Gestión del Talento Humano un enfoque desde la diversidad Marvin Moreno Director de Servicios al Cliente Novations Group.

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1 Gestión del Talento Humano un enfoque desde la diversidad Marvin Moreno Director de Servicios al Cliente Novations Group

2 2 Lógica de Negocios Realidad o Ficción? La Diversidad es buena para la empresa.

3 3 Lógica de Negocios Examinadas durante un período de 10 años, las empresas que formaron parte del DiversityInc Top 50 Companies for Diversity en 2006, obtuvieron un mejor rendimiento que las empresas de NASDAQ en un 28.2%, Standard & Poor’s 500 en un 24.8%, y Dow Jones Industrial Average en un 22.4%. ©2006 DiversityInc Magazine. Used with permission.

4 4 Diversidad, Inclusión y Compromiso Diversidad: Una visión cuantitativa de la representación. Inclusión: Una visión cualitativa del ambiente de trabajo. Compromiso: La cantidad y calidad de trabajo que un individuo o equipo aporta a la compañía cada día.

5 5 ¿Por Qué Es Importante el Compromiso? Los empleados realmente comprometidos: Se desempeñan un 20% mejor y tienen un 87% menos de probabilidad de dejar la compañía. Corporate Leadership Council, 2004 Se sienten más seguros en el trabajo, son más productivos, rentables y crean relaciones más fuertes. Gallup Management Journal, 2006 Manejan diferente el estrés en el trabajo; se sienten mejor equipados para asumir nuevos retos y oportunidades. Gallup Management Journal, 2006

6 6 Investigación sobre Compromiso de Empleados En una encuesta de 360,000 empleados: Las compañías con un alto número de empleados que se identificaron a sí mismos como “no comprometidos” perdieron un margen operativo del 2.01% y su ganancia neta disminuyó en un 1.38% durante un período de tres años. Durante el mismo período, las compañías que reportaron tener una fuerza laboral altamente comprometida presentaron un margen operativo del 3.74% y un incremento del 2.06% en sus ganancias netas. Human Resource Planning, 2004

7 7 Nuestra Gente La fuerza laboral del siglo XXI tiene:  3 a 4 generaciones  Diversidad de sexos, grupos étnicos y culturales  Trabajadores con distintos tipos de orientación sexual  Empleados con diferente capacidad física  Personal multilingüe y global  Varias clases sociales y económicas  Numerosos estilos de trabajo  Varias preferencias religiosas  Muchos otros aspectos de diversidad  Por separado, cada grupo le aporta a la empresa ventajas y puntos de vista únicos y valiosos.  En conjunto, esta diversidad trae consigo retos administrativos sin precedentes.

8 8 Aprender a Gestionar la Inclusión es el método más confiable para lograr que nuestra fuerza laboral diversa tenga un mayor grado de compromiso con el trabajo valioso de la compañía. Nuestra Premisa

9 9 Diversidad e Inclusión Inclusión: Prácticas administrativas e influencias ambientales que apoyan y permiten el compromiso total y el desarrollo de todos los empleados Diversidad: Cualquier dimensión que pueda ser usada para diferenciar unos de otros a los grupos y a las personas.

10 10 El Empleado Totalmente Comprometido Los Empleados Totalmente Comprometidos demuestran de manera consistente altos niveles de contribución y dedicación. Estos empleados:  Buscan involucrarse en el trabajo esencial de la organización y se orientan hacia objetivos de negocios.  Mantienen su energía y pasión, incluso cuando enfrentan cambios y retos.  Piensan en su trabajo de manera holística.  Son innovadores; asumen la responsabilidad por resolver problemas incidentales y crónicos.  Demuestran lealtad, criterio e integridad.  Trabajan de manera colaborativa, y con frecuencia emergen como líderes fuertes y positivos.  Hacen del desarrollo profesional una prioridad.

11 11 Observación Clave El Compromiso Total es una decisión individual. Las personas eligen cada día cuál va a ser su nivel de contribución y dedicación a la empresa.

12 12 Observación Clave Aunque cada persona es responsable de su propia contribución y dedicación… La naturaleza del ambiente de trabajo influye en el número de personas que están totalmente comprometidas con el trabajo valioso de la empresa.

13 13 Dos Perspectivas Opuestas El componente más importante de la perspectiva de un gerente son sus creencias acerca de las capacidades de aprendizaje y el potencial de la gente. Hay dos maneras muy diferentes en que los gerentes pueden ver la capacidad de aprendizaje:  Castas sobre Concreto  Construcción de Capacidad

14 14 Castas sobre Concreto La postura de Castas sobre Concreto asume que la capacidad de aprendizaje es algo que unas personas tienen, y otras no. Quienes son considerados como más hábiles serán vistos como personas que aprenden más rápido y desarrollan capacidades con mayor velocidad que quienes son considerados como menos hábiles.

15 15 Castas sobre Concreto Los Gerentes que asumen esta postura creen que: Sólo un porcentaje pequeño de gente “realmente brillante” tiene una alta capacidad de aprendizaje. Quienes tienen buenas capacidades de aprendizaje tienen mucho más potencial profesional que los demás. Si una persona no parece tener mucha capacidad de aprendizaje ahora, seguramente nunca la va a tener, y por lo tanto su potencial de progreso profesional es bajo.

16 16 Implicaciones de Castas sobre Concreto Limita a las personas Limita la visión de los gerentes Limita el papel que desempeñan los gerentes ¿Es éste el sistema que le ayudará a su organización a mantener una ventaja competitiva?

17 17 Una Alternativa La mayoría de la gente en nuestras sociedades fue educada dentro de la perspectiva de Castas sobre Concreto. Esto no cambió cuando se hicieron gerentes. Para mantener una ventaja competitiva, necesitamos algo mejor.

18 18 Construcción de Capacidad Existe una alternativa, basada en una idea simple: La mayoría de las personas tienen la capacidad mental suficiente para el aprendizaje continuo y el desarrollo de habilidades profesionales de alto nivel, si aplican un esfuerzo efectivo hacia el desarrollo. Las personas tienen mayores probabilidades de hacer esto si reciben el apoyo de gerentes que creen en ellas y les ayudan a desarrollar confianza en sí mismas.

19 19 Construcción de Capacidad Esta perspectiva sostiene que: Las capacidades humanas no son fijas; la mayoría de las personas pueden desarrollar nuevas capacidades. Lo que estimula el desarrollo de nuevas capacidades es el Esfuerzo Efectivo centrado en tareas exigentes, no el “talento innato”. La dificultad o el fracaso son simple información que indica en qué tiene que centrarse el individuo para mejorar. El uso de la dificultad como fuente de información (en lugar de los prejuicios sobre habilidad o talento innato) realmente acelera el aprendizaje.

20 20 Construcción de Capacidad Dentro de la postura de Construcción de Capacidad, el aprendizaje está basado en Esfuerzo Efectivo, en lugar de habilidad innata fija. Esto significa que una persona común en la empresa u organización puede:  aprender lo que sea necesario para hacer su trabajo  mantenerse al día frente a los cambios  ayudar a construir y mantener una ventaja competitiva… si se les motiva a dedicar un Esfuerzo Efectivo frente a los retos que se presentan.

21 21 Implicaciones de Construcción de Capacidad Amplía el horizonte de las personas Expande la visión de los gerentes Refuerza la importancia del papel que desempeñan los gerentes

22 22 Observación Clave Sin una gestión apropiada, la diversidad puede tener un impacto negativo sobre el compromiso y la productividad de los empleados. Debemos procurar entender cómo las organizaciones utilizan prácticas de liderazgo incluyentes para desarrollar e inspirar altos niveles de contribución y dedicación.

23 23 Trato Negativo ¿Qué es el Trato Negativo? El Trato Negativo es una interacción o conducta no constructiva dirigida hacia un individuo. El Trato Negativo puede ser:  intencional o no  consciente o subconsciente

24 24 Modelo de Trato Negativo

25 25 El Poder de la Inclusión Nuestra Pregunta Central: ¿Qué tipo de experiencia en el trabajo es la que debemos ofrecer a la fuerza laboral del Siglo XXI para alcanzar mayores niveles de compromiso entre los empleados?

26 26 Observación Clave El éxito depende de que exista un gran número de gerentes que aprendan a comprender y valorar el poder de la inclusión.

27 27 El Poder de la Inclusión ¿Qué es Inclusión? Inclusión es la acción o estado de recibir Trato de Calidad.

28 28 Trato de Calidad ¿Qué es Trato de Calidad? Es un conjunto de interacciones o conductas constructivas dirigidas conscientemente hacia un individuo, que incluyen apoyo emocional apropiado, dirección, expectativas y responsabilidades claras, reconocimiento y feedback específico de comportamientos.

29 29 Modelo de Trato de Calidad

30 30 Trato de Calidad Identificar y comunicar estándares de desempeño claros. Proveer oportunidades positivas de desarrollo. Dar feedback constante. Ofrecer apoyo apropiado.

31 31 El Poder de la Inclusión El éxito como organización se basa en alcanzar objetivos de negocios. Los objetivos de negocios se alcanzan mejor a través de empleados totalmente comprometidos. Los empleados comprometidos son producto de un Trato de Calidad consistente.

32 32 Novations Group Novations ha ofrecido soluciones de capacitación y consultoría enfocadas en el cliente a empresas del Fortune 1000 por más de treinta años. Nuestras soluciones de gestión de talento se centran en áreas clave para ayudar a las compañías a desarrollar el talento de su fuerza laboral.  Comunicación  Desarrollo Individual y de Liderazgo  Diversidad e Inclusión  Ventas y Servicios  Selección

33 33 Compañía de Servicios Públicos Problema: Empleados que reportaron ser discriminados Fuentes de Datos: Revisión de políticas organizacionales Entrevistas con personas a cargo de implementar las políticas Entrevistas con personas que fueron afectadas directamente por las políticas (empleados antiguos y nuevos, con diferentes resultados de desarrollo laboral dentro de la empresa)

34 34 Compañía de Servicios Públicos Causa e Impacto de los Obstáculos: Implementación de políticas permitía a los gerentes demasiada libertad para actuar según su albedrío Como resultado, se presentaron inconsistencias significativas en la gestión de acuerdo con los estándares de la empresa, historiales de empleados con variaciones extremas e impacto sobre los ascensos internos Acciones: Se establecieron estándares claros Se establecieron pautas de responsabilidad para asegurar una implementación consistente de los estándares Resultados: Incremento significativo en el grado de consistencia de los historiales de empleados

35 35 Compañía Internacional de Productos de Consumo Problema: Falta de representación de grupos minoritarios en cargos de nivel ejecutivo Fuentes de Datos: Revisión de todos los procesos relacionados con el ciclo de vida del empleado (selección, orientación, desarrollo de talento y planes de sucesión) Reuniones con personas a cargo de estos procesos para evaluar los resultados esperados Realización de grupos focales con diversa representación de empleados y gerentes para discutir el impacto que cada proceso tuvo en ellos

36 36 Compañía Internacional de Productos de Consumo Causa e Impacto de los Obstáculos: Competencias poco claras Los gerentes carecían de habilidad para ofrecer feedback de desarrollo apropiado Los empleados carecían de habilidad para crear Planes Individuales de Desarrollo apropiados El proceso de revisión de Desarrollo de Talento dependía de evaluaciones para las que no existía ningún tipo de preparación

37 37 Compañía Internacional de Productos de Consumo Se Establecieron: Conexiones efectivas entre todos los procesos Claras competencias de liderazgo Procesos de desarrollo de habilidades para que los gerentes y empleados pudieran desarrollar dichas competencias Proceso de Evaluación del Desempeño y Planes de Desarrollo Individual que refuerzan la evaluación de acuerdo con las competencias establecidas Sistema de responsabilidad para evaluar el progreso de manera precisa

38 38 Compañía Internacional de Productos de Consumo Resultados: Representación de minorías en cargos de nivel ejecutivo incrementó en un 300% Proporción de ascensos internos entre personas de grupos minoritarios alcanzó el mismo nivel que el promedio general Una más amplia población de empleados no minoritarios se beneficiaron también de un mayor nivel de desarrollo

39 39 Algunos de Nuestros Clientes Laboratorios Abbott BP CitiGroup, Inc. Coca-Cola Enterprises, Inc. Frito Lay The Gillette Company GlaxoSmithKline Kellogg Company Marriott International Inc. Pfizer Inc. Procter & Gamble Shell Company

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