ADMINISTRACION DE CONFLICTOS

Presentación del tema: "ADMINISTRACION DE CONFLICTOS"— Transcripción de la presentación:

1 ADMINISTRACION DE CONFLICTOS
PODER Y POLITICA

2 DE QUÉ HABLAREMOS? Conflictos Organizacionales
Poder en las Organizaciones Política Organizacional

3 CONFLICTO ORGANIZACIONAL
Grupo A Metas e intereses propios, no idénticos grupo B Es el choque que ocurre cuando un grupo tiene un comportamiento dirigido hacia las metas que bloquea o estorba las del otro grupo Grupo B Metas e intereses propios, no idénticos grupo A

4 POR QUÉ UN POCO DE CONFLICTO ES BUENO PARA LA ORGANIZACIÓN?
Al tener visiones diferentes, perciben los problemas de diferente manera SUPERA INERCIA ORGANIZACIONAL Revelan nuevas formas de examinar un problema o suposiciones falsas o erróneas que distorsionan la toma de decisiones. Revalúan puntos de vista CONDUCE AL APRENDIZAJE Y CAMBIO

5 POR QUÉ CUANDO EL CONFLICTO SE VUELVE CRÓNICO ES MALO PARA LA ORGANIZACIÓN?
Los gerentes dedican mucho tiempo a luchar y negociar. Se estancan en el proceso de toma de decisiones, son lentas y pesadas, el cambio tarda en llegar. Provoca inercia organizacional “Todo cuerpo que no está sometido a ninguna fuerza permanecerá en reposo” La innovación se hace imposible

6 CONCLUSIONES 1. Las organizaciones deben estar abiertas al conflicto
2. Reconocer el valor de los conflictos como ayuda a la identificación de los problemas y contribución a soluciones alternativas que mejoran toma de decisiones 1. Las organizaciones deben estar abiertas al conflicto 3. Hay que explotar los aspectos funcionales del conflicto y evitar los disfuncionales, aprender a como controlarlos

7 MODELO PONDY Proporciona muchas pistas de cómo controlar y administrar el conflicto en una organización. Tiene 5 Etapas: ETAPA 1 CONFLICTO LATENTE No existe ningún conflicto. Sin embargo, el potencial de que surja esta presente. Surge porque: Diferenciación horizontal y vertical conduce a las diferentes áreas funcionales a tener diferencias en metas y percepciones de la forma de llevarlas a cabo. FUENTES DE CONFLICTO 1. Interdependencia 2. Diferencia en metas y prioridades 3. Factores Burocráticos 4. Criterios incompatibles de desempeño 5. Competencia por recursos

8 FUENTES DE CONFLICTO Conflicto entre deseo de autonomía de cada
INTERDEPENDENCIA Conflicto entre deseo de autonomía de cada subunidad con el deseo de coordinación de la organización. Valoración interés particular sobre el general . Si la interdependencia de la tarea es elevada, mayor probabilidad de conflicto. Cada subunidad busca metas diferentes que son incompatibles e inconsistentes con el resto de la organización Las metas de una subunidad frustran la capacidad de otra para lograr las suyas DIFERENCIA EN LAS METAS Y PRIORIDADES

9 FUENTES DE CONFLICTO Relaciones de tareas: formas en que se
FACTORES BUROCRATICOS Relaciones de tareas: formas en que se desarrollan. FUNCION DE LINEA Participa directamente en la producción de los resultados de la organización FUNCION DE PERSONAL Aconsejan y apoyan la función de línea e incluyen funciones contables, compras, personal. CONFLICTO Función de línea usa supuesto estatus superior para justificar y anteponer sus intereses sobre las demás funciones

10 FUENTES DE CONFLICTO Surge por la manera como la organización
CRITERIOS INCOMPATIBLES DE DESEMPEÑO Surge por la manera como la organización monitorea, evalúa y premia las diferentes áreas. Ej. Ventas vs. producción La manera como se diseña la estructura para coordinar subunidades es potencial de conflicto. Ej. Fusiones entre empresas Solución: Rediseñar sistema de recompensas Cuando son escasos hay que tomar decisiones sobre su asignación y las subunidades compiten por su participación. Se promueven intereses e importancia funcional a expensas de las otras. COMPETENCIA POR LOS RECURSOS ESCASOS

11 MODELO PONDY ETAPA 3 ETAPA 2 CONFLICTO SENTIDO CONFLICTO PERCIBIDO
Inicia cuando una subunidad o grupo de partes interesadas percibe que sus metas se están frustrando por las acciones de otro grupo. Cada subunidad comienza a definir por qué surge un conflicto y analizar los sucesos de su surgimiento. Conflicto se incrementa conforme las partes interesadas comienzan a luchar por la causa del problema Respuesta emocional hacia la otra subunidad. Hay polarización del conflicto Cooperación y efectividad organizacional se ven disminuidas. Si el problema no se maneja a tiempo crecerá y será más difícil de manejar.

12 MODELO PONDY ETAPA 5 ETAPA 4 SECUELAS DEL CONFLICTO
CONFLICTO MANIFIESTO Una subunidad de venga de la otra, intentando hacer fracasar sus metas. Agresión entre personas y grupos. Agresión Pasiva: frustrar las metas de la oposición no haciendo nada, efectividad organizacional disminuye. Coordinación e integración en la organización se desintegra. Hay fracaso en la comunicación y se generan fuertes secuelas Se da de 2 maneras: Con espíritu combativo: venganza, sino se resolvió a tiempo o en absoluto. Cooperación : ayuda mutua, buena relaciones futuras, si se resuelve antes de la etapa de conflicto manifiesto.

13 CÓMO SE RESUELVEN LOS CONFLICTOS? o
QUÉ ESTRATEGIAS SE PUEDEN APLICAR PARA LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS?

14 ESTRATEGIAS A NIVEL DE ESTRUCTURA:
El método depende de la fuente del problema. Dos estrategias usadas: . Actuar a Nivel de Estructura . Actuar a Nivel de Actitudes y de los Individuos A NIVEL DE ESTRUCTURA: Fuentes de Conflictos: Interdependencia de tareas y diferencias en las metas. Solución: Alterar nivel de diferenciación e integración en las relaciones de tareas Usar: Funciones de vinculación, fuerza de tarea y mecanismos de integración. Asegurar que el diseño de la jerarquía esta en línea con sus necesidades según la etapa por la que atraviesa. Allanar estructuras y descentralizar toma de decisiones

15 MECANISMOS DE INTEGRACIÓN
Fuerza o Equipo Operante Papeles de Vinculación Ventas I & D I & D Fuerza de Tarea Producción Producción Marketing Marketing Ingeniería Papel o Departamento de Integración División Software Informático Función o Depto. Integración División Hardware informático División de Aplicaciones

16 AREAS DE MANUFACTURA Y MARKETING DONDE EXISTE UN CONFLICTO POTENCIAL DE METAS
MARKETING vs MANUFACTURA Meta en Conflicto La meta operativa es la satisfacción del cliente La meta operativa es la eficiencia de la producción Área en conflicto 1. Amplitud de la línea de producción 2. Introducción de un nuevo producto 3. Programación de productos 4. Distribución física 5. Calidad Comentario Típico “Nuestros clientes demandan variedad” “Los nuevos productos son nuestra razón de ser” “Se necesita una respuesta más rápida. Los tiempos de entrega al cliente son demasiado largos” “ Por qué nunca tenemos la mercancía correcta en inventario? “ Por qué no podemos tener una calidad razonable a un costo bajo? “La línea de productos es demasiado amplia: todo lo que conseguimos son corridas más cortas y poco económicas” “Los cambios innecesarios y del diseño son prohibitivamente costosos” “Necesitamos compromisos realistas que no cambien según las circunstancias” “ No podemos pagar el costo de mantener inventarios tan grandes” “Por qué debemos ofrecer opciones que son tan costosas y de poca utilidad para el cliente?

17 ESTRATEGIAS A NIVEL DE LAS ACTITUDES Y LOS INDIVIDUOS:
Establecer un sistema de procedimientos que permita a las partes en conflicto transmitir sus quejas y oír los puntos de vista de otros grupos. Estructurar la actitud: proceso diseñado para influir en las actitudes de la parte opositora y animar a una relación gana- gana. Buscar un tercero, arbitro, interno o externo para dirimir conflictos. Intercambiando y rotando personal entre subunidades para animar a los grupos a aprender los puntos de vista de los demás. Si la actitud no cambia porque se han desarrollado durante mucho tiempo, hay que cambiar a las personas: transfiriéndolas, promoviéndolas o despidiéndolas.

18 ESTRATEGIAS A NIVEL DE LAS ACTITUDES Y LOS INDIVIDUOS:
DIRECTOR GENERAL FUERTE: Administra el conflicto y abre el debate, permitiendo a cada grupo expresarse. Crea consenso para llegar a una solución y una decisión participativa. Motiva para la cooperación y para el logro de metas DIRECTOR GENERAL DEBIL: Permite aumento del conflicto Genera un vacío a nivel superior, permitiendo a los más fuertes competir por el control. Sino logra el consenso y la rivalidad aumenta, el conflicto se vuelve destructivo.

19 QUÉ ES EL PODER Y CUÁL ES SU FUNCIÓN EN EL CONFLICTO?
PARA ENTENDER CÓMO Y POR QUÉ EL CONFLICTO ORGANIZACIONAL SE RESUELVA A FAVOR DE DIFERENTES SUBUNIDADES Y PARTES INTERESADAS, HAY QUE EXAMINAR EL PODER. QUÉ ES EL PODER Y CUÁL ES SU FUNCIÓN EN EL CONFLICTO?

20 PODER ORGANIZACIONAL Capacidad de A para que B haga
Capacidad de una persona o grupo para superar la resistencia de otros a resolver un conflicto y lograr un objetivo o resultado deseado. Capacidad de A para que B haga algo que B, de otra manera, no habría hecho. La posesión de poder influye en la clase de decisiones que resuelven el conflicto: decisiones sobre los recursos o asignación de responsabilidades Poder = Coacción. Con poder se provocan resultados que se desean por encima de la oposición de otros actores . De dónde obtienen el poder las personas? . Qué le da a la persona o grupo el poder para influir, moldear o controlar el comportamiento de otros?

21 FUENTES DE PODER ORGANIZACIONAL
Poder que es legitimado por los fundamentos legales y culturales en los que se basa una organización. Ejemplo: Autoridad del gerente dada por los estatutos para uso de recursos y creación de valor. Descentralización – Centralización El otorgamiento de poderes es la descentralización deliberada de autoridad para animar a los subordinados a asumir responsabilidades en las actividades organizacionales – Empoderamiento. AUTORIDAD Si toman decisiones que benefician la organización, aumenta el poder. Si se toman decisiones de control y de asignación de recursos, poder aumenta. Financieros, I&D, Marketing, entre otros. CONTROL SOBRE LOS RECURSOS

22 FUENTES DE PODER ORGANIZACIONAL
El acceso a la información estratégica y el control del flujo de información a, desde y entre las subunidades es fuente considerable de poder en la toma de decisiones y en el proceso de cambio Información crítica: quién la tiene se lleva la mejor parte. CONTROL SOBRE LA INFORMACIÓN INSUSTITUIBLE Si nadie más puede desempeñar las tareas que una persona o subunidad desempeña, se hace insustituible, poder alto. CENTRALIDAD El poder lo tiene quien esta en el centro del proceso de manejo de la información y toma de decisiones. Determinar subunidad esencial. Coca-cola Marketing

23 FUENTES DE PODER ORGANIZACIONAL
La subunidad que pueda controlar las fuentes principales de incertidumbre o las contingencias a las que se enfrenta la organización, tienen un poder significativo. Ej. I&D en biotecnología. CONTROL SOBRE LA INCERTIDUMBRE Poder de la coalición dominante para controlar el proceso de toma de decisiones, de tal forma, que éstas tomadas en una situación de conflicto, favorezcan sus intereses. El poder que fluye de la capacidad de controlar las premisas detrás de la toma de decisiones, es el PODER NO MOLESTO, los demás no saben que la coalición está moldeando su percepción o interpretación en una situación. PODER NO MOLESTO: CONTROL SOBRE LAS PREMISAS DE LA TOMA DE DECISIONES

24 PODER INDIVIDUAL COMPARADO CON PODER ORGANIZACIONAL
LEGITIMO Es la autoridad que le confiere la organización al puesto formal que un directivo detenta PODER DE RECOMPENSA Radica en la capacidad de otorgar premios (una promoción, un aumento salarial o felicitaciones) COERCITIVO Autoridad de castigar o recomendar un castigo (memorando, sanción por días no remunerados) EXPERTO Deriva de una capacidad o conocimiento superiores de una persona en cuanto a las tareas que se están desarrollando. REFERENTE Se deriva de las características personales: la gente desea ser como el director o identificarse con él debido al respeto y a la admiración.

25 TIPOLOGIA DE ETZIONI Tipos de Organizaciones Tipo de Poder Control
Utilizado Ingreso y permanencia de los participantes a través de Compromiso personal de los participantes COERCITIVAS Coercitivo Premios y castigos Coacción, imposición, fuerza, amenaza, miedo Alienativo (Es una respuesta altamente negativa, de rechazo a lo ordenado. Se obedece porque no se ven alternativas) NORMATIVAS Normativo Moral y ético Convicción, fe, creencia, ideología Moral y motivación UTILITARISTA Remunerativo Incentivos económicos Interés, ventaja percibida Calculador

26 COMPARACION ENTRE PODER Y AUTORIDAD
La AUTORIDAD también es una fuerza para lograr la obtención de los resultados deseados, pero sólo está determinada por la jerarquía formal y las relaciones de subordinación. Existen tres propiedades que caracterizan la autoridad: 1. La autoridad se confiere a posiciones gerenciales La gente tiene autoridad debido a los puestos que detentan 2. La autoridad es aceptada por los subordinados Los subordinados cumplen debido a que creen que los detentadores del puesto tienen un derecho legítimo para ejercer la autoridad 3. La autoridad fluye de manera descendente en la jerarquía vertical La autoridad existe con base en la cadena general de mando, en la cima jerarquía de autoridad más formal. El PODER ORGANIZACIONAL se puede ejercer hacia arriba, hacia abajo y de manera horizontal en las organizaciones. La AUTORIDAD formal se ejerce hacia debajo de la jerarquía es la misma que el poder legítimo.

27 USO DEL PODER: POLITICA ORGANIZACIONAL
A RAÍZ DE LOS BENEFICIOS QUE PUEDEN OBTENER LOS GERENTES QUE USAN EL PODER PARA PROVOCAR EL CAMBIO QUE RESUELVA CONFLICTOS A SU FAVOR, NO SORPRENDE QUE ESTOS ADQUIERAN TANTO PODER COMO PUEDAN USARLO PARA CONSEGUIR LO QUE DESEAN

28 POLITICA ORGANIZACIONAL
Jeffrey Pfeffer: “Actividades que se llevan a cabo en las organizaciones para adquirir, desarrollar y usar el poder y otros recursos, para obtener los resultados que un individuo desea en una situación en la que hay incertidumbre o desacuerdo”. GERENTE APOLITICOS No participan en política, obtienen asignaciones tediosas o responsabilidad en proyectos de poca envergadura y no hay promociones en sus carreras GERENTES POLÍTICOS Consiguen proyectos visibles e importantes, que le permiten desarrollar su base de poder y promocionarse

29 TACTICAS PARA PARTICIPAR EN LA POLITICA
AUMENTAR LA INDISPENSABILIDAD Táctica de volver indispensable para la organización Posibilidad de no ser sustituido o de aumentar su centralidad AUMENTAR LA CENTRALIDAD Haciéndose más esencial para la organización Aceptar responsabilidades que le pongan en contacto con muchas funciones y con gerentes, elevan reputación. . Elevan capacidad de obtener información y de disminuir incertidumbre . Cultivan redes personales y de información para incrementar suministro de escasos recursos

30 TACTICAS PARA PARTICIPAR EN LA POLITICA
ASOCIARSE CON GERENTES PODEROSOS Detectar las que tienen poder. Los indicadores incluyen la reputación personal y la capacidad de: Influir en los resultados de toma de decisiones Controlar recursos significativos Mostrar símbolos de prestigio, estatus Aprovechar vínculos comunes: creen que los valores que comparten son evidencia de fiabilidad o veracidad. FORMAR Y MANEJAR COALICIONES . De diferentes intereses, partes interesadas, individuos y subunidades alrededor de una cuestión común. . Crear alianzas al interior y exterior de la organización

31 TACTICAS PARA PARTICIPAR EN LA POLITICA
AUMENTAR LA POSIBILIDAD DE NO SER SUSTITUIDO Desarrollar habilidades especializadas que le permiten solucionar problemas de otros gerentes Controlar contingencias cruciales . Capacidad de proponer soluciones que incrementen su estatus y prestigio INFLUIR EN LA TOMA DE DECISIONES Dos tácticas para controlar el proceso de toma de decisiones y que el uso del poder parezca político: CONTROLAR LA AGENDA: No incluir en la agenda aquellos asuntos que no apoyen o al contrario, que apoyen posiciones. INCORPORAR A UN EXPERTO EXTERNO: Punto de vista objetivo usado para apoyar la posición de la coalición en el poder

32 PODER Y TACTICAS POLITICAS EN LAS ORGANIZACIONES
TACTICAS PARA EL INCREMENTO DE LA BASE DE PODER TACTICAS POLITICAS PARA EL USO DEL PODER TACTICAS PARA MEJORAR LA COLABORACION Ingresar en áreas de alta incertidumbre Crear dependencias Suministrar recursos escasos Cubrir las contingencias estratégicas Realizar una solicitud directa Construir coaliciones y expandir las redes Asignar gente leal en puestos claves Controlar las premisas de decisión Realizar la legitimidad y pericia profesional Crear metas superordenadas Crear dispositivos de integración Utilizar la confrontación y la negociación Programar una consulta intergrupal Rotar a los miembros

33 LOS COSTOS Y LOS BENEFICIOS DE LA POLITICA
La política organizacional es una parte integral de la toma de decisiones en una organización. Cuando se observen cambios en estrategias o estructura, se debe conocer la función que juega la política en esas decisiones. Para manejar la política y obtener beneficios la organización debe establecer un EQUILIBRIO DE PODER, donde se consideren soluciones y puntos de vista alternativos de todas las partes, incluyendo discrepancias. Importante que el poder cambie con el tiempo, hacia la parte que pueda manejar mejor la incertidumbre y las contingencias. Así mismo, dar poder a los que promuevan el cambio, mejoren la efectividad organizacional y hagan asignación de recursos donde generen más valor. El poder debe fluir hacia aquellos que puedan ser de más ayuda a la organización. Cuando el equilibrio de poder entre las partes no obliga a la asignación de recursos a donde puedan crear mayo valor, la efectividad organizacional se ve perjudicada.

34 TACTICAS PARA MEJORAR LA COLABORACION
ESTRATEGIA GANAR - GANAR ESTRATEGIA GANAR - PERDER Definir el conflicto como un problema mutuo Perseguir resultados conjuntos Encontrar acuerdos que satisfagan a ambos grupos Ser abierto, honesto y preciso cuando se expresen las necesidades, metas y propuestas del grupo Evitar amenazas (a fin de reducir la actitud defensiva de la otra parte) Comunicar una posición de flexibilidad Definir el problema como situación ganar-perder Perseguir los resultados beneficiosos para el propio grupo Forzar la claudicación del otro grupo Ser deshonesto, impreciso y erróneo al comunicar las necesidades, metas y propuestas del grupo Usar amenazas (para forzar la claudicación) Comunicar un compromiso fuerte (rigidez) con respecto a la propia posición.

35 BIBLIOGRAFIA JONES, Gareth R. Teoría Organizacional. Diseño y Cambio en las Organizaciones. Ed. Pearson, Prentice Hall. 5ª. edición, 2008. DAFT, Richard. Teoría y Diseño Organizacional. Ed. Cengage. Learning. 9ª. Edición,