Áreas Funcionales y Diagnóstico Interno

Presentación del tema: "Áreas Funcionales y Diagnóstico Interno"— Transcripción de la presentación:

1 Áreas Funcionales y Diagnóstico Interno
_ Identifican las áreas funcionales dentro de la empresa, y describen sus implicancias, relaciones y alcances. _ Explican y describen el concepto de valor, e identifican aportes de cada unidad.

2 4.- Áreas Funcionales Función:
Genéricamente se refiere a las tareas o actividades necesarias de realizar en la gestión de un área determinada. Una función es operativa si afecta directamente el proceso productivo. Una función es asesora o de staff, aquella(s) que actúan mediante las operativas sin intervenir en el proceso(Ejemplo: Función contabilidad).

3 SUBSISTEMAS FUNCIONALES
SUBSISTEMAS AMBIENTALES PRODUCCIÓN Producción APOYO Compras; comercialización; Finanzas; contabilidad; Costos; Informática; Asesoría Jurídica; Personas(obtención, contratación) MANTENCIÓN Personas(mantención, desarrollo) ADAPTACIÓN Comercialización(promoción , investigación); asesoría jurídica y estudios.

4 Comprar eficientemente (cuándo, cuánto, dónde y cómo comprar)
Función Objetivo Comercialización Captar, asegurar y desarrollar mercados hacia los cuales dirigir la producción de bienes y servicios Compras Comprar eficientemente (cuándo, cuánto, dónde y cómo comprar) Producción Fabricar productos de acuerdo a especificaciones y requerimientos de la manera más eficiente Personas Obtención de personal Mantención de personal Desarrollo de personal - Motivación Control

5 Función Objetivo Contabilidad Detectar inventario de la empresa Registrar resultados periódicos Proveer información para la toma de decisiones Costos Base referencial para fijar precios Encauzar orientación futura Toma de decisiones en distintos ámbitos Finanzas Liquidez – Solvencia-Rentabilidad Informática Diseñar y operar sistemas de información Asesoría Jurídica Aplicar disposiciones legales Resguardar derechos y obligaciones contractuales

6 4.1.1.-FUNCIÓN COMERCIALIZACIÓN
Objetivo: “Otorgar el satisfactor de una necesidad existente en la comunidad (suprasistema), produciendo información que retroalimenta el sistema para adaptarlo al medio.” El origen de la comercialización estuvo en su rol de VENDER una producción, que era para satisfacer una necesidad evidente. HOY no es suficiente CREER que se satisface una necesidad , hay que estar seguros que es así. Debemos: “ Mirar desde la perspectiva del cliente”.

7 La empresa es un es un sistema inmerso en un entorno o suprasistema , constituido por un gran número de sistemas interrelacionados: el medio político, social, económico, cultural, etc.. El sistema cultural impone hábitos, costumbres y y gustos legalizados(validados ) por el medio. La comercialización mediante el marketing , puede modificar hasta cierto punto la cultura social y así lograr imponer sus propios términos e intereses por legitimarse a sí misma. La empresa puede manipular un conjunto de variables para alcanzar al consumidor. Pero hay otras a las que solo le queda adaptarse

8 EJEMPLOS: 1.-El fabricante de estufas no puede controlar el clima(afecta la demanda). Si hace calor no es atractivo la compra de estufas desde el punto de vista de la necesidad. Debe adaptarse e incorporar bienes que no estén sometidos a la misma variable o un producto que le afecte positivamente (ventiladores) . 2.-El fabricante de helados tiene mayor capacidad de manipular al consumidor ya que puede explotar el producto no solo para el calor .Desarrollar el factor nutricional, como sustituto de la leche, por su sabor, su color.

9 EL MARKETING Para lograr su objetivo:
Define el mercado meta: Selecciona los consumidores . Desarrolla una combinación o mezcla comercial(Marketing mix) que apunten a satisfacer el mercado –meta. A esta combinación se le denomina 4P :Producto, Promoción , precio y plaza(canales de distribución).

10 FUNCIÓN FINANZAS Las finanzas se preocupan de dos aspectos fundamentales: “Determinar las Fuentes necesarias para obtener recursos y luego asignarlos eficientemente dentro de la empresa” “Obtener dinero y crédito al menor costo posible”

11 LIQUIDEZ Versus RENTABILIDAD
“Al largo plazo SE LLEGA por el corto plazo” Liquidez determina la capacidad de pago en el corto plazo, la disponibilidad para cubrir las necesidades cotidianas(compras, pagos de salarios, amortización de créditos,..). Rentabilidad determina la capacidad de pago a mediano plazo . Una excesiva liquidez sacrifica la rentabilidad(dinero dormido e improductivo) Una inversión exagerada, genera una gran rentabilidad en el largo plazo, a costa de no tener para cubrir los costos del día a día , impidiendo llegar al largo plazo.

12 Enfoque de flujos y Enfoque Operacional
En el lenguaje de finanzas el término Ingreso: Enfoque de flujos(liquidez): En este enfoque el término ingreso se utiliza como sinónimo de entradas de dinero sin discriminar el origen, ya sea ventas, cobranzas, créditos. En el Enfoque operacional(de resultado o rentabilidad): Ingreso se refiere al resultado de las ventas, sin importar como se convierte en dinero. IMPORTANTE ES Saber cuando entra el dinero. (Liquidez) El resultado de la explotación del giro del negocio .(Rentabilidad).

13 El término Egresos, se identifica con las salidas de dinero, pagos ,desembolsos, se asocia al enfoque de liquidez. La contrapartida de los ingresos operacionales , no es como se pensaría el término gastos, sino el de costos operacionales, asociado a la valoración de los recursos utilizados en la producción de un determinado volumen de ventas(costos de ventas), esto incide directamente en la rentabilidad.

14 Obtención y asignación
Tanto las fuentes como los usos de los fondos tienen su origen en agentes externos e internos de la empresa. LA OBTENCIÓN EXTERNA 1.-Por aporte de los dueños(capital). 2.-De los acreedores(deuda o pasivo). LOS USOS EXTERNOS :Se asocian con la retribución . 1.-En dividendos por el capital. 2.-En amortizaciones de crédito a los acreedores.

15 1.-Las corrientes de salida, es decir, las ventas operacionales.
LA OBTENCIÓN INTERNA 1.-Las corrientes de salida, es decir, las ventas operacionales. 2.-Ventas no operacionales, ocasionales, no pertenecen al giro de la empresa. LA USOS INTERNOS Corrientes de entrada, compras materias primas, pago de remuneraciones, gastos generales, los recursos necesarios para financiar el capital de trabajo.

16 4.1.3.-FUNCIÓN RECURSOS HUMANOS
Recursos humanos-personas. “Son la personas que ingresan y permanecen y participan en la organización, sin importar cual sea su nivel jerárquico o su tarea… Constituye el único recurso vivo y dinámico de la organización…decide el manejo de los demás…” Idalverto Chiavenato, Administración de Recursos Humanos “…son el principal patrimonio de la empresa…menos previsible…es un recurso libre…” Pablo Illanes Frontaura, El Sistema Empresa un Enfoque Integral de la Administración.

17 La función persona se define sobre la base de la motivación , es su obligación motivar a las personas, procurando satisfacer sus necesidades como un medio efectivo de inducir un comportamiento y rendimiento acordes a las necesidades de la empresa.

18 SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS y su interacción
OBTENCIÓN MANTENCIÓN DESARROLLO CONTROL Respecto de los subsistemas: Son contingentes. Son situacionales. Son interdependientes Son variables.

19 Subsistema Herramienta Obtención de personal Requisitos de cargos Reclutamiento y selección Contratación e inducción Mantención de personal Política de remuneraciones Evaluación de cargos Previsión, seguridad y bienestar social Ambiente, higiene y seguridad industrial Desarrollo de personal-motivación Entrenamiento y capacitación Evaluación del desempeño Ascensos Movimiento(reubicación,..) Participación y comunicaciones Control Base de datos y sistemas de información Auditoría

20 4.1.4.-Función Producción-Operaciones
El objeto de esta función es suministrar bienes y/o servicios que irán a satisfacer necesidades de los usuarios, transformando un conjunto de entrada(materias primas, mano de obra, energía, et.- en un conjunto de elementos específicos de salida: los satisfactores. Es una función compleja en la que se interrelacionan la variables que participan en el proceso productivo, algunas de estas son las siguientes: La adquisición de insumos. La selección y distribución de las maquinas y equipos en la planta. Con respecto al producto las especificaciones técnicas y calidad del producto. El equilibrio en la línea de montaje. La programación y control de la producción.

21 a)Con respecto a el Producto y proceso
Con respecto al producto: 1º La respuesta al qué producir 1.- Especificaciones técnicas: Involucra investigación, desarrollo con su respectivo prototipo, para pasar al diseño definitivo. 2º Cuánto producir : Se relaciona con la demanda proyectada y la composición de mercado, la competencia , el sistema de precios, el tamaño del mercado-meta, etc.

22 3ºEl cómo producir corresponde al proceso.
El análisis del proceso es la combinación de las operaciones de producción que componen el proceso productivo. En el que el factor tecnológico es crucial y que esta muy relacionado con el diseño de planta y a la selección de equipos de procesamiento productivo racional y eficiente. El análisis de operaciones reseña el contenido de cada operación del proceso y determina los métodos de trabajo que satisfagan el funcionamiento de cada estación de trabajo. Sin desconocer el factor humano.

23 b)Planta Y equipo En estrecha relación con el producto y proceso de producción. La distribución de planta y equipo, también llamado lay-out, consiste en disponer las maquinas e instalaciones de acuerdo al flujo del proceso, minimizando los costos. Principios de la distribución de plantas y equipo: 1.-Integración: Insumo, trabajadores, equipos y estaciones con espacio suficiente para no entorpecer el libre flujo del proceso.

24 2.-Recorrido: que el desplazamiento de los operarios y materiales sea mínimo, privilegiando el orden lógico y secuencial. 3.- Espacio cúbico: Se refiere al aprovechamiento de la altura como variable de uso de los espacios. 4.-La flexibilidad de maniobra, comodidad de trabajo, seguridad, higiene y limpieza, son factores que intervienen en una distribución de planta eficiente y racional. Selección y reemplazo de equipos depende de una serie de variables relacionadas con características de inversión, ingreso, costos, duración de equipos .

25 c)Programación y control de la producción
Se relaciona con la utilización eficiente de la capacidad productiva de la planta, en consecuencia con el costo del producto y los plazos que afectan a los diversos procesos, la salida al mercado en forma oportuna y en las condiciones establecidas de precio, cantidad, calidad y otros atributos del producto- satisfactor. El control de calidad es parte integra de este proceso . Calidad, constituye parte de la retroalimentación del sistema. La determinación del lote económico de compra de cada insumo y su punto de pedido, constituyen respuestas científicas a la problemática de control de dichos elementos de entrada.

26 5.- Diagnostico Interno:
El examen sistemático de los modos que tienen un negocio para lograr una ventaja competitiva duradera, no puede realizarse a nivel de la firma como un todo. Es necesario reconocer las actividades de la unidad de negocios separándolas en etapas estratégicamente relevantes, si es que pretende tomar plenamente en cuenta todas las tareas llevadas a cabo para agregar valor.

27 Estas tareas incluyen:
Desarrollo del producto y diseño, producción, distribución, marketing, ventas, servicios y las muchas formas de apoyo que se necesitan para lograr la fluidez de operación de un negocio. Cadena de Valor Es un marco que permite reconocer las actividades de la unidad de negocio. Michael E. Porter sugirió esta estructura de la cadena de valor.

28 5.1 Fortalezas y Debilidades
Metodología para llevar a cabo el escrutinio interno a nivel de negocio. Este proceso intenta identificar las principales fortalezas y debilidades de la firma frente a sus competidores de mayor importancia.

29 El análisis interno es apoyado por las tareas siguientes:
1.-Identificación de los competidores más relevantes de unidades estratégicas de negocios. 2.-Definición de factores críticos de éxito, es decir, aquellas capacidades que la firma puede controlar y en las que puede sobresalir y lograr una ventaja competitiva. 3.-Desarrollo de un perfil competitivo midiendo debilidades y fortalezas frente a los competidores de mayor importancia. 4.-Preparación de la evaluación resumida e identificación de las fortalezas y debilidades generales asociadas.