INTR. LOGÍSTICA y OPERACIÓN

INTR. LOGÍSTICA y OPERACIÓN
INTR_LOGIST_SCM_P INTR. LOGÍSTICA y OPERACIÓN

1.1 Introducción ¿Qué tan seguido va a una tienda a comprar un determinado producto que vio en un comercial o necesita y éste no está disponible o no lo encuentra? Por la competencia global existe una tendencia de las empresas a invertir en distribución y a mejorar sus programas de logística.

1.2 Logística Se le ha denominado por muchos nombres
Logística de negocios Gestión del canal Distribución Logística industrial Gestión de materiales Distribución física Sistemas de respuesta rápida Gestión de la cadena de suministro Gestión del abastecimiento

1.2 Evolución de la logística
Año Suceso 1900’s Distribución de productos del campo 1940’s Segunda guerra mundial 1960 Aparece el primer texto, hay interés de Peter Drucker 1970’s Con altos costos de energía e intereses, la logística es un factor crítico también por la globalización industrial Aparecen el MRP, MRP II, DRP, DRP II y el JIT Final 1970’s e inicio de 1980’s Desregulación del transporte Guerra del golfo pérsico Actual Se adopta el enfoque de sistemas, donde todas las funciones o actividades necesitan ser comprendidas en términos de cómo afectan, o son afectadas por otras actividades.

1.2 Logística Voice Directed Order Picking solution develops productivity

Definiciones El Sistema Logístico de una empresa se encarga de:
Proveer el producto correcto En el lugar correcto, En el tiempo correcto, En la condición correcta y, En el costo correcto. “Es la parte de la cadena de suministro que planea, implementa y controla el eficiente y efectivo flujo de almacenamiento hacia delante y en reversa de bienes, servicios e información relacionada entre el punto de origen y el punto de consumo en búsqueda de satisfacer los requerimientos de los clientes.

Proceso logístico

Actividades logísticas
Servicio al cliente Planeación y pronóstico de la demanda Gestión de inventarios Comunicaciones logísticas Manejo de materiales Proceso de pedidos Empaque Soporte de refacciones Ubicación de plantas y almacenes Adquisiciones (Procurement) Manejo de artículos devueltos Logística inversa Transportación y tráfico Almacenamiento

Inventarios por ubicación

Costos en la cadena de suministro
La manufactura proporciona valor de forma y estructura al producto La mercadotecnia proporciona valor de posesión al producto La logística proporciona valor de tiempo y lugar al producto

Costos en la cadena de suministro

1.3 servicio al cliente Es la medida en que el sistema logístico proporciona utilidad de tiempo y lugar para un producto o servicio. Incluye tres tipos de elementos o transacciones: Elemento de pre – transacción Elementos de transacción durante el servicio Elementos de post - transacción

1.3 servicio al cliente Elemento de pre – transacción
Política de servicio Estructura organizacional enfocada al cliente Flexibilidad ante imponderables Gestión de servicios

1.3 servicio al cliente Mediciones de desempeño de pre – transacción
Aviso de no disponibilidad Representantes de calidad de ventas Llamadas regulares por representantes Monitorear niveles de inventario de clientes Consultas sobre nuevos productos / empaques Revisión amplia y profunda de productos Comunicar fechas de entrega meta

1.3 servicio al cliente Elemento de transacción
Existencias disponibles Disponibilidad de información Exactitud del sistema Consistencia del ciclo de pedido Manejo especial de embarques Transbordo Conveniencia del pedido Sustitución del producto

1.3 servicio al cliente Mediciones de transacción
Conveniencia de pedidos Confirmación de pedidos Oferta de términos de crédito Manejo de preguntas Frecuencia de entregas Tiempo de ciclo del pedido Confiabilidad del tiempo de ciclo de pedido Entregas a tiempo Sustitutos de productos Retrasos en entregas (varianza) Capacidad de manejo de pedidos urgentes Pedidos surtidos completos Información de estatus del pedido Capacidad de seguimiento de pedidos Porcentajes de pedidos pendientes (BO) Faltantes en embarques

1.3 servicio al cliente Elemento de post transacción
Instalación, reparación y partes de refacción Seguimiento de producto Demandas, quejas y devoluciones Reemplazo del producto

1.3 servicio al cliente Mediciones de post transacción
Exactitud de facturas Devoluciones / ajustes Daño (visible u oculto) Pallets bien apilados Etiquetas visibles “usar por fecha” Calidad de empaque para displays

1.3 servicio al cliente Estándares de servicio al cliente
Porcentaje en existencia Por producto o familia de productos Por localidad de inventarios Por cliente o clase de clientes Por periodo de tiempo Por pedidos completos

Tiempo de tránsito Por modo de embarque Por localidad de inventarios Por cliente o clase de clientes Por periodo de tiempo Por tamaño de pedidos

Consistencia de ciclo de pedido Por entregas a tiempo Por localidad de inventarios Por cliente o clase de clientes Por periodo de tiempo Por tamaño de pedidos

Ciclo de pedido

Ciclo de pedido con variabilidad
Si se presenta variabilidad se tiene: Actividad Mínimo Media Máximo 1. Preparación de pedido 1 2 3 2. Captura de pedido 0.5 1.5 3. Proceso de pedido 4. Preparación y empaque de pedido 5 9 5. Tiempo de tránsito 6. Recepción de pedido Total 4.5 13 21.5

Ciclo de pedido con variabilidad
Cálculo del impacto de reducción del tiempo de ciclo y variabilidad en el inventario promedio: Situación: Ventas diarias 20 unidades Tiempo de ciclo Ventas totales Inventario promedio del ciclo Variabilidad (Max – min) 2 Inventario de seguridad Del ciclo + inv. de seguridad A. Línea base 13 días 13*20 = 260 u. 260/2 = 130 u. 8 días 8*20=160 = 290 u. B. Red. Tiempo de ciclo en 5 días 8*20 = 160 u. 160/2 = 80u. = 240 u. C. Red. Variabilidad a 3 días 260/2 = 130u. 3 días 3*20=60 = 190 u.

Diagrama de flujo de un pedido

Pantalla de captura de un pedido

Sistema de intercambio electrónico de datos (EDI)
Es un sistema para transferencia de documentos estándar de negocios de computadora a computadora entre organizaciones. Como ejemplos de documentos se tienen: • Pedidos de compra • Liberaciones de materiales • Facturas • Transferencia electrónica de fondos (EFT) para pagos • Avisos de embarque • Reportes de estatus Estándares de comunicación para EDI: ANSI X12 / ONU / AIAG

Sistema de intercambio electrónico de datos (EDI) - propietario
Sistemas uno a muchos, son propiedad de una empresa grande compradora a la que conecta a sus proveedores

Sistema de intercambio electrónico de datos (EDI) - VANs
Redes de tercera parte, son sistemas para conectar muchos a muchos, una empresa de tercera parte actúa como cámara de compensación central (buzón electrónico)

Sistema de intercambio electrónico de datos (EDI) - VANs
Beneficios del EDI: Reducción de papeleo Mejor exactitud al reducir el trabajo manual Menores costos de colocación de pedidos proceso y manejo relacionado Mejor disponibilidad de información por la velocidad de confirmación y avisos de embarque Menor inventario debido a mayor exactitud y tiempo de ciclo de pedidos reducido

2. Gestión de la Cadena de suministro
La gestión de la cadena de suministro es la integración de los procesos de negocio, desde el usuario final hasta los proveedores originales que proporcionan productos, servicios e información que agrega valor al cliente La cadena de suministro es la red de organizaciones conectadas e interdependientes trabajando juntas en forma cooperativa para controlar, manejar y mejorar el flujo de materiales e información desde los proveedores hasta los usuarios finales

2. Logística y cadena de sumistro

Etapas de la cadena de suministro

Participantes en la SC

Ciclos de los procesos de la cadena de suministro

Procesos de jalar y de empujar en la cadena de suministro

Procesos de la cadena de suministro

Gestión de la Cadena de suministro
Objetivos de la SCM • Proveer un adecuado servicio al consumidor final • La Entrega de productos en forma confiable y oportuna (tiempo, lugar y calidad) • Capacidad de entrega de la variedad de productos necesaria (diferente gestión cada producto) • Balance adecuado entre inventarios y nivel de servicio Maximizar el valor total generado (Utilidad de toda la cadena)

Cadena de suministro

Actividades y flujos en la SC

Competencia entre SC

Ajuste estratégico de la SCM
Se tienen tres pasos básicos para este ajuste: Comprender al cliente y la incertidumbre de la cadena de suministro Comprender las capacidades de la cadena de suministro Lograr un ajuste estratégico

Paso 1. Comprender al cliente y la incertidumbre de la cadena de suministro La demanda del cliente de diferentes segmentos varía a en diferentes atributos La incertidumbre se correlaciona con la madurez de los productos Impactan las deficiencias en la cadena de suministro

Paso 2. Comprender las capacidades de la cadena de suministro, en su habilidad para: Responder a amplios rangos de demandas Cumplir con plazos de entrega cortos Manejar una gran variedad de productos Construir productos ampliamente innovadores Cumplir con un alto nivel de servicio Manejar la incertidumbre de la oferta

Paso 3. Lograr el ajuste estratégico

Paso 3. Lograr el ajuste estratégico El ciclo de vida del producto también influye en las estrategias utilizadas, por ejemplo en la fase de lanzamiento del nuevo producto: • La demanda es muy incierta y la oferta puede ser impredecible. • Los márgenes son altos y el tiempo es crucial para lograr ventas. • La disponibilidad del producto es decisiva para captar el mercado. • El costo con frecuencia es una consideración secundaria. Conforme el producto se vuelve más maduro: • La demanda se vuelve más segura y la oferta más predecible. • Los márgenes son menores por presión competitiva. • El precio se vuelve un factor significativo en la elección del cliente.

Métricas en la SCM Ubicación de instalaciones Inventarios Transporte
Información Abastecimiento Fijación de precios

Obstáculos para el ajuste estratégico de la SCM
Incremento de la variedad de productos Menor ciclo de vida de productos Clientes cada vez más exigentes Fragmentación de la propiedad en la SC Globalización de la cadena de suministro

Resumen de la SCM La SCM es el proceso integral de proveer bienes y servicios al consumidor final. Incluye a todas las partes y operaciones logísticas desde el proveedor al cliente. Su objetivo incluye el aprovisionamiento (antes del proceso), la producción o manufactura (el proceso) y la distribución (después del proceso). Trasciende las fronteras organizacionales. Debe proveer un sistema de información eficiente. Su principal enfoque son los clientes.

3. Interface entre Logística y mercadotecnia

3. Decisiones donde intervienen logística y mercadotecnia
Productos a desarrollar o vender Mercados a servir Compras Localización de instalaciones Precios

Componentes de calor para el cliente

Enfoque en el valor para el cliente

Comportamiento del cliente ante la falta de productos o servicios
Puede volver Solicita le avisen a lo mejor lo quiere Compra un sustituto Hace un pedido de todos modos Se dirige a la competencia Comportamiento del consumidor frente a una ruptura de inventarios Probabilidad de ocurrencia Cliente leal que retrasa la compra Cliente leal que transitoriamente compra a la competencia Cliente perdido 10% 65% 25%

Pedido perfecto El Pedido “perfecto” es el alcanzado cuando se cumple entrega a tiempo (ET), pedido satisfecho completamente (PS), sin errores en la documentación y/o factura (NE). Un ejemplo: Entrega a tiempo =90% Pedido satisfecho completamente =80% Sin error en la documentación y/o factura =70%. Servicio al cliente = (ET)(PS)(NE) = (0.9)(0.8)(0.7) = 0.5 Nivel de Servicio al Cliente = 50%

Objetivos conflictivos entre Logística y mercadotecnia

3. Objetivos conflictivos entre Logística y mercadotecnia

4. Tendencias mundiales

4. Tendencias mundiales Se analizan en función de:
• El consumidor empoderado • Cambios en la cadena de suministro • Desregulación • Cambios en la demanda • Nuevos requerimientos • Principios de la cadena de suministro • Ventaja competitiva de Porter • Modelo de valor de Porter

Consumidor empoderado
• Consumidores mejor informados Cambios demográficos Disponibilidad de la SC 24*365

Cambios en la cadena de suministro
• Supermercados Enfoque a costos de distribución Cambios en estrategias de los supermercados Globalización

Desregulación • Cambios en controles económicos Cambios en transportes
Cambios en instituciones financieras Cambios en las comunicaciones Auotogeneración de energía

Cambios en la demanda • Cambios en mercados Mercados fragmentados
Segmentación de productos Ciclos de productos cada vez más cortos Productos hechos a la medida Soluciones completas para clientes

Principios de la cadena de suministro
• Proveedor visibilidad de la información Sincronización de actividades Capacidad de respuesta Influir los mecanismos del mercado Simplificar los procesos

Ventaja competitiva de Porter
• La empresa debe diferenciarse de las demás en su desempeño

Administración de la cadena de suministro (SCM)
Artículo: Robert, J. Trent, “What everyone needs to know about”, Supply Chain Management Review: Mar 2004; 8,2; ABI/INFORM Global SCM Administración de la cadena de suministro (SCM)

Importancia de la SCM El personal debe comprender las diferentes perspectivas, brechas competitivas y las deficiencias en desempeño de la cadena de suministro, la educación se debe dar de manera formal e informal.

Definiciones de la SC “Es la sincronización de todas las actividades de la cadena de suministro para crear valor al cliente” Una cadena de suministro es un conjunto de tres o más entidades (organizaciones o individuos) directamente involucrados en los flujos hacia atrás o hacia delante de productos, servicios, finanza e información, desde una fuente hasta un cliente.

Apoyo de áreas de la empresa

Apoyo de otras áreas a la SC
Ingeniería: evaluación de capacidades técnicas de proveedores Legal: Revisión de contratos efectiva y oportuna Mercadotecnia: pronósticos de demanda exactos y oportunos; compartir los requisitos del cliente Finanzas: validar reducciones de costo de la SC; ROI, RONA, inventarios y capital de trabajo

Apoyo de otras áreas a la SC
Contabilidad: proporcionar datos exactos para los análisis de costos internos y externos Tecnologías de información: soportar el sistema de información de la SC y su medición del desempeño Recursos humanos: reclutamiento; proporcionar capacitación y educación en relación con la SCM.

Riesgos en la SC Diseño, calidad, costo, disponibilidad, fabricación, suministro, Financieros, legal Ambiental, salud y seguridad. Hay tres categorías como fuente de riesgos de interrupción en la cadena de suministros: Contingencias operativas, que incluyen un mal funcionamiento y fallos sistemáticos de los equipos, Discontinuidad inesperada de la cadena (cuando un suministrador importante abandona el negocio), Bancarrota, fraude o huelgas laborales; Sucesos naturales, como terremotos, huracanes, tormentas; y terrorismo o inestabilidad política.

Riesgos de interrupción en la SC
Contingencias operativas Discontinuidad inesperada de la cadena Bancarrota, fraude o huelgas laborales; Sucesos naturales, como terremotos,

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Descubriendo vulnerabilidades
Identifica procesos clave con alta probabilidad de verse afectados por interrupciones y describe las instalaciones, activos y población que podrían verse afectados. Son clave el desarrollo de nuevos productos, operaciones de la cadena de suministros y la fabricación. Entre los activos clave se encuentran tanto activos tangibles (en propiedad y stocks) como activos intangibles (imagen de marca, percepción por parte del público).

Mitigar riesgos en la SC
Medidas preventivas Certificaciones de calidad Desarrollo de proveedores Compartir información Administrar el riesgo Inventarios de seguridad Procedimientos Planes de contingencia

Gestión tradicional de riesgos
Se hace para cada proceso identificando vulnerabilidades, detonadores para dichas vulnerabilidades, probabilidad de que ocurran, y actividades de mitigación y transferencia de riesgos.. Las auditorías periódicas a la SC, la información, la gestión y revisión legal de los planes de implementación y resultados completan el proceso de gestión del riesgo de interrupción

Ejemplo de manejo de riesgos
En marzo de 200 una de las fábricas de Philips en Alburquerque, Nuevo México, sufrió un incendio y se quemó por completo; en ella se producían chips de radio frecuencia para grandes empresas de telefonía móvil como Nokia y Ericsson

Nokia Creó inmediatamente un equipo ejecutivo "de placaje" que presionó a Philips para que dedicase otras instalaciones a la fabricación de los chips que necesitaba. Asimismo los ingenieros de Nokia rediseñaron rápidamente los chips de radio frecuencia para que sus otros suministradores de Japón y Estados Unidos pudiesen fabricarlos". El plan funcionó: "Gracias a las rápidas decisiones tomadas, Nokia fue capaz de cumplir sus objetivos de producción, e incluso aumentó su cuota de mercado del 27 al 30%, un porcentaje que duplicaba al de su rival más cercano".

Ericsson Durante semanas la empresa no fue consciente de los problemas en la cadena de suministros; en ese tiempo su capacidad para cumplir con la demanda de los clientes estaba seriamente comprometida. Ericsson, a diferencia de Nokia, dependía exclusivamente de la fábrica de Alburquerque, se encontró con que no tenía nadie más a quién acudir para adquirir dichos componentes vitales … Las pérdidas anuales de Ericsson alcanzaron los millones de dólares, y en última instancia tuvo que subcontratar la propia fabricación de teléfonos móviles a otra empresa".

Cadena de suministro triple A
Harvard Business Review "The Triple-A Supply Chain" ("La cadena de suministros triple A"), de Hau L. Lee Las cadenas de suministros ya no pueden permitirse ser simplemente rápidas y efectivas en costos “Las grandes empresas crean cadenas de suministros que responden a los cambios repentinos e inesperados" creando cadenas "triple A" que son ágiles, adaptables y alineadas. Lee señalaba los objetivos y métodos que las empresas deberían seguir para conseguir la triple A, un auténtico plan para la gestión del riesgo de interrupción a través de cadenas de suministros flexibles

Cadena de suministro triple A (ágiles, adaptadas, alineadas)

Cadena de suministro Ágil
Responden rápidamente a cambios repentinos en la oferta o demanda“, a través de: Proporcionar constantemente a los socios de la cadena datos sobre cambios en la oferta o la demanda para que puedan responder rápidamente; colaborar con suministradores y clientes para rediseñar procesos, componentes y productos de tal modo que logren ventaja sobre tus rivales; acabar productos sólo cuando se dispone de información precisa sobre las preferencias del cliente; mantener un inventario pequeño de componentes poco voluminosos y caros para prevenir retrasos en la fabricación

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Cadena de suministro adaptable
Ajustan su diseño para adaptarse a los cambios en el mercado, por medio de Observar cambios económicos, especialmente en países en desarrollo; utilizar intermediarios para buscar vendedores de confianza en partes poco conocidas del mundo; generar flexibilidad para asegurar que productos diferentes emplean los mismos componentes y procesos de producción; crear diferentes cadenas de suministros para diferentes líneas de productos y así optimizar las capacidades de cada una.

Cadena de suministro alineadas
Establecen incentivos para los socios de la cadena de suministros para mejorar su funcionamiento, como: Proporcionar a todos los socios idéntico acceso a las predicciones, datos sobre ventas y planes; clarificando el cometido y responsabilidades de cada socio para evitar conflictos; redefiniendo los términos de la asociación para compartir riesgos, costos y recompensas resultantes de mejorar el funcionamiento y resultados de la SC; compatibilizando objetivos de tal forma que los eslabones maximicen los resultados de la cadena y los rendimientos individuales de su asociación".

Redundancia En primer lugar, las empresas deberían segmentar cuidadosamente sus productos y líneas de productos para comprender cuáles son más críticos y sensibles ante variaciones temporales. En segundo lugar, "debes evaluar detalladamente todos los elementos de la cadena de suministros. Identifica las fuentes de mayor riesgo y busca modos de gestionarlos, como por ejemplo introducir redundancias en el transporte o el inventario y en los factores críticos". Crear redundancias en el sistema cuesta dinero y tiempo

Redundancia ¿Cuánta protección podemos permitirnos? Es como los seguros; sólo merece la pena asegurar ciertas cosas. La gente lo hace mucho. Ofrecen el 80-60% a un transportista y el resto a otro. Pero para el transportista con el que realizan el 20% la empresa no es importante. Pero la verdad es que no es necesario correr más que el oso; simplemente tienes que correr más que los demás que huyen de él", decía Matthesen. "Si eres capaz de darte cuenta de que se ha producido una interrupción en la cadena más rápido que otros de tu sector

Redundancia

Ágil o Lean La agilidad se requiere en un entorno poco predecible donde la demanda para la variedad de productos es alta. Lean trabaja mejor en ambientes de alto volumen y poca variedad

Compromisos Tamaño de lotes Costos de transporte
Costo de tiempo de respuesta Inventario de variedad de productos Costo de servicio al cliente

Administración de compromisos
Tamaño de lotes Eficiencias productivas vs costos Costos de transporte Mayores volúmenes reducen costos pero aumentan costos de mantener inventarios Costos de tiempos de respuesta En barco es económico pero muy lento

Administración de compromisos
Variedad de productos Una alta variedad implica muchos SKUs y manejo Costo de servicio al cliente Un nivel alto de servicio implica altos inventarios

Pilares de la excelencia logística
Recursos humanos Diseño organizacional Tecnologías de información Medición organizacional

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Recursos humanos capaces Asegurar que el personal soporte a las act. SC Diseño organizacional adecuado Estructura organizacional adecuada con trabajo en equipo

Tecnología para compartir información en tiempo real Sistemas de TIC, GPS, EDI, código de barras, RFID Sistemas de indicadores adecuados

Métricas logísticas

Scm global en un mundo incierto
Martin, Christopher, Managing the global supply chain in an uncertain world Scm global en un mundo incierto

Retos de la Cadena de suministro
Mercados turbulentos que cambian rápidamente de manera impredecible Nichos de mercado altamente fragmentados en vez de mercados masivos Alta tasa de innovación tecnológica en productos y procesos Ciclos de vida del producto más cortos

Retos de la Cadena de suministro
Demanda creciente para productos hechos a la medida – personalización masiva Entrega de soluciones completas para el cliente, incluyendo productos y servicios Todo lo anterior al menor costo

La Cadena de suministro ágil
Alternativa a los retos anteriores La agilidad – es la adaptación rápida, estratégica y operacional a los cambios impredecibles a gran escala en el entorno de los negocios Implica responsabilidad e interés desde un extremo de la cadena hasta el otro, se enfoca a eliminar barreras org. o técnicas

Es la capacidad de ajustar la oferta a la demanda El modelo tradicional basado en presupuesto no puede reaccionar

Efficient Consumer Response (ECR), uso de TIC para obtener datos sobre la demanda directa y planear acciones

Electronic Data Interchange

Información compartida entre los socios de la SC Transformación a cadenas de valor (CEDIs), postergación ,etc. Remoción de barreras organizacionales

Tener alta sensibilidad a las demandas de mercado Es la capacidad de ajustar la oferta a la demanda, capacidad de producir en función del requerimiento de los clientes y no en base a un presupuesto que buscaba imaginar el futuro y en base a este se compraban los insumos y se planificaba la producción. El modelo basado en el presupuesto tiene una baja capacidad de reacción especialmente en productos sofisticados con proveedores ubicados a distancia, quizás en otro continente y con tiempos de abastecimiento largo.

Las empresas que se organizan en pronósticos de ventas con base en las ventas pasadas, organizan su cadena de suministros en base a la historia pero el mercado, es decir sus clientes pueden tener otras necesidades y es muy probable que el tiempo de adecuación a la nueva realidad implique pérdida de ventas y clientes insatisfechos Los conceptos de Efficient Consumer Response (ECR) y la utilización de tecnología de la información para obtener datos sobre la demanda directa desde el punto de ventaestán transformando la capacidad de la organización para escuchar la voz del mercado y de responder directamente a ella.

Partimos entonces de un proceso productivo que se dispara a partir de la demanda, es decir de las necesidades concretas del mercado, que son nuestros clientes y la cadena de suministros es capaz de leer y responder a la demanda real El enfoque tradicional se basa en la optimización de la producción, la manipulación y el transporte a través del cálculo de los “lotes de fabricación económica”. Se trata esencialmente de un modelo de tipo «push», es decir se produce sin conocer la demanda, y espera que los pedidos se comporten de la manera esperada. Si no sucede se ofrecer descuentos o bonificaciones para seducir por precio con altos costos económicos.

El nuevo enfoque propone cambiar de una “cadena de suministro” es decir desde el que ofrece a otra determinada por la demanda es decir una “cadena de demanda”. Bajo este concepto en marco ideal es solicitar insumos, producir productos, abastecer canales, en respuesta a una exigencia de los clientes. Cambiar de un modelo push a un modelo pull puede perder eficiencia pero ganar en eficacia. Es decir hacer bien lo que no tenemos que hacer puede que no sea tan buen negocio.

Electronic Data Interchange (EDI) primero y ahora Internet ha permitido a los socios en la cadena de suministro a actuar sobre los mismos datos, es decir la demanda real, en lugar de depender de la imagen distorsionada que surge de la historia, o de estimaciones matemáticas La información compartida entre los socios de la cadena de suministro tiene una fortaleza enorme para ambos, la tecnología es su soporte, y paulatinamente se va avanzando con la integración de los procesos, la determinación de estrategias conjuntas de comprador- proveedor y sin ser claramente explícito se aplican conceptos de logística colaborativa.

Cada día se avanza más en la idea de las cadenas de valor, en el concepto de que las empresas ya no compiten como entidades independientes, sino como cadenas de suministro. la cadena de abastecimiento estrechamente vinculada hacia atrás y hacia adelante, con proveedores y con clientes, conformando una red, que comparte información, estrategias, con velocidad de cambio, donde cada empresa se potencia con las fortalezas de los socios de la cadena y con esquemas flexibles.

Verdadera ventaja competitiva se obtiene cuando la organización es capaz de satisfacer constantemente las necesidades de los clientes con mayor precisión y de una manera más oportuna que cualquier otro.

Principios guía de la Cadena de suministro ágil
Remover las barreras organizacionales, reingeniería de la estructura organizacional de modo que las cadenas de suministro se manejen de manera integral con equipos multifuncionales Transformar las cadenas de suministro en cadenas de valor, por ejemplo: realizar el acabado o configuración final del producto más cerca del punto de demanda. Uso de Proveedores de servicios especiales logísticos de tercera parte 3PL, que actúan como extensiones de la cadena de valor de la empresa. (HP con su modelo semiterminado de impresora a finalizar localmente. Mover hacia atrás el punto de desacoplo (punto donde entra la demanda)

Puntos de desacoplo Lo ideal es que la demanda del mercado sea conocida tan al principio de la cadena y en tiempo real como sea posible, de esta forma las partes en la cadena trabajan con la misma información y reducen su dependencia del pronóstico

Empresa Lean Busca la eficiencia en las operaciones logísticas
Empresa Lean Busca la eficiencia en las operaciones logísticas Elimina o minimiza las actividades que no agregan valor al producto para el cliente: Esperas Movimientos innecesarios Almacenamientos innecesarios Inventarios excesivos Etc.

Creación de valor por Lean
Los principios Lean se enfocan a crear valor con: Especificar el valor desde el punto de vista del cliente Determinar el sistema de valor por: Identificar los pasos requeridos para crear valor Mapear la cadena de valor Retar cada paso preguntando cincoi veces por que hacerlo así

Creación de valor por Lean
Alinear el valor, haciendo que las actividades ocurran en una secuencia rápida Crear flujo con procesos capaces, disponibles y adecuados “Pull” o jalar materiales, partes, productos e información de los clientes Mejora continua para eliminar el Muda

Mapa de cadena de valor Consiste de las actividades que agregan valor para: Diseñar, ordenar y proporcionar un producto desde su concepto, pedidos, materiales hasta el cliente. Se seleccionar una familia de producto y se colecta su información El mapa actual consiste de flujos de materiales y de información Utilizando los conceptos Lean se crea el mapa de estado futuro

Mapa de cadena de valor logístico
Incluye flujo de producto, rutas de transporte, defectos y tiempos de entrega y flujo de información Se escudriña para identificar Mudas, cuellos de botella y oportunidades de mejora Al final se desarrolla un mapa futuro deseado “entitlement” integrando todos los componentes logísticos

Empresa Lean

Componentes de Lean Supply Chain
Proveedores Lean Deben responder a cambios Precios bajos debido a eficiencias de sus procesos Lean Calidad de producto no requiere inspección Cultura de mejora continua Se deben incluir en la cadena de valor Se deben desarrollar en calidad y productividad

Proveedores Lean Premio Shigeo Shingo (TLC)

Abastecimiento Lean Debe ser e-Procurement Transacciones, abastecimiento estratégico, cotizaciones y devoluciones por Web Su software elimina el elemento humano de varias funciones y se integra con las finanzas Permite “visibilidad” a los proveedores en las operaciones de sus clientes y viceversa Clientes y proveedores forman el mapa futuro de valor, creando un flujo de información y de productos “pull”

E- procurement Automatización de procesos internos y externos relacionados con el requerimiento, compra, suministro, pago y control de productos utilizando el Internet en la comunicación cliente-proveedor

Métodos Lean

Almacenaje Lean Se enfoca a eliminar las actividades que no agregan valor y desperdicios en los procesos de almacenaje: Recibo de materiales Almacenamiento y movimientos Abastecimiento Picking – preparación de pedidos Empaque Emabrque

cross-docking can be used to consolidate inbound products from different suppliers which can be delivered when the last inbound shipment is received. The costly inventory function of a distribution center becomes minimal, while still maintaining the value added functions of consolidation and shipping For manufacturing, cross-docking can be used to consolidate inbound supplies, which can be prepared to support just-in-time (JIT) assembly

Almacenaje Lean Los desperdicios en el almacén incluyen:
Productos defectuosos que son devueltos Sobre producción o sobre embarque de productos Inventarios excesivos que requieren espacio adicional y reducen la eficiencia del almacén Exceso de manejo y movimientos Ineficiencias y pasos de proceso innecesarios Transportes y distancias excesivas Espera de partes, materiales e información Procesos de información lentos

Transporte Lean El transporte Lean incluye:
Programas de transporte central Procesos administrativos mejorados con funciones automatizadas Selección optimizada y proceso de pedidos Carga combinada con multi entregas Crossdocking Equipo de tamaño adecuado Procesos de transporte de importación / exportación Transporte de materias primas y consumibles

Transporte Lean

Claves para el pensamiento Lean
Mapeo de la cadena de valor Creación de mapa futuro de flujo Reducción de desperdicio en proceso Eliminar actividades que no agregan valor Utilizar procesos “Pull” de jalar

Clientes Lean Se interesan en asociaciones efectivas con sus proveedores Valoran la velocidad y flexibilidad Esperan un alto desempeño en calidad y tiempo de entrega Siempre buscan métodos de mejora continua en toda la cadena de suministro Esperan valor de los productos que compran y proporcionan valor a sus consumidores

Beneficios de los sistemas Lean
Velocidad y respuesta rápida al cliente Inventarios reducidos Producción directa en transportes sin WIP Inspecciones durante el proceso no al final Escenario de fabricación contra pedido con flujo de una pieza Eliminación de cuellos de botella Aplicación de Kanban para regular el flujop de manufactura

Costos reducidos Sin producción masiva para amortizar el capital invertido y tener eficiencia, solo lo pedido Mejora en la satisfacción del cliente Tiempos y costos de lanzamiento de nuevos productos reducido Se utilizan máquinas más pequeñas con menor costo y más flexibles Se puede tener un alto grado de innovación

Ventaja competitiva Permite a todos los participantes en la cadena de valor salir beneficiados al alinearse a Lean Se puede aplicar a áreas staff y administrativas con mayor productividad

Lean Measures Employee engagement, First-time quality
Lead time, Cycle time, Throughput Inventory turnover Work-in-process — Days On-time-delivery — (request vs. promise date) Cash flow Increased capacity Productivity

Manufactura Lean El sistema de producción produce los que el cliente quiere, en cantidad, calidad y tiempo de entrega con recursos mínimos Permite lograr reducciones de costo, mejoras de calidad y mejoras en la administración Métodos: 5S’, Value Stream Mapping, Administración visual, Kanban, Poka yokes, SMED, Trabajo estándar, TPM, Kaizen, etc.

Mapa de la cadena de valor (VSM)

Métodos Lean - Las 5S’s

Métodos Lean Cambios y preparaciones rápidas

Administración visual
Métodos Lean Administración visual

Métodos Lean - Kaizen http://ecofield.com.ar/blog/?p=3010

Métodos Lean - Kanban

7 Tendencias Globales para la Cadena de suministro
P. Reyes / mayo 2010 7 Tendencias Globales para la Cadena de suministro

7 tendencias para la SC Multisourcing
Redefinición de la administración del conocimiento, Outsourcing Creación de presencia en economías emergentes

7 tendencias para la SC Sustentabilidad
Cortos periodos para obtener retornos sobre las inversiones y Adaptación a una fuerza de trabajo cambiante.

Multisourcing Se buscan los mejores proveedores de materiales de diferentes partes del mundo Implica nuevos retos legales y de manufactura flexible

Multisourcing

Inseguridad

Inseguridad por región

Infraestructura por región

Porcentaje de costos logísticos

Redefinición de la administración del conocimiento en la SC
Se debe crear una cultura de lecciones aprendidas., documentando experiencias para su consulta por los socios de la cadena, para evitar incurrir en costos o tiempos innecesarios por errores en la operación. Los data warehouses y el data mining deben ser parte natural del trabajo de los profesionales en cadena de suministros.

La Administración del conocimiento
En un conjunto de procesos por los cuales una empresa u organización recoge, analiza, didáctisa y comparte su conocimiento entre todos sus miembros con el objetivo de movilizar los recursos intelectuales del colectivo en beneficio de la organización, del individuo y de la Sociedad

La Administración del conocimiento

Outsourcing - subcontratación
Tiene un doble reto para las cadenas de suministros: 1) Colocar parte de los procesos de negocio en outsourcing para mejorar las eficiencias operativas y generar nuevos valores 2) Centrarse en proveer servicios de procesos logísticos, tales como almacenaje y transportación hasta modelos mas sofisticados de 3 o 4PL, procesos de compras, etcétera.

Subcontratación por región

Motivos para subcontratar

Servicios subcontratados

Crear presencia en economías emergentes
La personalización masiva es una demanda de los mercados que implica realizar y adaptar la forma de hacer negocio en diferentes lugares. Coordinación entre áreas para garantizar la entrada y permanencia en mercados con gustos y preferencias específicas Uso de proveedores de productos y servicios locales

Sustentabilidad Cadenas verdes, hacia productos y servicios amigables con el ambiente y responsabilidad social, son un gran reto para las cadenas de suministros que deben ser diseñadas bajo estrictos parámetros de armonía con el medio ambiente Logística inversa como parte de la responsabilidad social de las empresas

Logística y medio ambiente

Periodos cortos para rentabilidad
El impacto de la cadena de suministros sobre las variables críticas de ingresos y egresos tanto en la etapa de proyectos como en la operación de las inversiones hace necesario que los profesionales de cadena de suministro utilicen criterios financieros sólidos en la toma de las decisiones del día con día.

Adaptación de una fuerza de trabajo de la SC cambiante
En el mercado conviven profesionales de cadena de suministros educados bajo principios y herramientas radicalmente diferentes Los procesos y las políticas deben responder a todas las generaciones que trabajan juntas para diseñar cadenas de suministro eficientes que usen la tecnología como un medio y que tengan la capacidad de reaccionar ante cambios que las computadoras no pudieron predecir o a eventos tan triviales como la falta de energía eléctrica

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