Gestión clínica Nuevas perspectivas para una nueva década

Presentación del tema: "Gestión clínica Nuevas perspectivas para una nueva década"— Transcripción de la presentación:

1 Gestión clínica Nuevas perspectivas para una nueva década
20 de Septiermbre 2010 Escuela Andaluza de Salud Pública. Granada La gestión clínica en el Sistema Sanitario Público de Andalucía. José Luis Gutiérrez Pérez Servicio Andaluz de Salud. Consejería de Salud de la Junta de Andalucía

2 La Gestión Clínica, para el SSPA, no es una propuesta de reorganización para garantizar su sostenibilidad a raíz de la crisis económica sino absolutamente previa a ésta. 2 ideas clave La Gestión Clínica, para el SSPA, no es la respuesta instrumental a una “inevitable” participación activa de todos los actores. Se trata de una estrategia proactiva de establecer un nuevo modelo organizativo para orientarse a la Excelencia.

3

4

5

6 EVOLUCIÓN DE LAS UGC EN EL SAS
401

7 MAPA DE UGC – 2010 43 33 4 4 41 47 2 6 31 29 2 74 2 1 94 4 5 4 7 53 42 43 29 7 4 75 59 4 2 6 15 2 2 60 62 2 6 Atención Primaria 3 Atención Hospitalaria Área de Gestión Sanitaria Hospital / AP Intercentros

8 Total aproximado de profesionales integrados en Unidades de Gestión Clínica: 65.000

9 UNIDADES ASISTENCIALES DISTRIBUCIÓN 2009 -2010
No UGC - 441 UGC -781 AÑO 2009 1.222 No UGC - 236 UGC - 909 AÑO 2010 1.145

10 CLAVES 2010 PRIMER PLAN DE CALIDAD (2000):
“El ciudadano es el centro del sistema” SEGUNDO PLAN DE CALIDAD (2005): “Caminando hacia la excelencia” 2010-PLAN DE CALIDAD: “Un nuevo modelo organizativo” CLAVES 2010

11 “La gran estrategia del SSPA en la presente legislatura es la Gestión Clínica”
María Jesús Montero Consejera de Salud de la Junta de Andalucía 2008

12 Estrategia de Gestión Clínica I
“Una estrategia en una Organización compleja es un conjunto de hipótesis sobre las causas y sus efectos, cuando se tienen en cuenta las enseñanzas de la historia previa en el ámbito de la propia estrategia”. HIPÓTESIS nº 1: En un Sistema Sanitario Público, por definición UNIVERSAL, PÚBLICO y GRATUITO, la tradicional relación Médico-Paciente no es ya vigente en el momento presente. Estrategia de Gestión Clínica I 1. Es una relación “a tres”: - Ciudadano (Usuario) - Profesional sanitario - Administración Sanitaria 2. La Administración Sanitaria, democráticamente legitimada, regula el espacio compartido, establece las garantías y tutela la calidad de las prestaciones.

13 Estrategia de Gestión Clínica II
“Una estrategia en una Organización compleja es un conjunto de hipótesis sobre las causas y sus efectos, cuando se tienen en cuenta las enseñanzas de la historia previa en el ámbito de la propia estrategia”. HIPÓTESIS nº 2: El actual modelo organizativo DIVISIONAL y JERÁRQUICO-VERTICAL, amurallado en los espacios organizativos de Centro, Estamento y Servicio, está agotado. Estrategia de Gestión Clínica II La Administración Sanitaria, debe garantizar que las prestaciones sanitarias se realizan en condiciones óptimas de Calidad, Costes, Producción y Tiempos de respuesta, para ello se requiere la CONFIGURACIÓN de nuevos equipos TRANSVERSALES.

14 2008: Resultado promedio de Unidades Asistenciales
Atención Primaria

15 2008: Resultado promedio de Unidades Asistenciales
Hospitales NO UGC UGC SALUD MENTAL 7,67 8,67 QUIRURGICA 8,01 9,02 MEDICA 7,93 8,89 LABORATORIO 9,39 9,35 FARMACIA 8,74 9,16 CCYU 8,08 8,35 Dx IMAGEN 8,59 8,44

16 Estrategia de Gestión Clínica III
“Una estrategia en una Organización compleja es un conjunto de hipótesis sobre las causas y sus efectos, cuando se tienen en cuenta las enseñanzas de la historia previa en el ámbito de la propia estrategia”. HIPÓTESIS nº 3: La Gestión Clínica no es simplemente una reorganización de los Servicios sanitarios regulada por Norma (Ley, Decreto, Orden, Resolución…). Estrategia de Gestión Clínica III

17 FUNDAMENTOS DE DERECHO
(Ley 44/2003, de 21 de Noviembre, de Ordenación de las Profesiones Sanitarias) ARTÍCULO 10: Gestión Clínica en las Organizaciones Sanitarias: Las Administraciones sanitarias, los servicios de salud o los órganos de gobierno de los centros y establecimientos sanitarios, según corresponda, establecerán los medios y sistemas de acceso a las funciones de gestión clínica, a través de procedimientos en los que habrán de tener participación los propios profesionales. Tales funciones podrán ser desempeñadas en función de criterios que acrediten los conocimientos necesarios y las adecuada capacitación.

18 FUNDAMENTOS DE DERECHO
(Ley 44/2003, de 21 de Noviembre, de Ordenación de las Profesiones Sanitarias) ARTÍCULO 10: Gestión Clínica en las Organizaciones Sanitarias: 2. A los efectos de esta Ley tienen la consideración de funciones de gestión clínica las relativas a la jefatura o coordinación de unidades y equipos sanitarios y asistenciales, las de tutorías y organización de formación especializada, continuada y de investigación y las de participación en comités internos o proyectos institucionales de los centros sanitarios dirigidos, entre otros, a asegurar la calidad, seguridad, eficacia, eficiencia y ética asitencial, la continuidad y coordinación entre niveles o el acogimiento, cuidados y bienestar de los pacientes.

19 FUNDAMENTOS DE DERECHO
(Ley 44/2003, de 21 de Noviembre, de Ordenación de las Profesiones Sanitarias) ARTÍCULO 10: Gestión Clínica en las Organizaciones Sanitarias: El ejercicio de funciones de gestión clínica estará sometido a la evaluación del desempeño y de los resultados. Tal evaluación tendrá carácter periódico y podrá determinar, en su caso, la confirmación o remoción del interesado en dichas funciones, y tendrá efectos en la evaluación del desarrollo profesional alcanzado. El desempeño de funciones de gestión clínica será objeto del oportuno reconocimiento por parte del centro, del servicio de salud y del conjunto del sistema sanitario, en la forma en que en cada comunidad autónoma se determine.

20 Estrategia de Gestión Clínica IV
“Una estrategia en una Organización compleja es un conjunto de hipótesis sobre las causas y sus efectos, cuando se tienen en cuenta las enseñanzas de la historia previa en el ámbito de la propia estrategia”. HIPÓTESIS nº 4: La sostenibilidad del sistema pasa por el empoderamiento de los profesionales co-responsable y transparente para medir resultados y no sólo procedimientos mediante un proceso de descentralización real (no centrifugado) en el que los directivos de los nuevos Centros de responsabilidad deben ser facilitadores. Estrategia de Gestión Clínica IV El éxito debe medirse por la TRANSPARENCIA y la EFICIENCIA en satisfacer las necesidades de los ciudadanos en un NUEVO ESPACIO COMPARTIDO.

21 CLAVES 2010 1993, Administración Clinton:
“Reinventar el Gobierno de los EEUU” NPR (National Performance Review). Gore, Al: “Delegar poder en los empleados para conseguir resultados”: … no todo el mundo dará la bienvenida a las mediciones de Resultados. Por un lado, han sido condicionados para pensar en el proceso; por otro, si trabajan mucho, creen que están haciendo todo lo que pueden. En consecuencia, tienden a medir el volumen de su trabajo y no sus resultados. CLAVES 2010

22 Perspectiva Financiera
Perspectiva de Formación y Crecimiento Perspectiva Interna PERSPECTIVAS CLÁSICAS DE LA GESTIÓN Perspectiva del Cliente

23 Perspectiva Financiera
Perspectiva de Formación y Crecimiento Perspectiva de la Delegación del poder en el profesional NUEVOS PARADIGMAS (Kapaln, RS; Norton, DP) Perspectiva Interna Perspectiva del Cliente

24 ESTRATEGIA SSPA en GC 2008-2012 PRIMERA FASE (2008-09):
- Declaración institucional sostenida desde la Alta Dirección de la Visión y Estrategia. - Generación de “masa” crítica integrada y acumulativa (implicando a los profesionales en la formulación e implementación de la Estrategia). - Simplificar los Contratos-Programas con los Centros de Responsabilidad y alinearlos con la Visión y Estrategia. - Generar un Cuadro de Mandos integral como sistema de comunicación, información y formación de la Visión y la Estrategia. - Desarrollo de Areas de Transformación funcional con feed-back estratégico (no sólo táctico). ESTRATEGIA SSPA en GC

25 ESTRATEGIA SSPA en GC 2008-2012 SEGUNDA FASE (2010-12):
Ajuste estratégico de los Contratos-Programas con los Centros de Responsabilidad (CP) y el Cuadro de Mandos Integral. Configuración de los CCPP de “abajo hacia arriba” Formación intensiva (y programas de inmersión, “ad hoc”, etc) estratificada (Líderes, Responsables de UGC y Directivos) en GC. Compartir la Visión y Estrategia con Agentes exteriores clave. Verificación de nuevos Inductores de Actuación. ESTRATEGIA SSPA en GC

26 DOCENCIA E INVESTIGACIÓN IMAGEN Y COMUNICACIÓN ACTIVIDAD ASISTENCIAL
Contrato Programa Servicios de Apoyo del SAS-Centros de Responsabilidad 2009 10 AREAS de OBJETIVOS COMUNES CAPÍTULO I CAPÍTULO II GESTIÓN CLÍNICA ACREDITACIÓN ACCESIBILIDAD FARMACIA USUARIOS DOCENCIA E INVESTIGACIÓN IMAGEN Y COMUNICACIÓN ACTIVIDAD ASISTENCIAL Servicios de Apoyo del SAS-Centros de Responsabilidad 2009 Contrato Programa

27 SISTEMAS DE INFORMACIÓN GESTIÓN CRÍTICA
Contrato Programa Servicios de Apoyo del SAS-Centros de Responsabilidad 2009 4 BLOQUES de OBJETIVOS ESPECÍFICOS SALUD PÚBLICA CALIDAD SISTEMAS DE INFORMACIÓN GESTIÓN CRÍTICA Servicios de Apoyo del SAS-Centros de Responsabilidad 2009 Contrato Programa

28 Perspectiva Financiera
Perspectiva de Formación y Crecimiento Perspectiva de la Delegación del poder en el profesional NUEVOS PARADIGMAS Perspectiva Interna Perspectiva del Cliente

29 DOCENCIA E INVESTIGACIÓN IMAGEN Y COMUNICACIÓN ACTIVIDAD ASISTENCIAL
Contrato Programa Servicio Andaluz de Salud (2010) 10 AREAS de OBJETIVOS COMUNES CAPÍTULO I CAPÍTULO II GESTIÓN CLÍNICA ACREDITACIÓN ACCESIBILIDAD FARMACIA USUARIOS DOCENCIA E INVESTIGACIÓN IMAGEN Y COMUNICACIÓN ACTIVIDAD ASISTENCIAL

30 SEGURIDAD DEL PACIENTE Y GARANTÍAS DE RESULTADOS EN SALUD
Contrato Programa Servicio Andaluz de Salud (2010) 4 BLOQUES de OBJETIVOS ESPECÍFICOS SALUD PÚBLICA SEGURIDAD DEL PACIENTE Y GARANTÍAS DE RESULTADOS EN SALUD SISTEMAS DE INFORMACIÓN GESTIÓN CRÍTICA

31 Perspectiva Financiera
Contrato Programa Servicio Andaluz de Salud (2010) Perspectiva Financiera Perspectiva de Formación y Crecimiento Perspectiva de la Delegación del poder en el profesional NUEVOS PARADIGMAS Perspectiva Interna Perspectiva del Cliente

32 Contrato Programa CAPÍTULO I
Servicio Andaluz de Salud (2010) 10 AREAS de OBJETIVOS COMUNES y 4 BLOQUES de OBJETIVOS ESPECÍFICOS: CAPÍTULO I CAPÍTULO II GESTIÓN CLÍNICA ACREDITACIÓN DOCENCIA E INVESTIGACIÓN SISTEMAS DE INFORMACIÓN ACCESIBILIDAD USUARIOS IMAGEN Y COMUNICACIÓN SALUD PÚBLICA SEGURIDAD DEL PACIENTE Y GARANTÍA DE RESULTADOS EN SALUD ACTIVIDAD ASISTENCIAL FARMACIA GESTIÓN CRÍTICA

33 Objetivo estratégico PRINCIPAL
Contrato Programa Servicio Andaluz de Salud (2010) Perspectiva Objetivo estratégico PRINCIPAL Indicadores (CM) Objetivos Estratégicos Específicos Objetivos en C-P Inductores de actuación

34 Objetivo estratégico PRINCIPAL
Contrato Programa Servicio Andaluz de Salud (2010) Perspectiva Objetivo estratégico PRINCIPAL Indicadores (CM) Objetivos Estratégicos Específicos Objetivos en C-P Inductores de actuación

35 Perspectiva de la Delegación
Contrato Programa Servicio Andaluz de Salud (2010) OBJETIVO ESTRATÉGICO PRINCIPAL: Transformar el modelo organizativo clásico de los Centros de Responsabilidad del SSPA en un nuevo modelo exclusivamente basado en la Gestión Clínica. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ESPECÍFICOS: Completar en cada Centro el mapa de UGC antes de Dic-2011 Impulsar las UGC intercentros e interniveles Generar e identificar líderes clínicos INDUCTORES DE LA ACTUACIÓN: Regulación normativa Integral de la Gestión Clínica Consolidación de los cambios obtenidos mediante la explotación de la “Transformación funcional” Descentralización de decisiones y procedimientos como herramienta operativa Reorganización funcional de los Centros en RED y en base a los Planes Integrales, Estrategias corporativas y Procesos priorizados. Nueva estrategia en la provisión de los cargos intermedios Vinculación del sistema de Incentivos Compartir la Visión y Estrategia con Agentes Exteriores-clave Perspectiva de la Delegación

36 Perspectiva de la Delegación
Contrato Programa Servicio Andaluz de Salud (2010) OBJETIVO ESTRATÉGICO PRINCIPAL: Transformar el modelo organizativo clásico de nuestros Centros en un nuevo modelo exclusivamente basado en la Gestión Clínica OBJETIVOS en Contrato-Programa (1.3; comunes): Mantener o incrementar el número de profesionales en UGC Se potenciará al menos la creación de una UGC intercentro y la creación de UGC interdisciplinares Se añadirá al punto anterior la prioridad para determinadas UGC interniveles Perspectiva de la Delegación ¿TIENE EL CENTRO ALGUNA PROPUESTA ASUMIBLE?

37 Contrato Programa PLAZOS de EJECUCIÓN:
Servicio Andaluz de Salud (2010) PLAZOS de EJECUCIÓN: 30 de Junio al 31 de Octubre: Trabajo de consensos, pactos y alianzas en los Centros Envío de propuestas a la Dirección Gerencia (Adjunto al DG) - 1 al 30 de Noviembre: Estudio de propuestas y, en su caso, negociación de las mismas - 9 a 15 de Diciembre: Firma simultánea de los C-P 2010 en presencia de la Consejera Firma de los Acuerdos de Gestión de las UGC/ Servicios a extinguir en los Centros adjuntando copia del C-P SAS-Centro en cada Acuerdo. 7 de Enero a 28 de Febrero: Evaluación de los Acuerdos de Gestión 2009 de las UGC/Servicios a extinguir por parte de los Centros. - 28 de Febrero a 31 de Marzo: Evaluación de los CP 2009 de los Centros Evaluación de los Objetivos individuales del CRP DE LOS ACUERDOS DE GESTIÓN CLÍNICA ELABORACIÓN

38 ¿QUÉ VALORES Y ACTIVIDADES COMPRENDE LA GESTIÓN CLÍNICA?
-ASISTENCIA SANITARIA EN UN NUEVO ESPACIO COMPARTIDO Y EN EQUIPOS EFICIENTES DE NUEVA CONFIGURACIÓN -MAXIMO NIVEL DE AUTONOMIA ORGANIZATIVA -GESTIÓN DE LA ASIMETRÍA Y LA DIVERSIDAD SUPERACIÓN DE LA GESTIÓN POR OBJETIVOS ASUMIENDO E IMPLEMENTANDO PROGRESIVAMENTE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS LIDERAZGO CLINICO Y PROFESIONAL OPTIMIZACIÓN DE LA GESTIÓN DE LAS PERSONAS Y LOS RECURSOS DESARROLLO PROFESIONAL HASTA EL MÁXIMO NIVEL (ACREDITACIÓN/CARRERA) PRODUCCIÓN, APLICACIÓN Y TRANSFERENCIA DEL CONOCIMIENTO PARTICIPACIÓN DE LOS CIUDADANOS PACTOS DE CONSUMO Y ALIANZAS ESTRATÉGICAS POTENTE SISTEMA DE INCENTIVOS

39 LA GESTIÓN CLINICA PERSIGUE –EN ESENCIA- LA ARTICULACIÓN Y EL ENCUENTRO OPERATIVO (SINTESIS) ENTRE LAS NECESIDADES DE LOS CIUDADANOS Y LAS EXPECTATIVAS DE LOS PROFESIONALES en nuevos ESPACIOS MATRICIALES COMPARTIDOS, en cualquier ámbito donde se preste asistencia y en el marco de la mejora continua. ES EL NUEVO MODELO ORGANIZATIVO PARA DESARROLLAR Y DESPLEGAR LAS ESTRATEGIAS DE LOS “OBJETIVOS INSTITUCIONALES” DEL SSPA, superando las fronteras de los espacios organizativos actuales. SE DESARROLLA EN UN ESCENARIO DE CO-RESPONSABILIDAD EN DONDE SE IMPLANTA DE MANERA CAUTA Y PROGRESIVA UNA MAYOR AUTONOMÍA DE LOS PROFESIONALES EN LA GESTIÓN DE SUS ACTUACIONES CLINICAS, CON RIESGOS COMPARTIDOS Y RESPONSABILIDADES EXPLICITAS A TRAVÉS DE UN ACUERDO DE GESTIÓN REFERENCIADO EN EL CONTRATO PROGRAMA DE SU CENTRO DE ADSCRIPCIÓN.

40 MODALIDADES DE CONFIGURACIÓN
Con carácter general y básico, las UGC buscarán la AGREGACIÓN EFICIENTE de los profesionales, huyendo de la atomización. CONCENTRARÁN LAS AREAS DE REFERENCIA del CONOCIMIENTO de la TOTALIDAD DE LAS PROFESIONES sanitarias y no sanitarias involucradas en la prestación asistencial. La ENFERMERIA, más allá de sus competencias y características como profesión sanitaria, SE CONFIGURA A TODOS LOS EFECTOS como un AREA de REFERENCIA del CONOCIMIENTO de manera similar a las disciplinas médicas. Asimismo, en las UGC MULTIDISCIPLINARES SE RECONOCE la PERSISTENCIA de los actuales SERVICIOS como UNIDADES DE REFERENCIA del CONOCIMIENTO de las ESPECIALIDADES.

41 GOBERNANZA: - La DIRECCIÓN corresponde al DIRECTOR de la UGC, en régimen de dedicación exclusiva y bajo la dependencia jerárquica de la Dirección Gerencia del Centro. - Estará asistido por una Comisión de Dirección como órgano colegiado de asesoramiento que tendrá una composición MULTIPROFESIONAL y que contemplará las LINEAS BASICAS de PRODUCCIÓN ASISTENCIAL de la UGC, además de la DOCENCIA, la INVESTIGACIÓN y la PARTICIPACIÓN CIUDADANA.

42 SELECCIÓN DEL DIRECTOR:
- La SELECCIÓN del Director de la UGC se realizará, exclusivamente, de acuerdo a los principios de publicidad, mérito y capacidad. - El PERFIL COMPETENCIAL del DIRECTOR de la UGC, no está predefinido para profesionales de ninguna AREA de REFERENCIA del CONOCIMIENTO, y tendrá especial relevancia su capacidad de dirigir asumiendo como propios los objetivos de la organización, además de su liderazgo profesional y competencias científico-técnicas. Con carácter general, estará sometido a una Evaluación cuatrienal realizada ante una Comisión equivalente a la de selección.

43 INCENTIVOS VARIABLES:
Se plantea una participación colectiva-consecución individual de un 60/40%. Para los Directores de UGC 80/20%. El reparto de REMANENTES, ajustado por un factor de corrección de la equidad, ASUMIRÁ un DOBLE ÁMBITO: Autonómico para los Objetivos Comunes-corporativos y Centro para los Objetivos Específicos. Se desagrega la Evaluación del Desempeño Profesional de la remuneración por incentivos. En todo caso, la asignación de las variables personales y remanentes, tendrá que estar fundamentada, objetivable en una evaluación y ser propuesta por el Director de la UGC.

44 NIVELES DE AUTONOMÍA EN LA GESTIÓN: PRESUPUESTO
- El Presupuesto delegable en una UGC contemplará en todo caso las ENVOLVENTES PRESUPUESTARIAS y los LIMITES DE GASTO, ajustándose escrupulosamente a los mismos. - Se BASARÁ en OBJETIVOS DE GASTO y se centrará en PARTIDAS SUSTANTIVAS. - Cada vez que se contemple ACTIVIDAD, se hará incorporando criterios de RENDIMIENTO, INDICACIÓN, CALIDAD y POBLACIÓN. - Dado que es una EXIGENCIA del nuevo modelo organizativo COMPARTIR RIESGOS, no basta con la “justificación razonada” de las DESVIACIONES. Existirá un sistema de regulación y, en su caso de penalización, en base a la Co-responsabilidad del resto de UGC del Centro.

45 ESTRATEGIA DE IMPLANTACIÓN
La transformación total del sistema se extenderá hasta finales de 2011. El ámbito es de todo el SSPA. Las CARTERAS de SERVICIOS y PROCEDIMIENTOS de las UGC serán AUTORIZADAS por las Direcciones Generales competentes y deberán formularse en función de 1+4 factores: NECESIDADES DE LOS CIUDADANOS + PLANIFICACIÓN SANITARIA, VOCACIÓN del CENTRO, TECNOLOGÍA DISPONIBLE y ENTRENAMIENTO PROFESIONAL CONSOLIDADO.

46 “Creo en un modelo de Salud hecho por los profesionales a la medida de los ciudadanos”
María Jesús Montero Consejera de Salud de la Junta de Andalucía 2008

47 MUCHAS GRACIAS por su ATENCIÓN
La gestión clínica en el Sistema Sanitario Público de Andalucía. José Luis Gutiérrez Pérez Servicio Andaluz de Salud. Consejería de Salud de la Junta de Andalucía