Es realmente importante el Manejo del Cambio (Change Management) en los Proyectos Informáticos ?

Presentación del tema: "Es realmente importante el Manejo del Cambio (Change Management) en los Proyectos Informáticos ?"— Transcripción de la presentación:

1 Es realmente importante el Manejo del Cambio (Change Management) en los Proyectos Informáticos ?

2 Antecedentes En la década de los 80’s se comienza a reconocer que muchos proyectos informáticos fallaban porque no se había puesto suficiente atención en el componente humano afectado por el cambio introducido por aquéllos. Change Management aparece como una metodología estructurada en firmas de consultoría (Ernst & Young, PriceWaterhouse,...) a comienzos de la década de los 90´s.

3 Manejo del Cambio en los Proyectos Informáticos Una de las definiciones originales: “Un enfoque estructurado para prevenir, detectar y manejar las resistencias del componente humano, generadas por el cambio introducido por el desarrollo de un proyecto.”

4 Manejo del Cambio en los Proyectos Informáticos Minimizar el impacto ocasionado en el recurso humano por efecto de la presencia del cambio introducido por un proyecto Potenciar el éxito del proyecto, minimizando los riesgos de implantación. Lograr la motivación del elemento humano, cambiando el acatamiento o la sumisión por el compromiso. Objetivos generales definidos

5 Gerencia Sistémica de los Proyectos Informáticos GENTE PROCESOS TECNOLOGIA

6 Cuestionamientos En nuestro medio, qué tanto ha contribuído realmente Manejo del Cambio al éxito de los proyectos informáticos en los cuales ha estado presente? Qué factores han limitado el beneficio esperado? Qué puede hacerse para mejorar el escenario?

7 Respuestas Posibles Limitantes Respuestas Posibles Limitantes A pesar de haber estado presente en múltiples proyectos, sólo unos pocos de éstos pueden comprobar que Change Management desempeñó un papel importante en el apalancamiento del resultado.

8 Respuestas Posibles Limitantes a.Change Management: término muy mencionado, pero existe diversidad de entendimientos alrededor de su esencia y su alcance b.Limitación / deformación de la metodología c.No se percibe claramente su importancia d.No hay una relación clara de su enlace o posicionamiento con Project Management e.Consultores desconocedores de las características de los proyectos informáticos f.Calidad de los consultores practicantes g.Ausencia de ofertas de capacitación h.Carencia de instrumentos de diagnóstico

9 Respuestas Posibles Limitantes a.Diversidad de Entendimientos –Confusión en los términos Problem Management Risk Management Change Control –Organizational Alignement –Organizational Development –Business Transformation

10 Estructura y Diseño Organizacional Medición de los Procesos/ Logros a Corto Plazo Comunicación Equipo de Cambio Capacitación Alineación de la Cultura Gestión de RRHH 1 2 3 45 6 7 8 Compromiso de los Involucrados Los ocho (8) Factores de Riesgo tradicionalmente mencionados en el Éxito de un Proyecto Respuestas Posibles Limitantes b. Deformación de la Metodología

11 Fases en el Manejo del Cambio Inicio Implantación Consolidación y Seguimiento Planeación b. Deformación de la Metodología Respuestas Posibles Limitantes

12 Estructuración de las Actividades Alineación de la Cultura Comunicación Equipo de Cambio Compromiso de Involucrados PLANEACIÓNINICIO Estructura y Diseño Organizacional Identificar el estado actual de la visión global del proceso de cambio y su grado de difusión Identificar las barreras para el cambio Analizar requerimientos de comunicación: objetivos, mensajes, canales Analizar herramientas de comunicación de EAAB Definir la estrategia de comunicación del cambio Seleccionar los miembros del equipo de cambio Determinar roles y responsabilidades Establecer necesidades de capacitación Identificar personal clave, objeto del cambio Identificar resistencias Formular estrategia de promoción del compromiso y manejo de resistencia Identificar estructura organizacional actual asociada a procesos en reingeniería Definir Visión del proceso de cambio Definir acciones de integración y manejo de barreras Alinear e integrar planes de acción definidos Formular plan de comunicación Iniciar capacitación Diseñar plan de trabajo Formular plan de acción promoción del compromiso y manejo de la resistencia Identificar requerimientos de ajuste a partir de reingeniería Identificar factores culturales asociados a la organización Definir estructura futura Monitorear el plan de implantación acorde con la visión definida Desarrollar acciones de alineación Monitorear y ajustar según avance Desarrollar plan de trabajo Supervisar a equipo de cambio Ajustar según avance Complementar capacitación Desarrollar plan Monitorear y ajustar según avance Coordinar implantación estructura organizacional aprobada Monitorear y ajustar según avance IMPLANTACIÓN CONSOLIDACIÓN Y SEGUIMIENTO Desarrollar plan de comunicación Monitorear y ajustar según avance Establecer pautas para consolidar el conocimiento transferido Proporcionar criterios para desarrollar un seguimiento y evaluación del impacto del cambio Proporcionar pautas para el mantenimiento y evolución de una gestión del cambio guiada por el equipo del Cliente GESTIÓN DEL CAMBIO EFECTIVA b. Deformación de la Metodología Respuestas Posibles Limitantes

13 Estructuración de las Actividades (ejemplo) Comunicación Equipo de Cambio Compromiso de Involucrados PLANEACIÓNINICIO Estructura y Diseño Organizacional Identificar el estado actual de la visión global del proceso de cambio y su grado de difusión Identificar las barreras para el cambio Analizar requerimientos de comunicación: objetivos, mensajes, canales Analizar herramientas de comunicación de EAAB Definir la estrategia de comunicación del cambio Seleccionar los miembros del equipo de cambio Determinar roles y responsabilidades Establecer necesidades de capacitación Identificar personal clave, objeto del cambio Identificar resistencias Formular estrategia de promoción del compromiso y manejo de resistencia Identificar estructura organizacional actual asociada a procesos en reingeniería Definir Visión del proceso de cambio Definir acciones de integración y manejo de barreras Alinear e integrar planes de acción definidos Formular plan de comunicación Iniciar capacitación Diseñar plan de trabajo Formular plan de acción promoción del compromiso y manejo de la resistencia Identificar requerimientos de ajuste a partir de reingeniería Identificar factores culturales asociados a la organización Definir estructura futura Monitorear el plan de implantación acorde con la visión definida Desarrollar acciones de alineación Monitorear y ajustar según avance Desarrollar plan de trabajo Supervisar a equipo de cambio Ajustar según avance Complementar capacitación Desarrollar plan Monitorear y ajustar según avance Coordinar implantación estructura organizacional aprobada Monitorear y ajustar según avance IMPLANTACIÓN CONSOLIDACIÓN Y SEGUIMIENTO Desarrollar plan de comunicación Monitorear y ajustar según avance Establecer pautas para consolidar el conocimiento transferido Proporcionar criterios para desarrollar un seguimiento y evaluación del impacto del cambio Proporcionar pautas para el mantenimiento y evolución de una gestión del cambio guiada por el equipo del Cliente GESTIÓN DEL CAMBIO EFECTIVA Identificar el estado actual de la visión global del proceso de cambio y su grado de difusión. Identificar las barreras para el cambio. Alineación de la Cultura Alineacion de la cultura b. Deformación de la Metodología Respuestas Posibles Limitantes

14 Determinación de los Productos (ejemplo) Comunicación Equipo de Cambio Compromiso de Involucrados PLANEACIÓNINICIO Estructura y Diseño Organizacional Identificar el estado actual de la visión global del proceso de cambio y su grado de difusión Identificar las barreras para el cambio Analizar requerimientos de comunicación: objetivos, mensajes, canales Analizar herramientas de comunicación de EAAB Definir la estrategia de comunicación del cambio Seleccionar los miembros del equipo de cambio Determinar roles y responsabilidades Establecer necesidades de capacitación Identificar personal clave, objeto del cambio Identificar resistencias Formular estrategia de promoción del compromiso y manejo de resistencia Identificar estructura organizacional actual asociada a procesos en reingeniería Definir Visión del proceso de cambio Definir acciones de integración y manejo de barreras Alinear e integrar planes de acción definidos Formular plan de comunicación Iniciar capacitación Diseñar plan de trabajo Formular plan de acción promoción del compromiso y manejo de la resistencia Identificar requerimientos de ajuste a partir de reingeniería Identificar factores culturales asociados a la organización Definir estructura futura Monitorear el plan de implantación acorde con la visión definida Desarrollar acciones de alineación Monitorear y ajustar según avance Desarrollar plan de trabajo Supervisar a equipo de cambio Ajustar según avance Complementar capacitación Desarrollar plan Monitorear y ajustar según avance Coordinar implantación estructura organizacional aprobada Monitorear y ajustar según avance IMPLANTACIÓN CONSOLIDACIÓN Y SEGUIMIENTO Desarrollar plan de comunicación Monitorear y ajustar según avance Establecer pautas para consolidar el conocimiento transferido Proporcionar criterios para desarrollar un seguimiento y evaluación del impacto del cambio Proporcionar pautas para el mantenimiento y evolución de una gestión del cambio guiada por el equipo del Cliente GESTIÓN DEL CAMBIO EFECTIVA Mapa del estado actual de la visión global del proceso de cambio Barreras para el cambio identificadas Alineación de la Cultura Alineacion de la cultura b. Deformación de la Metodología Respuestas Posibles Limitantes

15 Estructura y Diseño Organizacional Medición de los Procesos/ Logros a Corto Plazo Comunicación Equipo de Cambio Capacitación Alineación de la Cultura Compromiso de los Involucrados Gestión de RRHH 1 2 3 45 6 7 8 b bb b. Deformación de la Metodología Limitación en los Factores de Riesgo a considerar Respuestas Posibles Limitantes

16 c. Importancia no clara –Frecuentemente se considera como un “nice to have” –Dificultad en justificar su costo y su presupuesto –Los usuarios pretenden definir su alcance sin análisis Respuestas Posibles Limitantes

17 d. Relación con Project Management –No se menciona en PMIBOK –No se considera un conocimiento requerido por los Project Managers –Algunas situaciones pueden duplicarse con el gerenciamiento del recurso humano del proyecto Respuestas Posibles Limitantes

18 e. Consultores que desconocen las características de los proyectos informáticos –Muchos problemas giran alrededor del (de los) temas del proyecto –Las estrategias pueden girar alrededor de los temas del proyecto Respuestas Posibles Limitantes

19 f. Calidad de los Consultores Practicantes –No formación formal –No certificación –Conocimiento básico adquirido a través de participación en proyectos (incompleto) –Improvisación de las firmas de Consultoría Respuestas Posibles Limitantes

20 g. Ausencia de ofertas de capacitación –“El Líder del Cambio” –Aislada y limitadamente en especializaciones de Gerencia de Proyectos Respuestas Posibles Limitantes

21 h. Carencia de instrumentos de diagnóstico –Pocos instrumentos –Instrumentos improvisados –Calidad dudosa Respuestas Posibles Limitantes

22 1.Adoptar una definición con un enfoque más amplio 2.Posicionar el tema con otros relacionados 3.Incluir el tema en los programas de Gerencia de Proyectos 4.Estructurar y ofertar especializaciones en el tema 5.Acusiosidad en la determinación de los factores de riesgo 6.Utilizar instrumentos de diagnóstico elaborados por especialistas 7.Exigencias de los contratantes Respuestas Posibles Propuestas

23 1. Adoptar una definición más amplia: “Un enfoque estructurado para prevenir, detectar y manejar las resistencias del componente humano, generadas por el cambio percibido o introducido durante el desarrollo de un proyecto o a la finalización del mismo. Respuestas Posibles Propuestas

24 Habilidad para ejecutar Completitud de la Vision Change Management TeamingCommunication Change Awareness Culture Assessment Training & Education Competency Modeling Stakeholders Involvement Risk Management Organizational Development Knowledge Management Organizational Design Job Design Leadership Effectiveness Performance Measurement Learning Solutions Remuneration Business Transformation Program Management Transformation Strategy Development Balanced Scorecard ASE Activity Based Management Value Based Management Mergers & Aquisitions Respuestas Posibles Propuestas 2. Posicionar el tema frente a otros relacionados

25 Debe hacerse claridad sobre su papel, posicionamiento y relación con respecto a las otras disciplinas de PM El objetivo es dejar un conocimiento claro más que formar un especialista Resaltar su importancia 3. Incluir el tema en los programas de Gerencia de Proyectos Respuestas Posibles Propuestas

26 Enfoque práctico Con base en una metodología Asesoramiento de especialistas Certificación 4. Estructurar y ofertar especializaciones sobre el tema Respuestas Posibles Propuestas

27 –Cada proyecto es diferente a los demás –Habilidad y experiencia para identificar factores adicionales de riesgo: Claridad y unidad de la visión Armonía al interior del equipo de proyecto (relación con Project Management) Relación entre el equipo de proyecto y los usuarios Amenaza de factores externos 5. Acusiosidad en el análisis y la determinación de los Factores de Riesgo en cada proyecto Respuestas Posibles Propuestas

28 Estructura y Diseño Organizacional Medición de los Procesos/ Logros a Corto Plazo Comunicación Equipo de Cambio Capacitación Alineación de la Cultura Compromiso de los Involucrados Gestión de RRHH 1 2 3 4 5 6 7 8 N N+1 Respuestas Posibles Propuestas 5. Acusiosidad en el análisis y la determinación de los Factores de Riesgo en cada proyecto

29 –Diversidad –Objetivos claros –Alta adaptabilidad –Capacitación en su aplicación y uso 6. Utilizar instrumentos de diagnóstico elaborados por especialistas Respuestas Posibles Propuestas

30 –Experiencia exitosa –Certificación de formación formal –Conocimiento del tema del proyecto principal –Material de apoyo, instrumentos de diagnóstico 6. Exigencias de los contratantes Respuestas Posibles Propuestas