UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

Presentación del tema: "UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS"— Transcripción de la presentación:

1 UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
“REINGENIERÍA”

2 INTRODUCCIÓN En los años recientes la reingeniería en los
procesos dentro de las empresas RPE ( Reingeniería en los Procesos de la Empresa ) se ha convertido en la idea popular en las organizaciones. Hoy día muchas organizaciones están comprometidas en en iniativas de reingeniería a pesar que sus resultados no sean claros.

3 REINGENIERÍA Reingeniería significa volver a empezar
arrancando de nuevo; reingeniería no es hacer más con menos, es con menos dar más al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente. Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos.

4 HACIA LA REINGENIERÍA Detrás de la palabra reingeniería, existe un
nuevo modelo de negocios y un conjunto correspondiente de técnicas que los ejecutivos tendrán que emplear para reinventar sus compañías. Hoy nada es constante ni previsible, ni el crecimiento del mercado, ni demanda de los clientes, ni ciclo de vida de los productos. Tres fuerzas por separado y en combinación, están impulsando a las compañias a penetraren un territoriodesconocido. Estas fuerzas so: Clientes, Competencia y Cambio.

5 LOS CLIENTES NO SON CONFORMISTAS.
ESTÁN EN POSICION VENTAJOSA, EN PARTE POR EL ACCESO A MAYOR INFORMACIÓN. ES DE CARÁCTER TRASCENDENTAL.

6 LA COMPETENCIA MUCHO MÁS COMPETENCIA Y DE CLASES MUY DISTINTAS.
GLOBALIZACIÓN QUE UNA EMPRESA SEA GRANDE, NO IMPLICA QUE ESTA SEA INVULNERABLE .

7 EL CAMBIO ES CONSTANTE. PRESENCIA DE LA TECNOLOGÍA.
EL TIEMPO DISMINUYE DE AÑOS A MESES. ORGANIZACIONES CON FALSO EQUIPAMIENTO.

8 ¿QUÉ SE VA REDISEÑAR? Son los procesos y no las organizaciones los sujetos a reingeniería Para seleccionar un proceso a rediseñar podemos considerar los siguientes aspectos: Procesos Quebrantados Procesos Importantes Procesos Factibles

9 LA IMPERIOSA NECESIDAD DE APLICAR LA REINGENIERÍA EN LOS PROCESOS DE LAS EMPRESAS ( RPE)

10 LA IMPERIOSA NECESIDAD DE APLICAR LA RPE
En este capitulo analizamos el surgimiento de RPE ( reingeniería en los procesos de la empresa) en un ambiente de presión creciente de intensa competencia , de recesión económica a nivel mundial y de búsqueda de formas de aprovechar los beneficios de las técnicas de la información , después de la desilusiones verdaderamente costosas de los años 80. las presiones competitivas sobre la industria occidental llegaron a nuevas cimas durante los años setenta y ochenta , al globalizarse los mercados.

11 EL NUEVO MERCADO : “ LA ZONA DE GUERRA”

12 EL NUEVO MERCADO : “ LA ZONA DE GUERRA”
Es poco probable que el mercado mundial vuelva a ser el mismo, con mercados cómodos y protegidos, como existían en Europa hasta hace muy poco tiempo. En los mercados del mañana, la supervivencia y ganarle a Japón será únicamente el principio. China e India están emergiendo como fuertes economías. Los grandes grupos industriales ahora están bien establecidos en muchos mercados occidentales y los otros “tigres” de Singapur, Taiwán y Hong Kong no solamente están exportando grandes cantidades, sino que están impulsando en mercados de importancia por derecho propio.

13 PROCESOS: “UN ARMA DE GUERRA”
¿Qué son los procesos?   Un proceso es un conjunto de actividades relacionadas y secuenciales que convierte unos factores iniciales (INPUTS) en bienes o servicios deseados (OUTPUTS), añadiendo un valor a los mismos.

14 PROCESOS: “UN ARMA DE GUERRA”
La llegada de los japoneses a los Estados Unidos, y más recientemente a Europa, se caracterizó no sólo por un surtido de productos nuevos y vehículos llenos de fotógrafos sonrientes, sino también por nuevas formas de trabajar, tales como: JUSTO A TIEMPO MANUFACTURA SELECTIVA (lean manufacturing) RESPUESTA DE CICLO RÀPIDO (fast cycle response)

15 PROCESOS: “UN ARMA DE GUERRA”
Estos tipos modelos de procesos rompían muchas de las “reglas” de los métodos tradicionales de fabricación y le daban a los fabricantes japoneses una ventaja competitiva, significativa sobre sus rivales occidentales en cuanto a calidad superior, costos menores y tiempos más cortos de elaboración del producto.

16 PROCESOS: “UN ARMA DE GUERRA”
EL CONTROL DE PROCESOS : Desarrollada por Estados Unidos, fue adoptado por Japón en muchas de sus plantas de manera importante porque ayudó a transformar la mala calidad de los bienes de los año cincuenta y sesenta, a los estándares a nivel mundial de fin de los años setenta hasta la actualidad.

17 Servicios: un nuevo campo de batalla
La globalización de los mercados de ninguna manera se ha restringido a la fabricación. Los servicios han crecido en forma significativa, de ser principalmente, empresas nacionales a regionales y globales. La banca, los servicios financieros, los trasportes, las telecomunicaciones, el entretenimiento, la información, todos ellos se han convertido en foco de una feroz competencia internacional. La desregulación y la tendencia política a mercados más libres han impulsado un enorme crecimiento en el comercio de servicios a través de las fronteras. En el nuevo campo de batalla de los servicios internacionales, de nuevo los procesos están emergiendo como un arma clave.

18 Economía La gran recesión de fines de los años 80 y principios del 90 sirvió para resaltar los problemas que se presentaban tanto en el sector público como el privado. Conforme los consumidores comenzaron a tirar de las riendas en sus consumos, se intensificó en todos los sectores la competencia en los precios. Calidad e imagen no resultaban ya suficientes para garantizar las ventas, mientras las personas se preocupaban de la amenaza del desempleo de la pérdida del valor de sus propiedades. En general, los clientes de hoy son más conocedores y demandan bienes de alta calidad a bajos precios.

19 El “Agujero Negro” de la tecnología de la información
la inversión en la tecnología, particularmente la IT ( tecnología de la información) ha traído en demasiados casos desencanto y simplemente ha desgastado las reservas de la empresa sin obtener los beneficios buscados. Los economistas hablaron de una paradoja de productividad. Muchas compañías sienten que su dinero simplemente desapareció en un “aguajero negro”.

20 Explotación localizada
Integración Rediseño de los procesos del negocio Rediseño de la red del negocio Redefinición del alcance del negocio Grado de transformación de los negocios Revolucionario Evolutivo Bajo Alto Rango de beneficios potenciales

21 CÓMO DECIDIR SOBRE RPE:
Zona de riesgo / Zona de golpeo CUADRANTE I: supervivencia Lanzar la campaña ahora. Administrar riesgo. Necesidad de los negocios Maximizar el compromiso CUADRANTE II: lanzamiento Lanzar RPE pronto. Zona critica Invertir en capacidad. CUADRANTE III: reconsideración Enfoque en mejoría continua. Lanzar programa de concientización. Zona administrativa CUADRANTE IV: ventaja Inventar un nuevo paradigma. Enfoque en un caso de negocios. Capacidades ventajosas. Zona critica Necesidad de los negocios Zona administrativa Prontitud

22 ORGANIZACIÓN DE PERSONAS
Los procesos sólo pueden funcionar tan bien como las personas que los operen, y la organización y la administración de dichas personas es por tanto elemento clave de la reingeniería de procesos. Esta reingeniería no sólo debe basarse en el hacer de las personas sino también en el mejorar de ellas.

23 ORGANIZACIÓN DE PERSONAS
Elementos a considerar en la organización de personas: El entorno cultural. La organización, equipos. Organización, funciones. Delegación de autoridad. Comportamiento, conocimientos y desarrollo personal.

24 ORGANIZACIÓN DE PERSONAS
Estilo gerencial. Reclutamiento y selección. Pago e incentivos. Capacitación y desarrollo personal.

25 LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE
Características: Tiene que comprometerse con el conocimiento. Debe tener un mecanismo de renovación. Debe poseer apertura al exterior.

26 REDISEÑO DE PROCESOS Basado en dos enfoques diferentes para el rediseño en la RPE: Rediseño sistemático: basado en procesos existentes. Método de hoja en blanco: basado en procesos completamente nuevos

27 REDISEÑO DE PROCESOS Requiere combinar: Motivación Actitud
Conocimientos Creatividad innovación

28 REDISEÑO DE PROCESOS Para el método sistemático se debe:
Eliminar: sobreproducción, tiempo de espera, transporte, procesamiento, inventarios, defectos o fallas, duplicación, reformateado, inspección y conciliación. Simplificar: formas, procedimientos, comunicación, tecnología, áreas con problemas, flujos, etc.

29 REDISEÑO DE PROCESOS c) Integrar: puestos de trabajo, equipos, clientes y proveedores. d) Automatizar: sucio, difícil o peligroso; aburrido; captura de datos; transferencia de datos y análisis de datos.

30 RECONSTRUCCIÓN DE LOS PROCESOS
Características de procesos renovados: Varios oficios se combinan en uno. Los trabajadores toman decisiones. Los pasos del proceso son ejecutados en orden natural. Los trabajos tienen múltiples versiones. El trabajo se realiza en el sitio razonable.

31 RECONSTRUCCIÓN DE LOS PROCESOS
Se reducen las verificaciones y sus controles. La conciliación se minimiza. Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto. Prevalecen operaciones híbridas: centralizadas – descentralizadas.

32 TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURREN AL REDISEÑAR LOS PROCESOS
Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso. Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado La preparación para el oficio cambia: de entrenamiento a educación

33 El enfoque de medias de desempeño y compensación se desplaza: de actividades a resultados.
Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad. Los valores cambian: de proteccionistas a productivos. Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores. Estructuras organizacionales cambian: de jerarquía a planes. Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a líderes.

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35 EQUIPO DE REINGENIERÍA
LIDER Respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería. DUEÑO DEL PROCESO Gerente de área responsable de un proceso específico. EQUIPO DE REINGENIERÍA Grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso específico.

36 “ZAR” DE LA REINGENIERÍA
COMITÉ DIRECTIVO Cuerpo formulador de políticas, donde opinan sobre cuestiones que van más allá de los procesos y proyectos en particular. “ZAR” DE LA REINGENIERÍA Desarrolla técnicas e instrumentos de reingeniería, apoya y capacita a los dueños de proceso y equipos de reingeniería.

37 COMO TENER ÉXITO EN RPE

38 En muchas iniciativas de reingeniería la reducción del tiempo de entrega es una característica clave. sin embargo a veces es difícil que algunas personas comprendan lo que ello significa. Tiempo de entrega es lo mismo que eficiencia de la productividad.

39 ALGUNAS GUÍAS DE ACCIÓN PARA EL ÉXITO
1.- Dirija desde arriba. 2.- Comunicar, comunicar, comunicar. 3.- Trate a las personas con justicia y respeto.

40 4.- asegúrese que ha elegido al patrocinador correcto.
5.- sea claro respecto al propósito del rediseño. 6.- haga coincidir la escala del proyecto con las ambiciones de la iniciativa.

41 7.- establezca objetivos desafiantes de rendimientos de reingeniería.
8.- comprenda el contexto del proceso que se esta rediseñando. 9.- trate a RPE como una filosofía holística.

42 10.- Enfóquese en los éxitos inmediatos.
11.- Asegúrese que los procesos coinciden con las necesidades de los mercados que deben servir. 12.- Comprometa a clientes y proveedores en el proceso de rediseño según convenga.

43 13.- Dedique recursos al proyecto.
14.- Reconozca que la tecnología de la información da oportunidad para nuevos diseños. 15.- Reconocer que RPE puede ser solo el principio.

44 CRITICAS Y REVISIONES A LA REINGENIERÍA
se enfocaron hacia lo operativo y descuidaron el rediseño de la gerencia, de los administradores. la reingeniería ha servido como excusa gerencial para despedir personal y recargar el trabajo a quienes permanecen en la empresa.

45 CRITICAS Y REVISIONES A LA REINGENIERÍA
La automatización a menudo ha sido confundida con la reingeniería. La reingeniería, por ser un cambio radical que ataca las estructuras, procedimientos y prácticas existentes, genera resistencia, temor, ansiedad y dudas entre ejecutivos y empleados.

46 CONCLUSIONES A medida que pasan los días y nos acercamos más al siglo XXI, cada vez es más evidente que los sobrevivientes en una nueva era serán las compañías que busquen con tenacidad tres objetivos concurrentes: la satisfacción del cliente, el dominio del mercado y creciente rentabilidad. Uno sin los otros dos objetivos claramente no es suficiente para convertirse en un negocio ganador en la nueva era. Asimismo, cada vez está más claro que la única manera de perseguir estos tres objetivos simultáneamente es que en una compañía se defina a sí misma continuamente, según en el negocio en el que se encuentre, el mercado que busque controlar, los clientes que desee atraer y, sobre todo, los procesos esenciales que la impulsan.

47 Dependerá de los líderes corporativos al crear una visión: de dominio competitivo y no de simple paridad; de trabajo en equipo y remuneraciones para los equipos en lugar de competencia interna en busca de honores individuales- los negocios funcionan de acuerdo con lo que Larry Bossidy de Allied- Signal llama sus tres dogmas:”clientes, productividad y participación de todas las personas”; con desiciones tomadas a nivel de unidades de negocios de la manera en que Percy Barnevik de Asea Brown Borevi las describe: “rápidas, basadas en hechos y sin favoritismos”.