Fundamentos de la estructura organizacional

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1 Fundamentos de la estructura organizacional

2 Existen 3 componentes clave en la definición de estructura de la organización:
La estructura de la organización diseña relaciones formales de subordinación, como el número de niveles en la jerarquía y el tramo e control de los directivos y supervisores. La estructura de la organización muestra el agrupamiento de los individuos en los departamentos y de los departamentos en la organización total. La estructura de la organización incluye el diseño de sistemas para asegurar la comunicación efectiva, la coordinación y la integración de esfuerzos entre los departamentos.

3 La estructura de la organización está reflejada en el organigrama
La estructura de la organización está reflejada en el organigrama. No es posible ver la estructura interna de la organización en la forma en que se podrían ver sus herramientas de manufactura, oficinas o productos. También se puede ver a los empleados ocuparse de sus deberes, realizar diferentes tareas y trabajar en distintos lugares, pero la única forma de conocer en realidad la configuración básica de toda esta actividad es a través del organigrama.

4 El organigrama es la representación visual de un conjunto completo de actividades y procesos subyacentes a una organización. Este instrumento puede ser de gran utilidad para entender la forma en que una compañía trabaja. Muestra las diferentes partes de una organización, cómo están interrelacionadas y cómo cada posición y departamento encajan en un todo.

5 Organigrama Director general Vicepresidente de finanzas Vicepresidente
De manufactura Director de Recursos Humanos Contador general Contador general superintendente de mantenimiento Superintendente De planta Especialista en capacitación Gerente De prestaciones

6 Enfoque estructural dominante Organización vertical diseñada
Para la eficiencia Organización horizontal diseñada Para el aprendizaje La estructura horizontal es dominante Tareas compartidas, empowerment Jerarquías relajadas, pocas reglas Comunicación horizontal, cara a cara Muchos equipos y fuerzas de tareas Toma de decisiones descentralizadas Enfoque estructural dominante La estructura vertical es dominante Tareas especializadas Jerarquías estricta, muchas reglas Comunicación vertical, y sistemas de subordinación Pocos equipos , fuerzas de tarea o integradores Toma de decisiones centralizadas

7 Vínculos verticales d la información
Un vínculo se define como el grado de comunicación y coordinación entre los elementos organizacionales. Los vínculos verticales se utilizan para coordinar las actividades entre la parte superior e inferior de una organización y están diseñados de manera fundamental para el control de la misma. Los empleados de menor jerarquía deben desempeñar actividades que sean congruentes con las metas fijadas por los jefes, y por su parte, los altos ejecutivos deben informar de sus actividades y logros a los niveles menores.

8 Referencia jerárquica
Referencia jerárquica. El primer mecanismo vertical es la jerarquía, o cadena de mando, el cual está representado por las líneas verticales (organigrama). Si surge un problema que los trabajadores no pueden resolver, éste se puede remitir al siguiente nivel superior en la jerarquía. Cuando se resuelve un problema, éste se canaliza hacia los niveles menores, las líneas del diagrama actúan como canales de comunicación.

9 Reglas y planes. En la medida en que los problemas y decisiones sean repetitivos, será posible establecer una regla o procedimiento de manera que los empleados sepan como responder sin comunicarse en forma directa con su gerente. Las reglas ofrecen una fuente de información que permite a los empleados coordinarse sin que sea necesario comunicar cada tarea. Con planes propuestos diseñados con cuidado, s les puede permitir a los empleados de niveles menor rango realizar actividades dentro de su asignación de recursos.

10 Sistemas de información vertical
Sistemas de información vertical. Estos sistemas incluyen informes periódicos, comunicaciones escritas y automatizadas que se distribuyen entre los directivos y hacen que la información que fluye hacia arriba y hacia debajo de la jerarquía sea más eficiente.

11 Vínculos horizontales de información
Los vínculos horizontales se refieren a la cantidad de comunicación y coordinación que cruza en forma horizontal los departamentos organizacionales

12 Sistemas de información
Sistemas de información. Los sistemas computarizados de información permiten a los directivos o a los trabajadores en la línea frontal de toda la organización intercambiar información en forma rutinaria acerca de los problemas, las oportunidades, las actividades o las decisiones.

13 Contacto directo. Una forma de promover el contacto directo es crear una función de enlace especial. Un coordinador está ubicado en un departamento pero tiene la responsabilidad de comunicar y lograrse la coordinación con otro departamento.

14 Fuerzas de tarea. Las funciones de coordinación por lo general vinculan sólo a los departamentos. Cuando la vinculación implica a varios departamentos, se requerirá un mecanismo más complejo como una fuerza de tarea Fuerza de tarea. Es un comité temporal compuesto por representantes de cada unidad organizacional afectada por un problema.

15 Integradores de tiempo completo
Integradores de tiempo completo. Un integrador de tiempo completo, con frecuencia tiene título, como gerente de producto, gerente de proyecto, gerente de programa o gerente de marca.

16 Presidente Departamento De finanzas Contador financiero Analista
Ubicación del gerente de proyecto en la estructura Presidente Departamento De finanzas Contador financiero Analista de presupuesto administrativo Departamento De ingeniería Diseñador de producto Dibujante Eléctrico Departamento De compras Comprador Departamento De Marketing Investigador De mercados Especialista en publicidad Planeador de mercado Gerente de Proyecto-Nuevo Producto A Gerente de Proyecto-Nuevo Producto B Gerente de Proyecto-Nuevo Producto C

17 Equipos. Los equipos de proyecto tienden a ser el mecanismo de vinculación horizontal más sólido. Los equipos son fuerzas de tarea permanentes y a menudo se utilizan junto con un integrador de tiempo completo. Las actividades entre los departamentos requieren una coordinación firme durante un periodo largo, un equipo transfuncional muchas veces es la solución.

18 Un equipo virtual está compuesto por miembros dispersos organizacional o geográficamente, vinculados de manera principal a través de las tecnologías avanzadas de comunicación e información. Con frecuencia los miembros utilizan Internet y Software para trabajar en conjunto, en lugar de encontrarse en forma personal.

19 Equipos empleados para la coordinación horizontal en Wizard Software Company.
Presidente Wizard Software Company desarrolla y comercializa software para diferentes aplicaciones, desde videojuegos, hasta servicios financieros, Wizard utiliza equipos para coordinar cada línea de producto entre los departamentos de investígación, programación y marketing, como lo muestran las líneas punteadas y sombreadas. Los miembros de cada equipo se reúnen a primera hora diariamente, según sea necesario, para resolver problemas concernientes a las necesidades del cliente, trabajos pendientes, cambios en la programación, conflictos de planificación y cualquier otro problema con la línea de producto. Vicepresidente de marketing Vicepresidente de programación Vicepresidente de investigación Supervisor de investigación básica De videojuegos Gerente de ventas de videojuegos Programador en jefe de videojuegos Equipo de producto De videojuegos Supervisor de Aplicación Y pruebas Gerente de ventas de productos de memoria Programador en jefe de productos de memoria Supervisor de Investigación de Productos de memoria Equipo de productos De memoria Gerente internacional de productos de memoria Gerente de publicidad Supervisor de compras Gerente de Servicios al cliente

20 Fuerzas de tarea Contacto directo Sistemas de información
Representan alternativas que los directivos pueden elegir para incrementar la coordinación horizontal en cualquier organización. Los mecanismos de mas alto nivel ofrecen capacidad de información horizontal, aunque el costo para la organización en términos de tiempo y recursos humanos sea mayor. Si la comunicación horizontal resulta insuficiente, los departamentos se encontraran fuera de sintonía y no podrán contribuir a las metas globales organizacionales. Cuando la cantidad requerida de coordinación horizontal es alta, los directivos deben elegir mecanismos de más alto nivel. Alta Equipos Integradores de tiempo completo coordinación horizontal Cantidad requerida de Fuerzas de tarea Contacto directo Sistemas de información Baja Bajo Alto Costo de la coordinación en tiempo y recursos humanos Escala de mecanismos para la vinculación y coordinación horizontal

21 Alternativas de diseño organizacional
Actividades laborales requeridas. Los departamentos se crean para realizar tareas que se consideran por estrategia importantes para la compañía. Por ejemplo, en una compañía tradicional de manufactura, las actividades laborales caen dentro el rango de funciones que ayudan a la organización a alcanzar sus metas, como un departamento de recursos humanos a reclutar y capacitar empleados, un departamento de compras a obtener suministros y materias primas, un departamento de producción a fabricar productos, un departamento de ventas a vender productos, etc. En la actualidad, muchas compañías se están dando cuenta de que es importante establecer departamentos como el de tecnología de información y negocios electrónicos para sacar ventaja de la nueva tecnología y de las nuevas oportunidades de negocio.

22 Una vez que se han definido las actividades laborales y los departamentos requeridos, la siguiente cuestión es cómo deben acoplarse las actividades y los departamentos en la jerarquía organizacional.

23 Las relaciones de subordinación, muchas veces denominadas cadenas de mando, están representadas por las líneas verticales en un organigrama. La cadena de mando debe ser una línea de autoridad inquebrantable que vincule a todas las personas dentro de la organización e indique quién le reporta a qíén.

24 Opciones de agrupamiento departamental
Agrupamiento departamental. Tiene repercusiones sobre los empleados debido a que comparten a un supervisor y tienen recursos comunes, son responsables de manera conjunta de desempeño y tienden a identificarse y a colaborar entre sí.

25 Agrupamiento funcional
Agrupamiento funcional. Concentra a los empleados que desempeñan funciones o procesos de trabajo similares o a quienes aportan conocimientos y habilidades similares. Por ejemplo, todo el personal de marketing trabaja en conjunto bajo las ordenes de un mismo supervisor, como el personal de ingeniería y manufactura. Todos los químicos pueden estar agrupados en un departamento diferente al de los biólogos ya que representan disciplinas diferentes.

26 Director general Ingeniería Marketing Manufactura Agrupamiento
funcional Director general Ingeniería Marketing Manufactura Opciones de diseño Estructural para el agrupamiento de empleados en departamentos

27 El agrupamiento divisional indica que la gente está organizada de acuerdo con lo que la organización produce. Toda la gente requerida, para producir pasta dental, incluye al personal de marketing, manufactura y ventas, está agrupada bajo las ordenes de un ejecutivo.

28 Director general División De producto 1 División De producto 2
Agrupamiento divisional Director general División De producto 1 División De producto 2 División De producto 3 Opciones de diseño Estructural para el agrupamiento de empleados en departamentos

29 El agrupamiento multienfoque implica que una organización adopte dos alternativas de agrupamiento simultáneo. Estas formas estructurales a menudo se denominan matriciales o híbridas.

30 Director general Marketing Manufactura División De producto 1 División
Opciones de diseño Estructural para el agrupamiento de empleados en departamentos Agrupamiento multienfocado Director general Marketing Manufactura División De producto 1 División De producto 2

31 Agrupamiento horizontal
Agrupamiento horizontal. Significa que los empleados están organizados en torno a procesos centrales de actividad, al trabajo integral y a los flujos de material y de la información que proporcionan valor en forma directa a los clientes. Todas las personas que laboran en un determinado proceso central se conjuntan en un grupo en lugar de separarse en departamentos funcionales.

32 Director general Recursos Finanzas humanos Proceso central 1 Proceso
Opciones de diseño Estructural para el agrupamiento de empleados en departamentos Agrupamiento horizontal Director general Recursos humanos Finanzas Proceso central 1 Proceso central 2

33 El agrupamiento en red virtual es el enfoque más reciente en cuanto al agrupamiento departamental. Mediante este agrupamiento, la organización se puede constituir en una organización de componentes individuales conectados con libertad. En esencia, los departamentos son organizaciones separadas que estan conectadas en forma electrónica para compartir la información y llevar a buen termino las tareas. Los departamentos pueden estar dispersos en todo el mundo en lugar de estar ubicados en una sola área geográfica.

34 Manufactura Contabilidad Distribución Marketing
Opciones de diseño Estructural para el agrupamiento de empleados en departamentos Agrupamiento De redes virtuales Manufactura Contabilidad Distribución Marketing

35 Diseños funcional, divisional y geográfico
En una Estructura funcional, la función común es el factor que dicta la forma en que deben agruparse las actividades, desde los niveles más bajos a los más altos de la organización. Todos los ingenieros están ubicados en el departamento de ingeniería, y el vicepresidente de ingeniería es responsable de todas las actividades referentes a la ingeniería. Esto mismo aplica en el departamento de marketing, investigación y desarrollo, y manufactura.

36 Fortalezas Debilidades
Permite economías de alcance dentro de los departamentos funcionales. Posibilita el funcionamiento especializado y el desarrollo de habilidades. Permite a la organización lograr sus metas funcionales. Es más adecuada son un solo o algunos cuantos productos. Lenta respuesta ante los cambios del entorno. Puede provocar que las decisiones se acumulen en los altos niveles y que éstos se sobrecarguen Redunda en una coordinación horizontal deficiente entre los departamentos Genera menos innovaciones Implica una visión restringida de las metas organizacionales. Fortalezas y debilidades de la estructura funcional

37 Estructura funcional con vínculos horizontales
Hoy en día, muy pocas compañías exitosas pueden mantener una estructura que de manera estricta sea funcional. Las organizaciones compensan la jerarquía funcional vertical mediante la implementación de vínculos horizontal. Los directivos mejoran la coordinación horizontal mediante el uso de sistemas de información , contacto directo entre departamentos, integradores de tiempo completo o gerentes de proyecto, fuerzas de tarea o equipos.

38 Estructura divisional
El termino estructura divisional se utiliza aquí como el término genérico para lo que algunas veces se denomina estructura de producto o unidades estratégicas de negocio Mediante esta estructura, las divisiones se pueden organizar en función de sus productos individuales, servicios, grupos de producto, proyectos o programas principales, divisiones, negocios o centros de utilidades. La característica distintiva de una estructura divisional es que el agrupamiento está basado en los resultados organizacionales.

39 Presidente de info-tech Presidente De Info-Tech
Reorganización de una estructura funcional a una estructura divisional en Info-Tech Estructura funcional Presidente de info-tech Manufactura Contabilidad Marketing Investigación y desarrollo Estructura divisional Presidente De Info-Tech Edición electrónica Automatización de oficinas Realidad virtual Ma-nu-fac-tura In- vestiga ción y desa rollo Con-ta bili- dad Mar Ke ting

40 Fortalezas Debilidades
Adecuada para cambiar rápido en un entorno inestable. Redunda en la satisfacción del cliente debido a que la responsabilidad del producto y los puntos de contacto están bien definidos. Implica un grado alto de coordinación entre las funciones. Permite que las unidades se adapten a diferencias en los productos, las regiones, los clientes. Es mejor en organizaciones grandes con varios productos. Descentraliza la toma de decisiones. Elimina las economías de escala en los departamentos funcionales. Repercute en una coordinación deficiente entre las líneas de productos. Elimina la competencia especializada y la especialización técnica. Dificulta la integración y estandarización entre las líneas de productos. Fortalezas y debilidades de la estructura divisional

41 Estructura geográfica
Cada región del país puede tener distintos gustos y necesidades. Cada unidad geográfica incluye todas las funciones requeridas para producir y comercializar productos o servicios en esa región. Para las corporaciones nacionales, se crean unidades independientes en diferentes países y partes del mundo. Hace algunos años, Apple computer reorganizó su estructura de una funcional a una geográfica para facilitar la fabricación y reparto de computadoras Apple a clientes de todo el mundo.

42 Apple américa Apple Europa Apple Pacifico Asia Canadá Australia
Estructura geográfica de Apple computer. Director general Steve Jobs Apple américa Apple Europa Apple Pacifico Asia Canadá Australia América Latina Caribe Japón

43 Estructura matricial En ocasiones, la estructura organizacional necesita estar multienfocada tanto en el producto como en la función o precisa que el producto y la geografía tengan el mismo grado de importancia a la vez. Una forma de alcanzar esto es a través de la estructura matricial. La matriz se puede utilizar cuando la experiencia técnica, la innovación de productos y el cambio son importante para alcanzar las metas organizacionales. La matriza en un sólido método de vinculación horizontal. La característica peculiar de la organización matricial es que tanto la división de productos como la estructura funcional (horizontal y vertical) se implementan de manera simultanea, como se muestra en la siguiente figura.

44 Presidente Gerente de Producto A Gerente de Producto B Gerente de
Estructura de autoridad dual en una organización matricial Presidente Director de Operación de producto Vicepresidente De diseño Vicepresidente de Manufactura Vicepresidente de Marketing contralor Gerente de compras Gerente de Producto A Gerente de Producto B Gerente de Producto C Gerente de Producto D

45 Condiciones para la matriz
Existe una presión para compartir recursos escasos entre las líneas de producto. Por lo general, la organización es mediana y tiene una cantidad moderada de líneas de producto. Se siente la presión de que el uso de la gente y el equipó sea flexible y compartido entre esos productos. Por ejemplo, las organización no es lo suficientemente grande para asignar ingenieros de tiempo completo a cada línea de producción, de manera que los ingenieros se asignan de medio tiempo a varios productos o proyectos. Existe la presión del entorno para dos o más productos críticos, como conocimiento técnico especializado y nuevos productos frecuentes. Esta presión dual significa que es necesario un equilibrio de poder entre los lados funcional y de producto de la organización, y se requiere una estructura de autoridad dual para mantener ese balance. El ámbito del entorno organizacional es tanto complejo como incierto. Los cambios externos frecuentes y la alta independencia entre los departamentos requieren una gran cantidad de coordinación y procesamiento de la información tanto en las direcciones verticales como en las horizontales.

46 En una Matriz funcional los jefes funcionales tienen autoridad primaria y los gerentes de producto o proyecto simplemente coordinan las actividades relacionadas con el producto. En una Matriz de producto , por el contrario los gerentes de proyecto o producto tienen autoridad primaria y los gerentes funcionales solo asignan personal técnico a proyectos y ofrecen experiencia consultora cuando es necesario.

47 Fortalezas Debilidades
Lograr la coordinación necesaria para satisfacer las demandas duales de los clientes. Los recursos humanos se comparten de manera flexible entre los productos.. Adecuada para decisiones complejas y cambios frecuentes en un ambiente inestable. Ofrece la oportunidad para el desarrollo de habilidades funcionales y de producto. Es más aplicable a organizaciones de tamaño medio con múltiples productos. Ocasiona que los participantes experimenten una autoridad dual, lo cual puede ser frustrante y confuso. Implica que los participantes necesiten buenas habilidades interpersonales y capacitación amplia. Consume tiempo; requiere juntas frecuentes y sesiones para la resolución de conflictos. No funciona a menos que los participantes la entiendan y adopten relaciones colegiadas y no de tipo vertical. Requiere un gran esfuerzo para mantener el equilibrio de poder. Fortalezas y debilidades de una estructura matricial

48 Presidente Líneas horizontales de producto Gerente de Negocios de
Vicepresidente de manufactura De marketing finanzas Servicios de Manufactura ventas de campo Gerente de Negocios de troquel abierto Productos anillados Ruedas y ejes Láminas de acero Estructura matricial de Englander Steel metalurgia de relaciones industriales Funciones verticales Líneas horizontales de producto

49 Estructura horizontal
La estructura horizontal organiza al empleado alrededor de los procesos centrales. Por lo general, las organizaciones adoptan una estructura horizontal durante un procedimiento denominado reingeniería. La reingeniería básicamente implica el rediseño de una organización vertical. Con sus flujos de trabajo y procesos horizontales. Un proceso se refiere a un grupo organizado de tareas relacionadas y actividades que trabajan de manera conjunta para transformar las entradas en salidas que creen valor para los clientes. La reingeniería cambia la forma en que los directivos piensan acerca de cómo se realiza el trabajo.

50 Características La estructura está creada alrededor de procesos centrales transfuncionales y no de tareas, funciones o geografía. Los equipos independientes, no individuales son la base del diseño y desarrollo organizacionales. Los dueños del proceso tienen la responsabilidad de cada proceso central en toda su magnitud.

51 La gente en el equipo está dotada de capacidades, herramientas, motivación y autoridad para hacer que las decisiones se centren en el desempeño del equipo. Los miembros del equipo están capacitados en varias disciplinas, para poder desempeñar el trabajo de otro, y las habilidades combinadas son suficientes para realizar una tarea organizacional importante. Los equipos tienen la capacidad de pensar con creatividad y responder con flexibilidad ante los nuevos retos que surjan. Los clientes son el motor de la corporación horizontal la efectividad se mide mediante los objetivos de desempeño de final de proceso. La cultura es de apertura, confianza y colaboración, y está enfocada en la mejora continua. La cultura valora el empowerment para el empleado, responsabilidad y bienestar.

52 Equipo 1 Equipo 2 Equipo 3 Dueño De proceso Cliente Equipo 1 Equipo 2
de alta dirección Equipo 1 Equipo 2 Equipo 3 Dueño De proceso Prueba Cliente Planeación De producto investigación Análisis del mercado Proceso de desarrollo de nuevos productos Equipo 1 Equipo 2 Equipo 3 Dueño De proceso distribución Cliente Flujo de materiales compras Análisis Proceso de desarrollo de nuevos productos Una estructura horizontal

53 Fortalezas Debilidades
Promueve la flexibilidad y la respuesta rápida ante el cambio en las necesidades del cliente. Dirige la atención de todos hacia la producción y entrega de valor al cliente. Cada empleado tiene una visión más amplia de las metas organizacionales. Promueve un enfoque de trabajo en equipo y colaboración . Mejora la calidad de vida de los empleados al ofrecerles la oportunidad de compartir la responsabilidad, tomar decisiones y ser responsables de los resultados. Determinar los procesos centrales es difícil y consume tiempo. Requiere cambios en la cultura, diseño de puestos, filosofía de administración, sistemas de recompensas e información. Los directivos tradicionales pueden poner obstáculos para que los empleados trabajen de manera efectiva en un entorno horizontal de equipo. Puede limitar el desarrollo de habilidades especializadas. Fortalezas y debilidades de la estructura horizontal.

54 Estructura de red virtual
La estructura de red virtual extiende el concepto de coordinación y colaboración horizontal más allá de las fronteras de la organización tradicional. El outsourcing implica contratar ciertas funciones corporativas, como manufactura, tecnología de la información y procesamiento de crédito a otras compañías. Algunas organizaciones llevan el outsourcing al extremo y crean una estructura de red virtual, mediante la cual la empresa subcontrata muchos o la mayoría de sus procesos principales a compañías independientes y coordina sus actividades desde una pequeña base de operaciones.

55 Como funciona la estructura
La organización de red virtual puede ser vista como un centro rodeado por una red de especialistas externos. En lugar de hospedarse bajo un mismo techo o situarse dentro de una organización, los servicios como contabilidad, diseño, manufactura, marketing y distribución, son subcontratados a compañías separadas que e´tán conectadas en forma electrónica a una oficina central. Los socios organizacionales ubicados en diferentes partes del mundo pueden utilizar computadoras en red o Internet para intercambiar datos e información.

56 Enfoque central en el Desarrollo de tecnología
Estructura virtual en TiVo. Marketing Y relaciones Públicas de La empresa Compañías de manufactura Enfoque central en el Desarrollo de tecnología Función de soporte al cliente Sistemas de logística y distribución

57 Fortalezas Debilidades
Permite incluso a las pequeñas organizaciones obtener talentos y recursos de todo el mundo. Da una compañía a escala y alcance inmediatos sin grandes inversiones en fábricas, equipos instalaciones o distribución. Permite a la organización ser más flexible y sensible a las necesidades cambiantes. Reduce los costos generales de administración. Los directores no tienen el control total sobre muchas actividades y empleados. Requiere una gran cantidad de tiempo para manejar las relaciones y conflictos potenciales con socios contratistas. Existe el riesgo de fracaso organizacional si un socio no cumple con las entregas o se sale del negocio. La lealtad del empleado y la cultura corporativa pueden ser débiles debido a que los trabajadores sienten que pueden ser reemplazados mediante la subcontratación de sus servicios. Fortalezas y debilidades de la estructura de red virtual.

58 Estructura híbrida La estructura híbrida combina características de varios enfoques adaptados a la medida de sus necesidades estratégicas específicas. Las estructuras híbridas tienden a utilizarse en entornos cambiantes debido a que ofrecen a la organización una mayor flexibilidad.

59 Estructura de producto
Estructura híbrida Presidente Estructura funcional Abogado general Director de Recursos humanos Vicepresidente de tecnología Vicepresidente De Servicios financieros Estructura de producto Vicepresidente De combustibles De lubricantes De químicos

60 Presidente Vicepresidente De combustibles Vicepresidente
Estructura funcional Vicepresidente De combustibles Vicepresidente De lubricantes Vicepresidente De químicos Director y propietario del proceso Equipos Estructura horizontal Suministro de partes/grupo de logística Director y propietario del proceso equipos Grupo de servicio a vehículos Director y propietario del proceso equipos Grupo de soporte técnico

61 Aplicaciones de diseño estructural
Alineación estructural. La decisión más importante que los directivos toman acerca del diseño estructural es encontrar el balance adecuado entre la coordinación horizontal y el control vertical, misma que está sujeta a las necesidades de la organización. El control vertical está asociado con las metas de eficiencia y estabilidad, mientras la coordinación horizontal está relacionada con el aprendizaje, innovación y flexibilidad.

62 Enfoque estructural dominante
funcional Funcional con equipos Transfuncionales, integradores Estructura divisional Estructura matricial Estructura horizontal Estructura de red virtual Horizontal: Coordinación, aprendizaje, Innovación, flexibilidad Enfoque estructural dominante Vertical: Control, eficiencia, Estabilidad, confiabilidad Relación de la estructura con respecto a la necesidad organizacional de eficiencia con la necesidad de aprendizaje.

63 Síntomas de deficiencia estructural
La toma de decisiones se retrasa o carece de calidad. Los encargados de tomar los acuerdos pueden sufrir una sobrecarga debido a que la jerarquía canaliza demasiados problemas y resoluciones hacia ellos. La organización no responde de manera innovadora ante un entorno cambiante. Una razón de la falta de renovación es que los departamentos no están coordinados en forma horizontal.

64 El desempeño de empleados se deteriora y las metas no están siendo alcanzadas. La calidad laboral puede disminuir debido a que la estructura no proporciona metas, responsabilidades y mecanismos para la coordinación bien definidos. Demasiado conflicto es evidente. La estructura organizacional debe permitir que las metas departamentales con cierto nivel de dificultad se combinen en un solo conjunto de metas para toda la organización.