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1 © The Delos Partnership 2005 Previsión de Ventas y Gestión de la Demanda El Proceso Ideal.

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1 1 © The Delos Partnership 2005 Previsión de Ventas y Gestión de la Demanda El Proceso Ideal

2 2 © The Delos Partnership 2005 La Previsión Requiere un Proceso Simple PremisasAcordadas y Escritas PremisasAcordadas FiltrarDemanda PrevisiónEstadística ConocerActuales C O N S E N S O E N L A P R E V I S I O N C O N S E N S O E N L A P R E V I S I O N Realizar Revisión Demanda Planes Comerciales Acordados Acordar Demanda Excepcional RevisarExactitud

3 3 © The Delos Partnership 2005 La Previsión Requiere un Proceso Simple PremisasAcordadas y Escritas PremisasAcordadas FiltrarDemanda PrevisiónEstadística ConocerActuales C O N S E N S O E N L A P R E V I S I O N C O N S E N S O E N L A P R E V I S I O N Realizar Revisión Demanda Planes Comerciales Acordados Acordar Demanda Excepcional RevisarExactitud

4 4 © The Delos Partnership Conocer Actuales Cada mes necesitamos conocer la Demanda Actual Demanda Actual significa: –Lo que los clientes requieren para suministrar en este mes Los datos se extraen (del programa) de Proceso de Pedidos (Order Entry)

5 5 © The Delos Partnership Conocer Actuales Los pedidos requieren registro de cantidad y fecha Pueden ser distintos cantidad y fecha prometidos y suministrados No recortados por limitaciones de suministro

6 6 © The Delos Partnership 2005 La Previsión Requiere un Proceso Simple PremisasAcordadas y Escritas PremisasAcordadas PrevisiónEstadística ConocerActuales C O N S E N S O E N L A P R E V I S I O N C O N S E N S O E N L A P R E V I S I O N Realizar Revisión Demanda Planes Comerciales Acordados Acordar Demanda Excepcional RevisarExactitud FiltrarDemanda

7 7 © The Delos Partnership Filtrar Demanda Actual La previsión no puede estar basada solo en la historia, hay que corregir y re escribir la historia Ver Demanda no usual, que no va a repetirse Competidor fuera del negocio Campañas publicidad especiales Lanzamientos, promociones Error Eliminar interferencias causadas por problemas de stock Ag5035 Sept6040 Oct 237Rotura stock Nov5750

8 8 © The Delos Partnership 2005 La Previsión Requiere un Proceso Simple PremisasAcordadas y Escritas PremisasAcordadas FiltrarDemanda ConocerActuales C O N S E N S O E N L A P R E V I S I O N C O N S E N S O E N L A P R E V I S I O N Realizar Revisión Demanda Planes Comerciales Acordados Acordar Demanda Excepcional RevisarExactitud PrevisiónEstadística

9 9 © The Delos Partnership Ejecutar Previsión Estadística Usar la historia para producir tendencias e identificar patrones Influencias clave a detectar: –Base –Tendencias –Estacionalidad Modelos Estadísticos, Algoritmos, Capacidad, Software

10 10 © The Delos Partnership 2005 Base y Tendencia Base Tendencia

11 11 © The Delos Partnership 2005 Herramientas Estadísticas Previsión por Series Temporales Regresión Lineal o Múltiple Simulación Usando Formulas Múltiples Algoritmos especiales

12 12 © The Delos Partnership 2005 Promedio de 3 Meses móviles Series Temporales

13 13 © The Delos Partnership 2005 Previsión por Series Temporales Toma los datos históricos y realiza promedios ponderados según la historia reciente Nos dará una previsión directa

14 14 © The Delos Partnership 2005 Promedios Ponderados ActualSuma 3 MesesPromedio Jun125 Jul85105 Ag Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May85290

15 15 © The Delos Partnership 2005 Promedios Ponderados Nueva Previsión = Previsión Original + a * error Actual:105 Previsión: 93 Error = 12 Nueva Previsión = x12 = 96.6 Nueva Previsión = Previsión Original + a * error Actual:105 Previsión: 93 Error = 12 Nueva Previsión = x12 = 96.6

16 16 © The Delos Partnership 2005 Regresión Lineal Busca encajar una línea recta entre las series de datos Minimiza errores Se usa para buscar relaciones entre dos factores – ej. temperatura y ventas de helados

17 17 © The Delos Partnership 2005 Regresión Lineal Línea recta, tendencia

18 18 © The Delos Partnership 2005 Estacionalidades

19 19 © The Delos Partnership 2005 Previsión Estacional

20 20 © The Delos Partnership 2005 Previsión Estacional con Crecimiento

21 21 © The Delos Partnership 2005 Simulación Usa fórmulas múltiples para ver que modelo habría dado mejor previsión Permite utilizar criterios Basado en la minimización del error Ejemplos de fórmulas –Último trimestre base –Este trimestre del año pasado –Este trimestre año pasado + 10 %

22 22 © The Delos Partnership 2005 Métodos de Previsión por Simulación Comparar Tomar cada período de 3 meses y comparar con actual

23 23 © The Delos Partnership 2005 La Previsión Requiere un Proceso Simple PremisasAcordadas y Escritas PremisasAcordadas FiltrarDemanda PrevisiónEstadística ConocerActuales C O N S E N S O E N L A P R E V I S I O N C O N S E N S O E N L A P R E V I S I O N Realizar Revisión Demanda Planes Comerciales Acordados Acordar Demanda Excepcional RevisarExactitud

24 24 © The Delos Partnership 2005 Dime en que me vas a medir y yo diré como me voy a comportar Con medidas irracionales mi comportamiento tenderá a ser irracional Comportamientos

25 25 © The Delos Partnership 2005 Exactitud de las Previsiones Definición Propósito Horizonte Fuentes de Información Porcentaje de referencias dentro de la tolerancia Evaluar el grado de flexibilidad requerido por suministro y mejorar el proceso Lead time Acumulado (= LT de aprovisionamientos y fabricación) Módulo de previsión Módulo de Ventas

26 26 © The Delos Partnership 2005 El Lead Time Acumulado es Clave Lead Time Acumulado Previsión Realizada para este punto Registrar esta previsión hoy JulioAgostoSeptiembre

27 27 © The Delos Partnership 2005 Registro de Previsiones Almacenaje de la Información del sistema de previsión Marzo 99 - Previsión Realizada por : S. Pérez Familia A Familia B Familia C Feb Previsión Jan 99 - Previsión Dec 98 - Previsión Nov 98 - Previsión Oct 98 - Previsión Sept 98 - Previsión Aug 98 - Previsión Jul 98 - Previsión

28 28 © The Delos Partnership 2005 Registrar el Actual Demanda Actual Septiembre 2005 Familia A TOTAL670 Demanda = pedidos recibidos para suministrar en el mes

29 29 © The Delos Partnership 2005 Medir Demanda – No Venta Demanda = Pedidos de clientes que están registrados en el Proceso de pedidos, entradas y según fechas requeridas Ene10,000 Feb15,000 Mar20,000 Abr 2,305 Rotura Stock May25,000

30 30 © The Delos Partnership 2005 ¿Qué vamos a medir? Familia de Productos Previsión por Product Mix Previsión por referencia Todo el proceso de Previsiones

31 31 © The Delos Partnership 2005 Exactitud de Previsiones - MAD GrupoProductoPrevisiónActualError% Error Grupo Productos A Producto Producto Producto Total % Grupo Productos B Producto Producto Producto Producto Total %

32 32 © The Delos Partnership 2005 Exactitud de Previsiones Por encima Objetivo

33 33 © The Delos Partnership 2005 Medir los sesgos en las Previsiones El sesgo es la mayor causa de errores. Los sesgos son también la mayor causa tanto de altos inventarios como de roturas de stock Provocan desconfianza

34 34 © The Delos Partnership 2005 Impacto de las Previsiones Sesgadas Incremento de recursos para hacer frente a la demanda Sobre PREVISIONES o Infra PREVISIONES dan igual de MALOS RESULTADOS Más Inventarios Más Personal Más Materiales Más Instalaciones Falta de Ventas Coste de Producción más alto Sobre PREVISIONES Margen Bajos Stocks Personal no disponible Faltan materiales Falta capacidad Pérdida de Ventas Coste de Producción aumenta Margen Infra PREVISIONES Recursos insuficientes cuando llega la demanda

35 35 © The Delos Partnership 2005 Sesgos y Calidad de Previsiones Gráfico para analizar sesgos Sesgo

36 36 © The Delos Partnership 2005 Responsabilidad Ventas Marketing Demand Manager Logística Fabricación Finanzas ¿Quién es responsable de las Previsiones?

37 37 © The Delos Partnership 2005 Objetivos Objetivos Medidas Hitos ¿Cual va a ser mi objetivo?

38 38 © The Delos Partnership 2005 La Previsión Requiere un Proceso Simple PremisasAcordadas y Escritas PremisasAcordadas FiltrarDemanda PrevisiónEstadística ConocerActuales C O N S E N S O E N L A P R E V I S I O N C O N S E N S O E N L A P R E V I S I O N Realizar Revisión Demanda Acordar Demanda Excepcional RevisarExactitud Planes Comerciales Acordados

39 39 © The Delos Partnership 2005 Inputs de la Previsión de Ventas Nuevos Clientes Nuevos Productos Iniciativas en Precios Publicidad y Promociones Canibalizatión, envejecimiento Previsiones de los clientes Actividad de competencia Factores externos

40 40 © The Delos Partnership 2005 Gestionar Nuevos Clientes Análisis Previos 1ª Visita Análisis Oportunidades Presentación Propuesta Evaluacion Cliente Negociación Compromiso de Compra Nuevas Oportunidades /Demandas

41 41 © The Delos Partnership 2005 Temas de Plan de Nuevos Productos Previsión más difícil (Volumen y Valor) Ciclo de vida del producto no conocido Impacto en productos existentes Nuevos procesos y tecnologías Cambios en la configuración del producto Lead Time - Materiales/packaging Demanda a veces influenciada por suministro

42 42 © The Delos Partnership 2005 Gestión de la Innovación Proceso Stage/Gate Procesos Formales para Gestión de Proyectos Gate 0 Gate 0 Gate 1 Gate 1 Gate 2 Gate 2 Gate 3 Gate 3 Gate 4 Gate 4 Stage 0Stage 1Stage 2Stage 3Stage 4 Review InvestigarEstudio Financiero DesarrolloPruebasLanzamiento

43 43 © The Delos Partnership 2005 Gestión de la Innovación Proceso Stage/Gate Procesos Formales para Gestión de Proyectos Gate 0 Gate 0 Gate 1 Gate 1 Gate 2 Gate 2 Gate 3 Gate 3 Gate 4 Gate 4 Stage 0Stage 1Stage 2Stage 3Stage 4 Review InvestigarEstudio Financiero DesarrolloPruebasLanzamiento Previsión entrada en el sistema MRP Revisión de la Exactitud de la Previsión

44 44 © The Delos Partnership 2005 Plan de Nuevos Productos Revisión de Marketing Revisar cambios en Proyectos Remarcar el impacto en la Cadena de Suministro Comunicar los Cambios

45 45 © The Delos Partnership 2005 Cambio en un producto existente – ej. nuevo envase... Nuevo material y color para un producto existente... Material completamente nuevo... Nueva línea de Productos... Nueva Marca... Como manejar las Previsiones de Nuevos Productos Usar historia de otros productos para estacionalidad, etc. Ajustar en línea el volumen anual de demanda Usar historia de otros productos para estacionalidad, etc. Ajustar en línea el volumen anual de demanda

46 46 © The Delos Partnership 2005 Cambio en un producto existente – ej. nuevo envase... Nuevo material y color para un producto existente... Material completamente nuevo... Nueva línea de Productos... Nueva Marca... Como manejar las Previsiones de Nuevos Productos Usar curvas en S basadas en premisas sobre: Nivel de penetración Velocidad de adopción Nivel inicial de penetración... Usar curvas en S basadas en premisas sobre: Nivel de penetración Velocidad de adopción Nivel inicial de penetración...

47 47 © The Delos Partnership 2005 Previsiones de Nuevos Productos Lo antes posible deben realizare las Previsiones por volumen y valor A nivel agregado puede ser posible antes de que se conozca el detalle No hay que esperar para disponer de la lista de materiales completa

48 48 © The Delos Partnership 2005 Previsión con el Flujo Inicial de Nuevos Productos

49 49 © The Delos Partnership 2005 Efecto de Nuevos Productos en los Antiguos Canibalización Definición: El impacto (usualmente negativo) de las ventas de nuevos productos sobre los existentes –Evaluar el impacto: Temporal Volumen Márgenes Financieros – Revisar el impacto eliminación de productos antiguos – Efecto del Ciclo de Vida

50 50 © The Delos Partnership 2005 Efecto de Nuevos Productos en los Antiguos Ref.JulAgSepOctNovDicEneFebMar Antig Nuevo Total Flujo Inicial Ultimas compras

51 51 © The Delos Partnership 2005 Formulario Propuesta Producto Número Cambio :Fecha Propuesta: __/__/__Tipo Cambio: Ad./Compl./Elim. Original:Fecha efectividad: -Requerida __/__/__ -Actual __/__/__ Num. Referencia: Departamento :Lista Materiales: S / N Otros Cambios Relacionados: Motivos para el Cambio: Notificación a: Descripción del cambio:Desarrollo Fabricación Planificación Anális impacto financiero del cambio:Aprovisionamiento Calidad Ventas y Marketing Aprobado por:Fecha de Aprobación: __/__/__ Seguridad y M. A. JulAgSepOctNovDicEne... Volumen Valor Cash Flow

52 52 © The Delos Partnership 2005 Formulario Propuesta Producto ProducciónCantidad inventario:Valor Reproceso y Eliminación Cantidad in WIP :Cambio Rutas AprovisionamientoSuministrador:Nuevas ref.: Nuevo Coste :Nueva Cant. Ped. Pedido :Nuevo Stock Seg. CalidadEspecificaciones :Nuevo Lead Time Pruebas Requeridas:Cod. Cliente DesarrolloReferencia:Cod. Ventas Cambio en LM:Control Lote VentasClientesProyección Financiera adjunta: S / N Cantidad inventario FinanzasCoste EstándarDatos Controller: Seguridad y M.A.Estándares afectados

53 53 © The Delos Partnership 2005 Gestión de la Innovación Innovation Manager Estrategia Ideas Desarrollo Planes Proyecto Planes Desarrollo Planes de suministro Sistema Proyectos Prioridades en Plan, Proyectos

54 54 © The Delos Partnership 2005 Revisar el Efecto de las Iniciativas en Precios Incrementos de precios anunciados producen avances en pedidos La estructura de precios y los comportamientos de compra están directamente relacionados La actividad y política de precios depende de premisas sobre la reacción de la competencia

55 55 © The Delos Partnership 2005 Revisar el Efecto de las Iniciativas en Precios ¿Qué es preciso conocer? INCREMENTOS/DESCENSOS DE PRECIOS: Cuando Que productos/referencias Que valor o % PROMOCIONES EN PRECIOS: Cuando y durante que tiempo Final del período y expectativas Productos/Referencias incluidas Valor o % de bonificación/ descenso Para todos los cliente o cuales PROMOCIONES TERRITORIALES: Cuando se inicia Cuando se acaba Que tipo de promoción Productos / referencias incluidas Incremento de ventas esperado sobre el normal Territorio afectado Clientes incluidos Estructurado Formalizado Documentado

56 56 © The Delos Partnership 2005 Prever Volúmenes y Valores al Mismo Tiempo AbrMayJunJulAgSepOctNovDicEneFebMar Volumen Precio Valor Las Premisas deben ser registradas ¿Efecto residual de baja de precios? Historia Previsión

57 57 © The Delos Partnership 2005 Creación de Demanda y Planificación de Ventas PUBLICIDAD Y PROMOCIONES La planificación de las promociones puede ser precisa El impacto de la promoción es imprecisa Las Premisas deben ser registradas

58 58 © The Delos Partnership 2005 Análisis de Curva Promocional

59 59 © The Delos Partnership 2005 Previsión de Ventas Competidores ¿Qué actividad de nuestros competidores afecta nuestra previsión? –Precios –Listados /Gama –Promociones / Publicidad –Lanzamiento Nuevo Producto / Re Lanzamiento –Canal de Distribución / Red de Ventas –Planes de inversión –Adquisición / Desinversión

60 60 © The Delos Partnership 2005 Creación de Demanda Factores de Demanda –Población –Cortes por edad –Menores de / o mayores de Motores de Demanda –Eventos –Deseos –Tecnología Controladores de Demanda –Precios –Promociones –Distribución –Publicidad –Envases PREMISASPREMISAS RESULTADOSRESULTADOS SHARE COVERTURA FRECUENCIA

61 61 © The Delos Partnership 2005 Taller Práctico ¿Quien es responsable de la exactitud de las previsiones ? ¿Quién determina y registra las premisas para cada previsión? ¿Quien es responsable de la exactitud de las previsiones ? ¿Quién determina y registra las premisas para cada previsión?

62 62 © The Delos Partnership 2005 Responsabilidad Previsión Premisas Responsable /s PremisaDetermina / Registra Precios Economia Posición Marca Competidores

63 63 © The Delos Partnership 2005 Enfoque Ventas y Marketing Mes 1 Region ARegion B Cust A Cust B Cust C Cust A Cust D Cust E Prod Grou p ABC Prod 1 Prod 2 Prod 3 Prod Grou p XYZ Prod 4 Prod 5 Prod 6 Mes 2 Region ARegion B Cust A Cust B Cust C Cust A Cust D Cust E Prod Grou p ABC Prod 1 Prod 2 Prod 3 Prod Grou p XYZ Prod 4 Prod 5 Prod 6 Mes 3 Region ARegion B Cust A Cust B Cust C Cust A Cust D Cust E Prod Grou p ABC Prod 1 Prod 2 Prod 3 Prod Grou p XYZ Prod 4 Prod 5 Prod 6 Mes 4 Region ARegion B Cust A Cust B Cust C Cust A Cust D Cust E Prod Grou p ABC Prod 1 Prod 2 Prod 3 Prod Grou p XYZ Prod 4 Prod 5 Prod 6 Mes 5 Region ARegion B Cust A Cust B Cust C Cust A Cust D Cust E Grup Prod ABC Prod 1 Prod 2 Prod 3 Prod Grou p XYZ Prod 4 Prod 5 Prod 6 Mes 6 Region ARegion B Client A Client B Client C Client A Client D Client E Prod Grou p ABC Prod 1 Prod 2 Prod 3 Prod Grou p XYZ Prod 4 Prod 5 Prod 6 Ventas/ KAM Ventas/ KAM Marketing Un Conjunto de Números

64 64 © The Delos Partnership 2005 Tener Inputs de la Planificación de Clientes Requiere comprensión de los Planes de Clientes Necesita un Proceso efectivo de Planificación de Ventas Puede estar enlazado con el Proceso de Suministro y Reaprovisionamiento al Cliente

65 65 © The Delos Partnership 2005 Proceso de Planificación de Ventas EJEMPLO lVisión y estrategia de ventas lAnálisis de canales e identificación de oportunidades lEstablecer prioridades de desarrollo de ventas y propuestas de estrategia de los canales lRevisar las propuestas de estrategia planes de marca/s lPlanes a medio largo plazo lDesarrollar planes de implantación detallados lMonitorizar la implementación P D A C

66 66 © The Delos Partnership 2005 Cambiar Roles en Ventas y Marketing Como solía ser... Marketing es responsable del consumidor; Ventas del cliente. Marketing desarrolla productos para necesidades del consumidor y los promociona de cara a los mismos consumidores por segmentos. Ventas ejecuta los planes de Marketing para poner los productos a los consumidores via clientes Como es... Los clientes pueden elegir que productos tienen en stock o dan preferencia. Hay relativamente pocas marcas que deben tener y pedir. Incluso si nuestra marca es un must para stock, los clientes todavía pueden hacer que pierda posición y decline, simplemente dando prioridad a otras marcas que convengan mejor a sus necesidades. Por tanto quizás debemos tener en cuenta estas necesidades de los clientes tan bien como las de los consumidores. Esto significa que Ventas no puede ser solo el implementador de los planes enfocados solo al consumidor y desarrollados por Marketing. Ventas juega un rol integral para desarrollar planes integrados de negocio y estrategias

67 67 © The Delos Partnership 2005 Alineamiento con los Clientes Cliente Empresa Cliente ¿Ahora? ¡Futuro! Lenguaje Común Sus resultados financieros anuales Indicadores Comunes Servicio al Cliente Beneficio del Cliente Logística Común Empresa Cliente Objetivos Comunes Objetivos Comunes

68 68 © The Delos Partnership 2005 Moverse hacia una Planificación Centrada en el Cliente Fabricación Distancia Alejamiento Investigación y Desarrollo Planificación Marketing Ventas Cliente Tradicional

69 69 © The Delos Partnership 2005 Moverse hacia una Planificación Centrada en el Cliente Cliente Investigación y Desarrollo Investigación y Desarrollo Investigación y Desarrollo Fabricación Planificación Marketing Ventas

70 70 © The Delos Partnership 2005 Planificación Colaborativa. Progreso Intercambio de Datos Inventario gestionado por el vendedor Inventarios co gestionados Alianzas Comerciales Planificación y suministro integrado Habilidad para ver / compartir datos del cliente No hay proceso de gestión compartido Posibilidad de acceso vía web Proceso de gestión de stock acordado (VMI) – problema del suministrador! Se proporcionan programas de suministro Proceso acordado para gestionar inventario Disponibilidad mutua de datos y planes en sistemas Se proporcionan Programas de suministro y Previsiones. Compartir planes de futuro a LP Intercambio de estrategias Actividades de mejora conjuntas Revisión Conjunta Previsiones Acuerdo conjunto de Planes de negocio y políticas de inventarios Actividades de mejora conjuntas Time

71 71 © The Delos Partnership 2005 Previsión Colaborativa CPR Colaborar Planificar Rellenar COMUNICACIONCOMUNICACION CLIENTE NUESTRA EMPRESA Innovation Innovation Vision Strategy Prioritisation Prioritisation Demand Support Supply Un solo conjunto de números Innovation Innovation Vision Strategy Prioritisation Prioritisation Demand Support Supply Un solo conjunto de números

72 72 © The Delos Partnership 2005 Taller Práctico ¿Qué se requiere para establecer una relación efectiva y directa con los clientes?

73 73 © The Delos Partnership 2005 La Previsión Requiere un Proceso Simple PremisasAcordadas y Escritas PremisasAcordadas FiltrarDemanda PrevisiónEstadística ConocerActuales C O N S E N S O E N L A P R E V I S I O N C O N S E N S O E N L A P R E V I S I O N Realizar Revisión Demanda Planes Comerciales Acordados Acordar Demanda Excepcional RevisarExactitud

74 74 © The Delos Partnership 2005 Previsión de Ventas Los Mayores Eventos Externos Influencia Externa Definición: Todo aquello que fuera del control del negocio afecta la previsión –Gobiernos –Regulaciones –Hechos imprevistos Epidémicos –Cambios económicos

75 75 © The Delos Partnership 2005 Previsión hechos epidémicos

76 76 © The Delos Partnership 2005 Revisión Demanda Excepcional Revisar temas de potencial alto –Tenders –Nuevos contratos –Gran demanda a tiempo Decidir que incluir o no en la previsión –Evitar probabilidades –Decidir en asegurar estrategia –Acordar el riesgo aceptado

77 77 © The Delos Partnership 2005 La Previsión Requiere un Proceso Simple PremisasAcordadas y Escritas PremisasAcordadas FiltrarDemanda PrevisiónEstadística ConocerActuales C O N S E N S O E N L A P R E V I S I O N C O N S E N S O E N L A P R E V I S I O N Planes Comerciales Acordados Acordar Demanda Excepcional RevisarExactitud Realizar Revisión Demanda

78 78 © The Delos Partnership 2005 Reunión de Revisión de la Demanda con el Cliente 1.Revisar Cambios (por excepción) 2.Acordar premisas y cambios 3.Revisar productos 4.Revisar clientes (del cliente) 5.Revisar actividades innovación 6.Revisar indicadores establecidos 7.Aprobar la Previsión. 8.Periodificar

79 79 © The Delos Partnership 2005 Rol del Demand Manager Coordina la Previsión Revisa los números Desafía la previsión propone cambios Trabaja con Programador Maestro Trabaja con Ventas y Marketing Gestiona los niveles de Servicio a Clientes >98 % Da inputs a las políticas de inventario Participa en el Proceso S&OP (IEL) Decide o facilita decisiones sobre quien hace qué en el reparto Gestiona el proceso y sistema de CRM Gestiona el proceso de planificación del CRM (CRP) Refuerza comportamientos adecuados

80 80 © The Delos Partnership 2005 CRM Estrategia Planificador Demanda Ventas Marketing Sistema de Previsión Plan Compras y Fabricación Sistema ERP Previsión por Consenso

81 81 © The Delos Partnership 2005 ¿Cuáles son las características clave de un Demand Manager? Taller Práctico

82 82 © The Delos Partnership 2005 La Previsión Requiere un Proceso Simple PremisasAcordadas y Escritas PremisasAcordadas FiltrarDemanda PrevisiónEstadística ConocerActuales Realizar Revisión Demanda Planes Comerciales Acordados Acordar Demanda Excepcional RevisarExactitud C O N S E N S O E N L A P R E V I S I O N C O N S E N S O E N L A P R E V I S I O N


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