Una visión actualizada Óscar Navarro M Asecat 25 de mayo de 2007 Cómo puedo hacer más exitoso mi negocio Una mirada desde la teoría de restricciones.

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1 Una visión actualizada Óscar Navarro M Asecat 25 de mayo de 2007 Cómo puedo hacer más exitoso mi negocio Una mirada desde la teoría de restricciones

2 Lo que espero que logren Que se interesen en estudiar y conocer más el tema, y así, Que se interesen en estudiar y conocer más el tema, y así, Exploren y desarrollen formas de aplicación en la dirección de sus empresas y en su vida diaria, para Exploren y desarrollen formas de aplicación en la dirección de sus empresas y en su vida diaria, para Lograr las metas que se han propuesto en su vida, en lo personal, familiar, empresarial y social Lograr las metas que se han propuesto en su vida, en lo personal, familiar, empresarial y social

3 Lo que miraremos Los conceptos Los conceptos Orígenes Orígenes Su desarrollo Su desarrollo Su situación actual Su situación actual Los recursos bibliográficos Los recursos bibliográficos Dónde, cómo, y para qué utilizarla Dónde, cómo, y para qué utilizarla Un pequeño ejemplo integrador Un pequeño ejemplo integrador

4 Orígenes Eli Goldratt y Robert E.Fox Eli Goldratt y Robert E.Fox The Goal: Excellence in Manufacturing The Goal: Excellence in Manufacturing Alrededor de1975 Alrededor de1975 OPT ™ (Optimizad Production Technique) OPT ™ (Optimizad Production Technique) Estados Unidos Estados Unidos

5 Los aspectos básicos Llegar a comprender la organización como una cadena o un conjunto de cadenas de eslabones unidos Llegar a comprender la organización como una cadena o un conjunto de cadenas de eslabones unidos Como la cadena tiene eslabones interconectados, la organización tiene numerosas funciones y circunstancias interdependientes Como la cadena tiene eslabones interconectados, la organización tiene numerosas funciones y circunstancias interdependientes Como la resistencia de la cadena depende de su eslabón más débil, la fortaleza de una organización depende de unos pocos factores críticos Como la resistencia de la cadena depende de su eslabón más débil, la fortaleza de una organización depende de unos pocos factores críticos Estos factores críticos son las restricciones o los puntos de apoyo del sistema – llamados también de Arquímedes Estos factores críticos son las restricciones o los puntos de apoyo del sistema – llamados también de Arquímedes

6 A BCDE ¿Cuál es la capacidad del sistema para atender el mercado? A requiere de 10 minutos por unidad B requiere de 14 minutos por unidad C requiere de 9 minutos por unidad D requiere de 12 minutos por unidad E requiere de 10 minutos por unidad El mercado recibe hasta 45 unidades por día No hay limitaciones de suministro ni tiempos perdidos Mat. prima Prod. Term. 1014 9 11 10

7 La organización como sistema insumos productos/servicios procesamiento influencias externas influencias externas retroalimentación M E T A

8 Las restricciones permiten 1. Reconocer que todo sistema tiene su restricción, y como toda organización es un sistema, toda organización tiene su restricción 2. Reconocer que una organización dada tiene muy pocos puntos de Arquímedes asociados 3. Verbalizar el papel de las que no son restricciones

9 Las restricciones permiten … 4. Reconocer que las restricciones no tienen que ser de carácter físico 5. Reconocer las restricciones como herramientas estratégicas de largo plazo como también determinantes tácticas del corto plazo 6. Reconocer el poder dinámico del concepto y la existencia de un punto de Arquímedes como restricción global

10 El proceso de mejoramiento continuo Los cinco pasos de mejoramiento continuo de la teoría de restricciones: Los cinco pasos de mejoramiento continuo de la teoría de restricciones: Fije la meta del sistema y utilice los medidores correctos Fije la meta del sistema y utilice los medidores correctos 1 - Identifique la restricción del sistema 1 - Identifique la restricción del sistema 2 - Decida como explotar la restricción 2 - Decida como explotar la restricción 3 - Subordine todo lo demás a la anterior decisión 3 - Subordine todo lo demás a la anterior decisión 4 - Eleve la restricción del sistema 4 - Eleve la restricción del sistema 5 - Si, en los pasos anteriores, se rompe la restricción, vuelva al paso 1, pero no deje que la inercia se vuelva la restricción del sistema 5 - Si, en los pasos anteriores, se rompe la restricción, vuelva al paso 1, pero no deje que la inercia se vuelva la restricción del sistema

11 Premisas … El menor costo del producto es lo más importante para asegurar las metas financieras porque … El menor costo del producto es lo más importante para asegurar las metas financieras porque … Cada parte de un sistema debe trabajar a su máxima eficiencia porque … Cada parte de un sistema debe trabajar a su máxima eficiencia porque … El margen de contribución del producto es la clave para garantizar la utilidad del negocio porque … El margen de contribución del producto es la clave para garantizar la utilidad del negocio porque …

12 ¿Las tres premisas anteriores son válidas? ¿Las tres premisas anteriores son válidas? ¿Por qué respondió que sí? ¿Por qué respondió que sí? ¿Por qué respondió no? ¿Por qué respondió no? Conteste antes de ver la página siguiente. Conteste antes de ver la página siguiente.

13 Pero … Los mejoramientos hay que definirlos con relación a la meta global y no con relación a metas parciales o de un área o componente del sistema Los mejoramientos hay que definirlos con relación a la meta global y no con relación a metas parciales o de un área o componente del sistema Recuerde que el producto más rentable es el que produce más utilidad por unidad del recurso más escaso Recuerde que el producto más rentable es el que produce más utilidad por unidad del recurso más escaso Revise sus respuestas a las tres premisas anteriores a la luz de estas notas adicionales. Revise sus respuestas a las tres premisas anteriores a la luz de estas notas adicionales.

14 Los recursos bibliográficos Libros de Goldratt que se consiguen en español en www.piensalo.com Libros de Goldratt que se consiguen en español en www.piensalo.com www.piensalo.com La meta La meta El síndrome del pajar El síndrome del pajar La carrera La carrera No fue la suerte No fue la suerte La cadena critica La cadena critica Necesario mas no suficiente Necesario mas no suficiente Otros libros que se consiguen en www.piensalo.com Otros libros que se consiguen en www.piensalo.comwww.piensalo.com La contabilidad del truput, por Thomas Corbett La contabilidad del truput, por Thomas Corbett Deming y Goldratt, por Domenico Lepore y Oded Cohen Deming y Goldratt, por Domenico Lepore y Oded Cohen Guía del fabricante para implementar la teoría de restricciones, por Mark J. Woeppel Guía del fabricante para implementar la teoría de restricciones, por Mark J. Woeppel

15 Soluciones genéricas Presentadas por Goldratt desde Holanda para el mundo en diciembre de 2001 Presentadas por Goldratt desde Holanda para el mundo en diciembre de 2001 En las finanzas y en las operaciones En las finanzas y en las operaciones En logística En logística En distribución, mercadeo, ventas En distribución, mercadeo, ventas En la estrategia En la estrategia En las relaciones de las personas En las relaciones de las personas En la visión viable del negocio En la visión viable del negocio

16 Conceptos Meta de un negocio Meta de un negocio El ciclo del mejoramiento continuo El ciclo del mejoramiento continuo La solución tambor-amortiguador-cuerda La solución tambor-amortiguador-cuerda Truput Truput La cadena critica La cadena critica La distribución La distribución La oferta no rechazable La oferta no rechazable Los árboles lógicos Los árboles lógicos

17 Meta de un negocio La meta de una empresa lucrativa es la generación, ahora y en el futuro, de dinero para la satisfacción (ahora y en el futuro) de las expectativas de los socios, el mercado, el personal, y la sociedad en general. La meta de una empresa lucrativa es la generación, ahora y en el futuro, de dinero para la satisfacción (ahora y en el futuro) de las expectativas de los socios, el mercado, el personal, y la sociedad en general.

18 18 La meta de los negocios Y Generar hoy y en el futuro Y más unidades de meta Y satisfaciendo Y el personal Y el mercado Y los dueños - “stakeholders”

19 19 La meta del negocio El personal Los dueños El mercado Generar hoy y en el futuro más unidades de meta satisfaciendo dueños, mercado y personal

20 Los indicadores globales ventas Valor de ventas menos gastos directamente relacionados con la venta Dinero para adquirir lo necesario para la estrategia del negocio: Materiales, equipos, edificios, etc. Directivos, personal administrativo y operativo, arrendamientos, gastos periódicos, etc. Dinero para pagar los gastos Periódicos de la operación Transforma I en T por medio de GO T I GO

21 Los indicadores globales T (truput) es la rata a la cual el sistema genera dinero a través de las ventas y es igual a la diferencia, en el período, entre las ventas y los gastos directamente relacionados con las ventas T (truput) es la rata a la cual el sistema genera dinero a través de las ventas y es igual a la diferencia, en el período, entre las ventas y los gastos directamente relacionados con las ventas I (inventario/inversión) es el dinero que se invierte en adquirir los recursos necesarios para establecer la capacidad operativa para llevar a cabo la estrategia del negocio. I (inventario/inversión) es el dinero que se invierte en adquirir los recursos necesarios para establecer la capacidad operativa para llevar a cabo la estrategia del negocio. GO (gastos de operación) es el dinero que se gasta periódicamente para llevar a cabo la estrategia de operación (es decir, para convertir la I en T). GO (gastos de operación) es el dinero que se gasta periódicamente para llevar a cabo la estrategia de operación (es decir, para convertir la I en T).

22 Los cinco pasos Fije la meta del sistema y utilice los medidores correctos Fije la meta del sistema y utilice los medidores correctos 1. Identificar la restricción del sistema 2. Decidir cómo explotar la restricción del sistema 3. Subordinar todo lo demás a las decisiones de la explotación 4. Elevar la restricción del sistema 5. Si en el paso anterior se rompe la restricción, volver al paso 1

23 El ciclo corto del mejoramiento continuo Qué cambiar Qué cambiar Identificar la restricción Identificar la restricción Hacia qué cambiar Hacia qué cambiar Hallar una buena solución Hallar una buena solución Cómo realizar el cambio Cómo realizar el cambio Realizar el cambio con el compromiso de todos Realizar el cambio con el compromiso de todos

24 Los árboles lógicos Árboles de causa necesaria Árboles de causa necesaria Diagrama de conflicto o de evaporación de la nube Diagrama de conflicto o de evaporación de la nube Árbol de prerrequisitos Árbol de prerrequisitos Árboles de causa suficiente Árboles de causa suficiente Árbol de transición Árbol de transición Árbol de realidad futura Árbol de realidad futura Árbol de realidad presente Árbol de realidad presente

25 Evaluación de alternativas ¿Cómo evaluamos los efectos económicos de un curso de acción potencial? ¿Cómo evaluamos los efectos económicos de un curso de acción potencial?

26 Criterios Las evaluamos en términos de sus efectos en el renglón de utilidades y rentabilidad Las evaluamos en términos de sus efectos en el renglón de utilidades y rentabilidad Necesitamos un puente que relacione las acciones con la utilidad del negocio Necesitamos un puente que relacione las acciones con la utilidad del negocio El menor costo de producción El menor costo de producción ¿Costo estándar del producto? ¿Costo estándar del producto? Con indicadores globales Con indicadores globales Truput, inventario/inversión, gastos de operación Truput, inventario/inversión, gastos de operación

27 Planta Adminículos S.A 101 15 minutos 102 25 minutos 103 10 minutos 104 5 minutos Ventas actuales 3.500 unidades por año a $ 400 cada unidad Cada unidad se procesa sucesivamente en cada puesto de trabajo, y al salir del centro 104, pasa al depósito o se despacha a un cliente. La materia prima para fabricar una unidad cuesta $80, cada trabajador gana $18 por hora, trabaja 40 horas por semana, 52 semanas al año. Tiene gastos generales de $900.000 anuales El ingeniero de planta ha decidido invertir $5.000 en un implemento que puede modificar el tiempo de proceso en las diferentes estaciones. M.P $80 por unidad Depósito Cliente

28 Factor de distribución de mano de obra directa y gastos generales Elemento del costo Cálculo Rata por minuto de mano de obra directa Mano de obra directa $18 / hora / 60 minutos / hora $0,3000 Gastos generales (4 empleados directos) * (2.080 horas / año) = 8.320 horas de mano de obra directa por año (8.320 horas de mano de obra directa por año) * (60 minutos / hora) = 499.200 minutos de mano de obra directa por año $900.000 (gastos generales) / (499.200 minutos de mano de obra directa) = $1,8029 Resumen$2,1029

29 Costo estándar por unidad Elemento del costo Costo Materia prima $80,00 Mano de obra directa (55 minutos @ $0,3000 $16,50 Gastos generales (55 minutos @1,8029) $99,16 Costo estándar por unidad $195,66

30 Cambio propuesto del proceso de manufactura (Escenarios 1, 2, 4) Tiempo de proceso original Tiempo de proceso propuesto 101 15 minutos 10 minutos 102 25 minutos 27 minutos 103 10 minutos 104 5 minutos Tiempo total 55 minutos 52 minutos

31 Costo revisado después de implementar la propuesta Elemento del costo Costo Materia prima $80,00 Mano de obra directa (52 minutos @ $0,3000 $15,60 Gastos generales (52 minutos @1,8029) $93,75 Costo estándar por unidad $189,35

32 Reducción en costo estándar (Escenarios 1, 2, 4) Costo estándar original $195,66 Nuevo costo estándar $189,35 Economía en costo por unidad $6,31

33 Economía anual en costos (Escenario 1) Economía en costo por unidad $6,31 Volumen anual de ventas x 3.500 Unidades Economía anual total $22.085 Menos: costo del implemento $5.000 Economía en costo el primer año $17.085

34 Tasa interna de retorno (Escenario 1) Economía en costo (el flujo neto de caja resultante de la inversión) $22.085 Por año Inversión inicial requerida $5.000 Valor aproximado de la TIR* (economía en costo/inversión) o (el inverso del retorno*) 4,417 = 442% *El período de retorno de esta inversión es alrededor de 3 meses (5.000/22.085)=0,226 años

35 ¿Es la anterior propuesta un mejoramiento? ¿Es la anterior propuesta un mejoramiento?

36 Elementos de análisis de un cambio 1. ¿Qué le impide a la empresa incrementar su truput? 2. ¿Cambiará el truput? 3. ¿Cambiarán los gastos de operación? 4. ¿Cambiarán los inventarios/inversiones del negocio? 5. ¿Cuál es efecto económico real de esta propuesta de cambio?

37 Resumen de cambios en indicadores globales (Escenario 1) Indicador global Primer año Años subsiguientes T No cambia I + $5.000 No cambia GO Flujo de caja (=T-I-GO) - $5.000 No cambia

38 Economía anual en costos (Escenario 2) Economía en costo por unidad $6,31 Volumen anual de ventas x 4.992 Unidades Economía anual total $31.500 Menos: costo del implemento $5.000 Economía en costo el primer año $26.500

39 Tasa interna de retorno (Escenario 2) Economía en costo (el flujo neto de caja resultante de la inversión) $31.500 Por año Inversión inicial requerida $5.000 Valor aproximado de, y límite superior de la TIR* (economía en costo/inversión) (el inverso del retorno) 6,3 = 630% *El período de retorno de esta inversión es alrededor de 2 meses (5.000/31.500)=0,159 años

40 Pérdida de truput (Escenario 2) Pérdida en volumen de ventas Capacidad original Capacidad original Capacidad si se implementa la propuesta Capacidad si se implementa la propuesta Reducción en capacidad productiva Reducción en capacidad productiva 4.992 unidades/año -4.622 unidades/año 370unidades/año Truput por unidad Precio Costos variables Truput $400 por unidad - 80 por unidad $320 por unidad Pérdida de truput (el truput por unidad multiplicado por el número de unidades perdidas) $320 por unidad x 370 unidades $118.400 por año

41 Resumen de cambios en indicadores globales (Escenario 2) Indicador global Primer año Años subsiguientes T-$118.400-$118.400 I + $5.000 No cambia GO Flujo de caja (=T-I-GO) - $123.400 -118.400

42 Cambio propuesto del proceso de manufactura (Escenario 4) Tiempo de proceso original Tiempo de proceso propuesto 101 15 minutos 10 minutos 102 25 minutos 103 10 minutos 12 minutos 104 5 minutos Tiempo total 55 minutos 52 minutos

43 Resumen de cambios en indicadores globales (Escenario 4) Indicador global Primer año Años subsiguientes T No cambia I + $5.000 No cambia GO Flujo de caja (=T-I-GO) -$5.000 No cambia

44 Cambio propuesto del proceso de manufactura (Escenario 3) Tiempo de proceso original Tiempo de proceso propuesto 101 15 minutos 20 minutos 102 25 minutos 23 minutos 103 10 minutos 104 5 minutos Tiempo total 55 minutos 58 minutos

45 Costo estándar por unidad revisado (Escenario 3) Elemento del costo Costo Materia prima $80,00 Mano de obra directa (58minutos @ $0,3000 $17,40 Gastos generales (58 minutos @1,8029) $104,57 Costo estándar por unidad $201,97

46 Aumento anual en costos (Escenario 3) Aumento en costo por unidad $6,31 Volumen anual de ventas x 4.992 Unidades Economía anual $31.500 Más costo del implemento $5.000 Aumento en costo el primer año $36.500

47 Truput adicional (Escenario 3) Volumen adicional de ventas Capacidad si se implementa la propuesta Capacidad si se implementa la propuesta Capacidad original Capacidad original Incremento en capacidad productiva 5.426 unidades/año -4.992 unidades/año 434 unidades/año Truput por unidad Precio Costos variables Truput $400 por unidad - 80 por unidad $320 por unidad Truput adicional (el truput por unidad multiplicado por el número de unidades ganadas) $320 por unidad x 434 unidades $138.880 por año

48 Resumen de cambios en indicadores globales (Escenario 3) Indicador global Primer año Años subsiguientes T+$138.800+$138.800 I + $5.000 No cambia GO Flujo de caja (=T-I-GO) +$133.800+$138.880

49 Resumen de escenarios propuestos Tiempo de proceso original, capacidad 4.992 u/año y vende 3.500 u/año Tiempo propuesto, escenario 1 y vende 4.622 u/año Tiempo propuesto, escenario 2 y 4.622 u/año Tiempo propuesto, escenario 3 y 5.426 u/año Tiempo propuesto, escenario 4 y 4.992 u/año 101 15 minutos 10 minutos 20 minutos 10 minutos 102 25 minutos 27 minutos 23 minutos 25 minutos 103 10 minutos 12 minutos 104 5 minutos Tiempo total 55 minutos 52 minutos 58 minutos 52 minutos

50 Resumen del primer año de operación Menor costo del producto Indicadores globales (T, I, GO) ¿Cuál técnica analítica refleja más correctamente la realidad? Escenario 1 $17.085($5.000) Escenario 2 $26.500($123.400) Escenario 3 ($36.500)$133.800 Escenario 4 $26.500($5.000) Rango de estimativo de efecto en la utilidad $63.000 = 26.500 – (36.500) $257.280 133.800- (123.400)

51 Final ¿Qué preguntas tienen? ¿Qué preguntas tienen? ¿Qué comentarios quieren hacer sobre el contenido? ¿Qué comentarios quieren hacer sobre el contenido? ¿Qué aplicaciones le ven en su negocio? ¿Qué aplicaciones le ven en su negocio?

52 ¡Muchas gracias por su participación!

53 53 Un ejemplo sencillo Producto = P Mercado = 100 U / S Precio = $ 90 / U Producto = Q Mercado = 50 U / S Precio = $ 100 / U D 15 min. / u D 5 min.. / u C 10 min.. / u C 5 min.. / u B 15 min.. / u A 15 min.. / u B 15 min.. / u A 10 min.. / u Compra $ 5 / u M.Prima 1 $ 20 / u M.Prima 2 $ 20 / u M.Prima 3 $ 20 / u Gastos de operación $ 6.000 / s Tiempo de operación: 2400 min. / s Personal: A,B, C,D