Estructura burocrática mecánica

Presentación del tema: "Estructura burocrática mecánica"— Transcripción de la presentación:

1 Estructura burocrática mecánica

2 Se plantean cinco componentes básicos:
Cúspide estratégica o administración superior: es la persona que tuvo la idea que dio origen a la organización. Centro operativo: que esta compuesto por las personas que realizan los trabajos medulares o básicos de la organización. Línea Media: administradores intermedios entre el ejecutivo superior y los operarios. Estructura técnica: son los analistas que diseñan sistemas referidos al planteamiento formal y al control del trabajo. Personal de apoyo: proporcionan servicios indirectos al resto de la organización.

3 Se encuentra en organizaciones que se caracterizan por :
procesos de trabajo repetitivos, simples y altamente estandarizados Tienen una gran proliferación de reglas y normas y una formalización da la comunicación mediante canales establecidos. Muestran amplias unidades de trabajo en el nivel inferior, una estructura centralizada de poder y toma de decisiones y un considerable componente administrativo con una distinción clara entre línea y staff. Los distintos tipos de miembros dentro de esas organizaciones presentan características específicas.

4 Ejemplos: Oficina postal nacional Agencia de seguridad
Compañía de acero Prisión Empresa automotriz grande

5 Núcleo operativo Las tareas operativas son simples y repetitivas , requiriendo un mínimo de destreza y poca capacitación. Presenta una división de trabajos y hace énfasis en la estandarización de procesos para la coordinación Poco uso de supervisión directa la estandarización maneja la mayor parte de la coordinación

6 Miembros de la organización:
Los trabajadores realizan su tarea en un flujo de trabajo muy racionalizado con clara división de tareas que están coordinadas gracias a una fuerte formalización y a una supervisión directa. Tipos de coordinación y el carácter de la tarea que permiten la formación de grandes unidades de trabajo. El componente administrativo está ampliamente desarrollado. Está formado por un importante número de personas que tratan de resolver los problemas que puedan surgir para que la "máquina productiva" no se detenga:

7 Componente administrativo
Línea media: gerentes de línea media cumplen 3 funciones: resolver los problemas que surgen entre los trabajadores, trabajar en colaboración con los analistas de la tecnología y planificación para incorporar sus normas hacia abajo en las unidades operativas, facilitar el pase de información hacia arriba y hacia abajo (proporcionar información a los jefes (retroalimentación) y dar a conocer normas, cambios, etc. a los subordinados);

8 Tecnoestructura: son esenciales pues la organización depende fundamentalmente de la estandarización del proceso de trabajo, a través del análisis y planificación de las tareas como sistema básico de coordinación. Planificación que introduce un gran nº de reglas y normas y una buena dosis de control, el cual tiene un papel fundamental pues permite reducir la incertidumbre para que la máquina burocrática funcione sin interrupciones y resolver los conflictos que puede provocar fácilmente.

9 Otras características de esta estructura:
Los gerentes pocas veces trabajan con los operadores Estructura que mas enfatiza la división de trabajo y la diferenciación de unidades La autoridad formal se filtra descendiendo por una jerarquía claramente definida.

10 Obsesión por el control
es una estructura con una obsesión : EL CONTROL Se hacen intentos para eliminar toda incertidumbre posible , el núcleo operativo debe ser separado de la influencia externa Estructuras que por su diseño están cargadas de conflictos se requieren sistemas de control para contenerlas (ej.: la perdida motivacional por el trabajo rutinario) Se impone una atmosfera cerrada donde el trabajo sigue a pesar de los conflictos.

11 La cumbre estratégica Además:
Organizaciones de desempeño, no de resolución de problemas. Buscan mejorar la eficiencia en los productos que brindan. Además: Mantener la estructura unida frente a conflictos: normalmente no se resuelven los problemas sino que se “embotellan” para que el trabajo pueda ser hecho. A la larga, los altos gerentes de la cumbre son los que deben frenar los mismos.

12 La cumbre estratégica Supervisión directa: La formalización solo funciona hasta cierto punto en los niveles medios, ya que contienen tareas mas complejas e impredecibles que en el núcleo operativo. Por lo que la coordinación de las diferentes áreas requieren un mecanismo más flexible. Esto lleva a que sea muy necesario una gran supervisión directa en la cima. Los gerentes de la cumbre son los únicos con una visión amplia para ver sobre todas las funciones. Poder formar e informal. Son estructuras bastante centralizadas. El poder formal reside en la cima, la jerarquía y la cadena de autoridad son fundamentales. El poder informal reside en el conocimiento, y solo en la cima se une el conocimiento segmentado.

13 Estrategia La estrategia se genera en la cumbre, donde la perspectiva es amplia y está centrado el poder. Su elaboración es de arriba-abajo, donde toda la información relevante es enviada a la cumbre para formular una estrategia integrada. Esta es entonces enviada hacia abajo para su ejecución. Estrategia integrada Programas Planes de acción

14 Características de la elaboración de la estrategia
Sistema Integrado Se intenta que sea uno totalmente racionalizado. Se pretende que todas las decisiones de la organización estén ligadas en un sistema estrechamente integrado. En la cumbre se toman las decisiones mas importantes y luego va descendiendo a través de los niveles para su ejecución.

15 Formulación y ejecución
La cumbre estratégica formula y la línea media y el núcleo operativo ejecutan. En la figura podemos observar una estructura administrativa y de apoyo totalmente elaboradas, y grandes unidades operativas pero estrecha en la línea media para reflejar una jerarquía de autoridad alta, con muchos niveles.

16 Condiciones de la burocracia mecánica
Tareas simples y repetitivas Ambientes simples y estables Organización madura: gran volumen como para realizar un trabajo repetitivo y estandarizado, y antigua como para haber establecido las normas que desea usar. Sistemas técnicos reguladores: trabajo rutinario y formalizado. Estos van desde los muy simples a los moderadamente sofisticados, pero no más, ya que para esto sería necesario delegar a staff de especialistas. Tampoco puede ser un sistema técnico automatizado, ya que esto eliminaría el trabajo operativo y rutinario y llevaría a otra configuración. Tiene que dominar los trabajadores no calificados.

17 Empresas de producción en masa: grandes cadenas operativas segmentadas en eslabones. Reciben materia prima, procesan los insumos hasta obtener productos comerciables. Buscan estabilizar su ambiente, sin esto no pueden ser mantenidos sus sistemas técnicos. Esto aumenta a medida que la empresa crece. También es utilizada por pequeños fabricantes que prefieren esta estructura porque su trabajo operativo es simple y repetitivo. Control externo: cuanto mas controlada externamente está una organización, mas centralizada y formal es.

18 Organizaciones burocráticas
“Burocracia pública”: agencias de impuestos que necesitan transparencia en sus actos. “Burocracia del control”: organizaciones donde su negocio es el control.

19 “Burocracia de seguridad: empresas que necesitan minimizar sus riesgos por lo que formalizan sus procedimientos. Burocracia de contingencia: no son rutinarios pero son procedimientos críticos.

20 Algunas cuestiones asociadas con la Burocracia Mecánica
Cuando tenemos un grupo de tareas simples y repetitivas, que deben desempeñarse de manera precisa y continua, es decir, producción en masa y productos constantes, la Burocracia Mecánica es la que regula este trabajo con mayor eficiencia. El mecanismo burocrático totalmente desarrollado se compara con otras organizaciones exactamente como una maquina con modos de producción no mecánicos. Las maquinas consisten en partes mecánicas, las estructuras organizacionales también incluyen humanos, ahí es donde cesa la analogía.

21 Este ultimo apartado nos introduce a tres problemas de esta estructura:
Problemas humanos que surgen del núcleo operativo: la gente se ve a si misma como algo mas que un factor mecánico de producción. Problemas de coordinación en el centro administrativo: cuando los conflictos no pueden resolverse por estandarización. Problemas de adaptación en la cumbre estratégica: las maquinas son diseñadas con propósitos específicos, son difíciles de modificar cuando cambian las condiciones.

22 Problemas humanos que surgen del núcleo operativo
Generados por: Visualizar la gente como maquinas, como medios Quitar todo el trabajo cerebral posible, quitar la capacidad de iniciativa Incremento del ausentismo y rotación, trabajo a desgano, huelgas y hasta sabotajes.

23 Trabajadores =) Se adaptan y aprecian la regularidad del trabajo. El trabajo satisface sus necesidades de orden y seguridad. Trabajadores =( Aborrecen el trabajo rutinario, no les gusta recibir ordenes. El trabajo no les es creativo ni enriquecedor. Hay mas puestos de trabajo en las Burocracias Mecánicas que gente feliz de ocuparlos.

24 Buropatologias: Es el comportamiento disfuncional de estas estructuras, conducen a trabajos imperfectos, precios mas altos, trato indiferente a los clientes, se realiza un desplazamiento de los fines a favor de los medios. Se plantean 4 soluciones para combatir las buropatologias, pero ninguna de ellas llegara a ser muy efectiva.

25 Estrechar el control sobre los comportamientos  esto genera un circulo vicioso.
Buropatologias Mayor control

26 Democratización: derecho a los trabajadores a votar sus directores periódicamente, no cambia la natura de sus trabajos pero puede generar un cambio de actitud. En realidad esto centraliza la estructura ya que los trabajadores constituyen una fuerza de control externo. A tal punto de burocratizar una estructura.

27 Ampliación de los cargos:
se da una variedad mayor de tareas a realizar con cierto grado de destreza y responsabilidad, se generan especializaciones, se conecta el factor humano con la ecuación de desempeño, se considera la iniciativa del trabajador entonces en necesario continuar ampliando los cargos, pero ¿hasta donde? No mucho.

28 Como sociedad disminuir la demanda de bienes y servicios baratos, y de producción masiva.
No se encuentra solución aparente a los problemas que surgen en el núcleo operativo de las estructuras Burocráticas mecánicas.

29 Problemas de coordinación con el centro administrativo
La burocracia mecánica no esta diseñada para solucionar conflictos mediante el ajuste mutuo(linea-staff) Recupera el control por medio de la especialización y división del trabajo entre trabajadores y administradores. Lo que lleva a una gran diferenciación entre tareas que genera problemas de comunicación y coordinación, y desconfianza entre las partes. Este funcionalismo estrecho genera una estructura donde es difícil asociar cualquier función en particular con el desempeño total y entonces no se diferencia si es legitimo un pedido de personal del gerente. Esto desencadena una competencia entre gerentes, cuyo objetivo es armar la unidad mas grande y fuerte , basado en la regla burocrática que asocia el salario con la cantidad de subordinados. Al no funcionar el ajuste mutuo se intenta la estandarización: Ajustando descripciones de cargos Aumentando normativas

30 Centralización del poder de decisión
Y solo queda un mecanismo coordinador para resolver los problemas de coordinación del centro operativo Supervisión directa De a poco los problemas de coordinación son “empujados” hacia arriba por la línea jerárquica para su resolución Centralización del poder de decisión

31 Problemas de adaptación en la cumbre estratégica
Problemas humanos del núcleo operativo Problemas de coordinación en el centro administrativo Problemas de adaptación en la cumbre estratégica

32 Problemas de adaptación en la cumbre estratégica
Se originan en la delegación de problemas no rutinarios a superiores en la línea jerárquica. Gerentes sobrecargados en épocas de cambio. Decisiones rápidas Sistema MIS (resumen conciso)

33 Problemas del MIS Muchos niveles, transferencia de información vertical, diferencia de nivel de status de la jerarquía. Buenas noticias destacadas, malas noticias bloqueadas. Mayor énfasis del MIS en transmitir información “dura”(cuantitativa) y no blanda y especifica. Lleva mucho tiempo el transmitir la información. De sucesos a “hechos” oficiales, a informes, subir por la jerarquía, hasta alcanzar el director general. Los altos mandos necesitan información blanda(a veces a base de rumores) y al instante que no puede ser manejara por el MIS

34 Los directivos pasan por alto el MIS
Forman sistemas informales (informacion intangible, rica y confiable) Redes dentro y fuera de la organización Para conformar este sistema confiable se necesita TIEMPO ( el mismo problema del MIS) Se crea un dilema. Emplear tiempo en crear este sistema y a la vez responder ante los informes del MIS. Esto termina en una solución superficial y mal informada

35 El problema esencial de la Burocracia Mecánica esta en la distinción entre formulación estratégica(a cargo de superiores) y ejecución estratégica (a cargo de todos) Para que funcione la formulacion-ejecucion se necesitan: Que el formulador tenga la información completa Que la situación sea estable para no tener que reformular “El problema de estas estructuras es que el poder para formular estrategias esta en un lugar distinto del de la información necesaria para hacerlo” Crozier. Las Burocracias Mecánicas son organizaciones de desempeño, no de resolución de problemas

36 Para concluir, la Burocracia Mecánica es una configuración inflexible, diseñada para un solo propósito. Eficiente pero no puede adaptarse al cambio fácilmente. Sin embargo es una configuración dominante. Mientras exijamos bienes y servicios baratos y estandarizados y mientras los individuos sigan siendo mas eficientes que las maquinas, la Burocracia Mecánica, con todos sus problemas, seguirá estando.

37 Integrantes: Diez Constanza Fernández Nicolás Lozano Facundo
Peluffo Paula Ramos Ricardo