las necesidades actuales, a fin de cubrir el crecimiento futuro del sistema.

29 5. FACTIBILIDAD ECONÓMICA
La factibilidad técnica ha definido un rango de soluciones posibles, en relación a los requerimientos y la configuración necesaria. La factibilidad económica permite comparar los beneficios y costos de cada una de estas soluciones a fin de determinar la más conveniente. Los aspectos a considerar en esta investigación son: El costo de llevar a cabo una investigación completa de sistemas. El costo de hardware y software para el proyecto considerado. Los beneficios que se obtendrán, o la reducción de costos o la disminución de errores. El costo de si nada cambia (si no se implementa el proyecto).

30 Costos y Beneficios Los costos asociados con el proyecto son los gastos o pérdidas resultantes del desarrollo y uso del sistema. Los beneficios son las ganancias y ventajas que se obtienen de la instalación y uso del nuevo sistema. Clasificaciones: Tangibles o Intangibles Fijos o variables Directos o indirectos

31 Tipos de Costos y Beneficios
Tangibles o intangibles: un costo tangible, el desgaste de un equipo, uno intangible, la caída de imagen de la empresa. Un beneficio tangible, la reducción de un gasto, uno intangible, un mejor servicio al cliente. Fijos o variables: un costo fijo, el costo de un equipo, uno variable, la tinta de impresora. Un beneficio fijo, el ahorro de papel (intranet), uno variable, cantidad de ventas por internet. Directos o indirectos: un costo directo, el costo de un equipo para operar el sistema, uno indirecto, más costo en seguridad o aire acondicionado. Un beneficio directo, la disminución de las colas de clientes, uno indirecto, saber que productos usan más los clientes.

32 Categoría de costos Para estimar los costos del sistema, se deben identificar los distintos elementos que conforman el mismo: $ Costos de equipo: costo de compra o utilización de todo el equipamiento utilizado por el sistema y el mobiliario para soportarlo. $ Costos de personal: incluye salario y beneficios de todos los involucrados en el sistema: personal de desarrollo, operación, etc. $ Costos de suministros y gastos varios: papel, cintas de impresión, manuales de sistemas, viajes, entrenamiento, etc. $ Costos de las instalaciones: sitio donde operará el sistema, remodelación de oficinas, cableado, aire acondicionado, etc.

33 También se deben considerar:
Categoría de costos Para estimar los costos del sistema, se deben identificar los distintos elementos que conforman el mismo: $ Costos de desarrollo: costos de la investigación preliminar, requerimientos de sistemas, diseño lógico, programación, pruebas $ Costos de inicio: conversión de datos, carga de datos, controles, pruebas, capacitación, ejecución paralela, etc. $ Costos operacionales: gastos de hardware y equipos relacionados, costos de software, de mantenimiento, de personal También se deben considerar: $ Costo del dinero: costo del dinero prestado o de los intereses que ganaría. $ Costos hereditarios: no generan erogaciones porque su costo fue absorbido por otro proyecto (se resta de los costos totales). $ Costos residuales: valor que conservan los recursos al final de su vida útil (se resta de los costos totales).

34 Categoría de beneficios
Se trata de estimar los efectos benéficos y después asignarles un valor monetario. Los tangibles se compararán con los costos y los intangibles servirán para ayudar a “vender” el proyecto: $$ Beneficios del desempeño: son las mejoras y ventajas que se ganan al implementar el sistema. Incluyen: velocidad creciente de la actividad, acceso a información que antes no estaba disponible o no podía consultarse, mayor capacidad de atención a clientes, más flexibilidad, más variedad de prestaciones a usuarios, etc. $$ Beneficios al evitar costos: costos que se evitan por errores administrativos, ahorro en personal, en estudios estadísticos, en información sobre los clientes, en conteo de inventario, etc. Cuando se presenta un proyecto, se deben mostrar los beneficios específicos del sistema, así como todos los beneficios intangibles, tanto si generan mejoras en el desempeño como si reducen costos

35 Estrategias para comparar Costos/ beneficios
Los costos y beneficios del sistema se deben comparar en términos financieros, para determinar si la implementación del proyecto resulta conveniente o no. Para ello se pueden utilizar distintas estrategias: Análisis del punto de equilibrio: compara el costos de utilizar el sistema actual con el del nuevo sistema. El punto de equilibro es aquel en el que ambos costos se igualan. Después de ese punto se espera que el nuevo sistema mostrará sus beneficios.

36 Comparación Costos/ beneficios
Análisis de recuperación: determina el período de recuperación, el lapso que debe pasar hasta que los beneficios igual en a los costos. para ampliación de las existentes, o para mantenimiento de éstas. Este cuadro nos muestra que el período de recuperación comienza después del 2do. año, cuando los beneficios superan a los costos.

37 Comparación Costos/ beneficios
Análisis del valor presente: Resulta difícil comparar los costos de hoy con los beneficios del futuro. Se debe considerar la inflación, las tasas de interés, el período de duración. Para ello se aplica una tasa de descuento (costo de oportunidad de los fondos), una tasa de retorno que la empresa podría obtener si invirtiera los fondos en otro proyecto. -Los contadores determinan esta tasa. Por ej.si un plazo fijo da un interés del 15%, invertirlo en el proyecto significa perder la oportunidad de ganar ese 15%. -Con esa tasa realizan una tabla fijando un valor que varía año a año para reflejar el tiempo hasta la finalización del proyecto. -Ese valor se multiplica por los costos y beneficios de cada año, permitiendo una comparación entre ambos a valor presente. -Cuando los beneficios superan a los costos, la inversión se considera buena.

38 Comparación Costos/ beneficios
Análisis de flujo de efectivo: este método muestra la acumulación de los costos y los ingresos año por año, combinando los beneficios de los métodos del punto de equilibrio y de recuperación. -Los ingresos y costos proyectados se identifican y totalizan. -La diferencia entre ingreso y costo es el flujo de efectivo, sumando varios períodos se obtiene el flujo de efectivo acumulado. -El punto de equilibrio se logra cuando ingresos y gastos son iguales. -El flujo de efectivo acumulado permite saber el período de recuperación que, si resulta muy largo, puede no ser aceptable para la empresa. Estos métodos pueden ser utilizados combinados entre sí, dependiendo del análisis costo/beneficio que la empresa acostumbre utilizar.

39 6. FACTIBILIDAD OPERATIVA
Una solución puede ser técnicamente posible y económicamente conveniente, pero, ¿podrá ser llevado a la práctica en el momento y circunstancias deseadas? Algunos interrogantes que deben ser analizados: ¿Existe suficiente apoyo de la gerencia? ¿y de los usuarios?. ¿Trabajarán con el sistema cuando se haya terminado e instalado?. ¿Los usuarios han participado en la planeación y desarrollo del proyecto? ¿El sistema incrementará la productividad de los empleados? ¿Mejorará la integración con otras áreas? ¿Causará daño el sistema propuesto? ¿Producirá resultados más pobres en algún aspecto o área, ocasionará la pérdida de controlen alguna área, se perderá el acceso a parte de la información, disminuirá la rapidez del trabajo en algún sector, se afectará a los clientes en forma indeseable?

40 Implementación: factores a considerar
Muchos proyectos fracasan durante su implementación por descuido de algunos factores que inciden en su resultado: Definición del momento de implementación: se debe considerar la oportunidad, teniendo en cuenta: Si las condiciones básicas del proyecto son las mismas o han cambiado. Si la conversión de los datos podrá hacerse sin entorpecer la operatividad del área involucrada en el proyecto. Si el personal que operará el sistema está disponible. Si el grupo de usuarios ha sido capacitado convenientemente. Si los días u horarios elegidos son los más adecuados

41 Implementación: factores a considerar
b) Evaluación de los recursos a utilizar: se debe evaluar especialmente los recursos humanos, la cantidad de horas, el tiempo necesario de equipo, cintas para resguardo, papel, etc. c) Particularización de las condiciones: el estudio teórico implica cierto grado de simplicidad que debe contrastado con la realidad. Las condiciones actuales pueden hacer cambiar parte del proyecto, o inclusive desestimarlo. Los factores que son relativamente pequeños o de menor importancia al principio, pueden crecer y convertirse en graves problemas durante y después de la puesta en marcha. Por lo tanto, todos los aspectos operativos deben ser analizados y cuidadosamente considerados

42 Implementación: aspectos específicos.
Algunos aspectos deben ser especialmente considerados: PREPARACIÓN DEL SITIO Y EQUIPAMIENTO: Implica la adecuación edilicia y la verificación e instalación de todo el equipamiento necesario para poner en marcha el sistema. B. CAPACITACIÓN: Se debe tener en cuenta tanto la preparación del personal de sistemas como la de los usuarios. Algunos aspectos deben ser especialmente considerados C. CONVERSIÓN DE DATOS: hay que analizar como se convertirán los datos del viejo sistema al nuevo y especialmente la carga de datos desde un sistema manual. D. CONTROLES: preparación de datos de ingreso y su efectiva carga, exactitud financiera, aspectos no financieros y revisión final.

43 A. Preparación del sitio y equipamiento
Se debe realizar una lista de especificaciones que incluya: Salidas eléctricas (CPU, módems, impresoras, estaciones de trabajo, aire acondicionado, etc.). Necesidades de aire acondicionado, controlador de humedad, requisitos de espacio. Cableado: conectores para equipos locales, líneas telefónicas o conectores a sitios remotos Implementos: disquetes, cintas, papel, insumos en general. Instalación de equipos: CPU, consolas, impresoras, estaciones de trabajo, etc. Software de sistemas: configuración necesaria, utilitarios, aplicaciones, etc. Seguridad del sistema: archivos de seguridad, claves de acceso

44 B. Capacitación del personal
La calidad de la capacitación de quienes operarán y utilizarán el sistema es un factor clave para el éxito del proyecto. Capacitación de operadores del sistema: debe garantizarse que estará en condiciones de manejar todas las operaciones posibles (rutinarias y excepcionales). Capacitar sobre nuevos equipos, utilización de procedimientos, manipulación de periféricos, de sistemas de comunicación, familiarización con el tiempo aproximado (normal) de corrida del sistema y la programación de actividades, sobre algunos errores comunes y cómo superarlos, mantenimiento, etc. Capacitación de usuarios: debe orientarse básicamente a que el usuario se familiarice con el sistema de procesamiento y con la aplicación específica que utilizará (empleo de la computadora, manejo de datos, solución de problemas, formulación de consultas, utilización de información, mantenimiento ej. Limpiar impresora, etc.)

45 Métodos de capacitación
La capacitación debe ser impartida en un clima que favorezca las consultas de los usuarios y su activa participación a fin de detectar dificultades que puedan afectar la utilización de los sistemas. Capacitación impartida por proveedores en sus locales: la instrucción es realizada por expertos de la empresa proveedora. Los usuarios tienen la posibilidad de interactuar con usuarios de otras empresas compartiendo experiencias y problemas, en un clima exento de interrupciones. Capacitación dentro de la empresa: la instrucción es adecuada a las necesidades específicas de la empresa o sector de la misma, pero el personal puede estar expuesto a continuas interrupciones. Si bien la capacitación puede suministrarse mediante material instructivo especial, no existe sustituto para las experiencias de carácter práctico. Es importante trabajar en la sensibilización del personal, a fin de favorecer la aceptación del sistema y minimizar la resistencia al cambio.

46 Métodos de conversión:
C. Conversión de datos La conversión es el proceso de cambiar del sistema actual al sistema recién instalado. Existen diversos métodos, que deben ser evaluados en función de las oportunidades que ofrecen y los problemas que pueden originar. Métodos de conversión: Sistemas paralelos Cambio directo Enfoque piloto Métodos por etapas

47 Métodos de conversión de datos
Sistemas paralelos: es el método más seguro, se operan ambos sistemas al mismo tiempo, asegurando la operabilidad del viejo sistema en caso de problemas con el nuevo. Las desventajas están relacionadas con el costo doble y la lenta adaptabilidad de los usuarios. Cambio directo: se reemplaza el viejo sistema por el nuevo. Hay beneficios inmediatos de métodos y controles nuevos porque obliga a los usuarios a hacer que funcione este nuevo sistema. Requiere una cuidadosa planificación ya que no tiene otro sistema de respaldo. Enfoque piloto: es el método preferido cuando se utilizan técnicas nuevas o cambios drásticos. Se experimenta en un sector de la empresa y, cuando el sistema esta a punto, se instala en los demás sectores. Métodos por etapas: el sistema se pone en práctica en forma gradual. Se aprovechan mejor los recursos y si se implementa con éxito en las primeras etapas, se facilita el proceso en las siguientes. Si esto no ocurre, puede generar resistencia.

48 Plan de conversión El plan de conversión debe anticipar posibles problemas y los métodos para enfrentarlos. Debe incluir una descripción de todas las tareas a realizar para poner en marcha el nuevo sistema: Lista de todos los archivos que se usarán en la conversión. Identificación de todos los datos requeridos para la construcción de archivos nuevos durante la conversión. Lista de documentos y procedimientos que se usarán. Identificación de controles que se utilizarán (verificación cruzada del nuevo sistema y el antiguo). Determinación de responsabilidades y tiempos para cada actividad. Verificación del programa de conversión (lista de chequeo).

49 D. Controles Todos los aspectos de la implementación deben ser cuidadosamente controlados, especialmente la verificación de la conversión de datos: Preparación y carga de datos: carga de datos de sistemas manuales, tablas de códigos, carga de parámetros del sistema, etc. Cuentas de registro: asegurarse que todos los datos han ingresado al sistema. Todos los clientes, proveedores, personal, etc. Totales financieros: una forma de controlar el ingreso de datos, es por totales financieros (totales de balance, de salarios) Totales de control preestablecidos: verificación de puntos de control establecidos por usuarios y analistas para validar la carga de datos. Revisión final: se evalúa si el nivel de desempeño de los usuarios ha mejorado y si el sistema produce los resultados esperados. La facilidad de uso y la prevención de errores conferirán confiabilidad y calidad al sistema. No obstante, se deben realizar sondeos de opinión entre usuarios, gerentes y operadores, a fin de verificar su percepción y evaluar el uso real que se hará del sistema.

50 7. Estimación de esfuerzos y costos
Métodos COCOMO y PUNTOS DE FUNCIÒN.

51 8. Propuesta de sistemas El personal se sistemas seleccionas las estrategias más beneficiosas y factibles para la empresa elevando la propuesta que incluye. Una carta de presentación con la propuesta y el informe detallado. La primera parte del informe debe prever las recomendaciones y los puntos específicos que se tratarán, si el informe es extenso, debe llevar un índice. Una visión general del estudio y de las técnicas utilizadas. (personal entrevistado, documentación estudiada, tablas, etc.) Hallazgos detallados (conclusiones alcanzadas en el estudio, cantidad de trabajo, tasas de crecimiento y de error, costos) Soluciones opcionales (las alternativas más aceptables, con análisis de costo/beneficio para cada una de ellas) Recomendaciones (la estrategia que sistemas cree que es la más benéfica y factible). Presentación oral (sistemas debe “vender” su proyecto)


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