CURSO PARA AUTOCAPACITACION EN ADMINISTRACION DE PROYECTOS

Presentación del tema: "CURSO PARA AUTOCAPACITACION EN ADMINISTRACION DE PROYECTOS"— Transcripción de la presentación:

1 CURSO PARA AUTOCAPACITACION EN ADMINISTRACION DE PROYECTOS
Monroy Asesores, S.C.

2 DATOS ACERCA DEL AUTOR Lic. Agustín Monroy Enríquez.
Estudios profesionales en Derecho y Ciencias Sociales, así como en Psicología Industrial. Estudios de posgrado en Finanzas, Calidad Total, Docencia y Psicoterapia de Grupo en diversas instituciones de enseñanza superior. Egresado del IPADE, en el cual cursó estudios de Alta Dirección de Empresas. Certificado por el CONOCER en la Norma Técnica de Competencia Laboral de Diseño e Impartición de Cursos de Capacitación y en la de Evaluación de Competencias Laborales. Agente Capacitador Externo número de registro MOEA – – 0005 en la STy PS. Ha ocupado cargos directivos y de consejero en CANACO Guadalajara, ARIOAC y COPARMEX Jalisco, de la cual es actualmente miembro de la Comisión de Capacitación. Ha sido Director de Recursos Humanos en diversos grupos empresariales como Grupo Gas Licuado, CONESA, Consorcio Canadá. Fue Director General de varias empresas como la División Inmobiliaria del Consorcio Canadá, Guadalajara World Trade Center y Expo Guadalajara. Es Socio Director de Monroy Asesores S. C., empresa dedicada a la asesoría y capacitación empresariales desde hace más de 20 años, habiendo atendido a más de 100 empresas clientes en diversas entidades federativas de la República Mexicana.

3 CONTENIDO GENERAL No. TEMATICA PAG. 1.
Conceptos generales acerca de la administración de proyectos 6 2. La identificación de necesidades. 19 3. La ejecución del proyecto. 45 4. Ejemplo práctico de la elaboración de un programa para un proyecto mediante red optimizada. 74 5. La terminación del proyecto. 102 6. La comunicación del proyecto. 112

4 JUSTIFICACION CONCEPTUAL
La Administración de Proyectos no consiste meramente en repartir los trabajos entre varias personas y después confiar en que de alguna manera éstos logren el resultado deseado. De hecho, creerlo así, es la principal razón por la que fracasan los proyectos. La Administración de Proyectos se ha ido consolidando a través del tiempo como una técnica con metodología definida para lograr un objetivo que se considera necesario, mediante la realización de un plan y un programa que implica una serie de actividades interrelacionadas, optimizando la utilización de recursos, supervisando su avance real contra el planeado y aplicando las medidas correctivas pertinentes.

5 OBJETIVO TERMINAL DEL CURSO TALLER
Al término del presente curso – taller, los participantes habrán desarrollado sus competencias ( conocimientos, habilidades y actitudes) adecuadas para elaborar y administrar proyectos en la práctica en forma eficiente y cumpliendo los requisitos de calidad establecidos.

6 CONCEPTOS GENERALES ACERCA DE LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS.
Concepto de proyecto. El objetivo de un proyecto. El ciclo de vida de un proyecto. Los atributos de un proyecto. El plan para administrar un proyecto. Los factores decisivos para éxito. Resumen del capítulo Ejercicio para fijación de conocimientos. Caso práctico.

7 CONCEPTO DE PROYECTO El concepto de PROYECTO en Administración de Proyectos se explica como sigue: Proyecto es un esfuerzo enmarcado en el tiempo por lograr un objetivo específico. Que satisface una necesidad del cliente. Utilizando una metodología definida. Que permite administrar una serie de actividades interrelacionadas. Así como la administración y utilización eficiente de los recursos. Bajo la responsabilidad de un EQUIPO DE PROYECTO, encabezado por un LIDER o COORDINADOR DEL PROYECTO.

8 EL OBJETIVO DE UN PROYECTO
Un proyecto debe tener un OBJETIVO definido, en el que debe quedar establecido el resultado o producto que se espera a su término Por lo general, el objetivo de un proyecto se define a partir de: Alcance ( de qué se trata ). Programa de actividades ( tiempos ). Costos. Por ejemplo: el objetivo de un proyecto podría ser : Ampliar la mezcla de productos que la empresa ofrece cliente por medio de la introducción un nuevo producto en el mercado de la zona metropolitana. En un plazo máximo de 10 meses. Y sin rebasar un presupuesto de $ 700, pesos. Con determinadas especificaciones de calidad. Que aseguren la plena satisfacción del cliente.

9 EL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO
En términos generales el CICLO DE VIDA de un proyecto, se desarrolla en las siguientes fases: Identificación de una necesidad. Desarrollo de una propuesta de solución ( proyecto ). Realización del proyecto. Término del proyecto. IDENTIFICACION DE UNA NECESIDAD DESARROLLO DE UNA PROPUESTA DE SOLUCION REALIZACION DEL PROYECTO TERMINACION DEL PROYECTO

10 LOS ATRIBUTOS DE UN PROYECTO
1. OBJETIVO: Todo proyecto debe tener un objetivo definido con el cliente en términos de: alcance, tiempo, costo y calidad. 2. ACTIVIDADES INTERDEPENDIENTES: Un proyecto se lleva a cabo mediante una serie de actividades interdependientes, que han de cumplirse en secuencia predeterminada ( programa ), a fin de alcanzar el objetivo. 3.RECURSOS: En un proyecto se utilizan diversos recursos humanos, materiales, técnicos y financieros, cuyo costo tiene que ser presupuestado. 4. MARCO TEMPORAL ESPECIFICO: Un proyecto tiene un marco temporal específico o vida útil finita. Un tiempo de elaboración y una fecha en que debe concluirse. 5. ESFUERZO UNICO O DE UNA SOLA VEZ: Un proyecto puede ser un esfuerzo único porque nunca antes se ha intentado o porque las circunstancias en que debe realizarse, no vuelven a repetirse de la misma forma. 6. TIENE UN CLIENTE: El cliente es aquel que aporta los fondos necesarios para su realización y por lo tanto, es quien debe recibir sus beneficios. 7. SUPONE ALGO DE INCERTIDUMBRE: En la planeación del proyecto se debe considerar la incertidumbre de los elementos y prever eficientemente las contingencias.

11 EL PLAN PARA LA ADMINISTRACION DE UN PROYECTO
1. Definir con claridad el objetivo del proyecto: Conocer a fondo la necesidad del cliente. Explorar alternativas de solución en base a la solicitud del mismo ( solicitud de propuesta SDP). Definir el objetivo del proyecto en términos de alcance, tiempo, costo y calidad. 2. Dividir o subdividir el alcance del proyecto en paquetes de trabajo: Definir una estructura de división del trabajo (EDT), paquetes de tareas a realizar. La estructura de división del trabajo describe la organización y personas que serán responsables de cada paquete. 3. Cada paquete de trabajo deberá ser desmenuzado a detalle para describir todas las actividades que incluye. Definir actividades a realizar. Definir tiempos para cada actividad. Establecer claramente actividades antecedentes – secuencias, interrelaciones y posibles simultaneidades. Verificar que el orden secuencial de operaciones que asegure el menor tiempo y costo posibles, sin demérito de la calidad. 4. Graficar las actividades. Elegir el tipo de diagrama más adecuado para el proyecto. Elaborar el diagrama general del proyecto.

12 5.Estimar costos y elaborar presupuesto:
Estimar el costo para cada actividad ( explosión de recursos), y para cada paquete. Elaborar el presupuesto total del proyecto. 6. Aprobación del proyecto. Presentación del proyecto incluyendo, objetivo, especificaciones de calidad, tiempo y presupuesto. Aprobación y ajustes en su caso. 7. Comunicar el proyecto: Determinar personas y organizaciones que deben estar enteradas del proyecto. Determinar los medios de comunicación más adecuados y tiempos más convenientes para comunicar el proyecto a cada público objetivo. Comunicar el proyecto 8. Poner en ejecución el proyecto: Lanzar el proyecto. Ejecutar el proyecto. 9. Supervisar el avance del proyecto: Determinar metodología y frecuencia de control de avance. Comparar real contra planeado ( acción, calidad, costo). Determinar y poner en práctica acciones correctivas que hagan necesarias, dentro del presupuesto. 10. Término del proyecto. Presentar el proyecto concluido. Evaluar proyecto contra lo realizado y analizar experiencias. Documentar las experiencias y las mejores prácticas.

13 LOS FACTORES DECISIVOS PARA EL EXITO DE UN PROYECTO
Que tenga un objetivo bien definido en términos de alcance, programa y costo, acordado con el cliente. Desarrollar el proyecto completo antes de iniciarlo. La Planeación y comunicación del proyecto son fundamentales. Previenen la ocurrencia de problemas. Involucrar al cliente como parte del resultado exitoso, mediante su participación activa en el proyecto. La clave del control eficaz del proyecto es comparar el avance real del proyecto contra el que se planeó y programó, implantando de inmediato las medidas correctivas. A la conclusión de un proyecto, debe ser evaluado su desarrollo y resultados, a fin de aprender qué podría mejorarse en proyectos similares.

14 RESUMEN DEL CAPITULO Un proyecto es un esfuerzo enmarcado en el tiempo por lograr un objetivo específico que satisface la necesidad del cliente, utilizando una metodología definida que permite administrar una serie de actividades interrelacionadas, así como la administración y utilización eficiente de los recursos a utilizar. La responsabilidad del equipo de proyecto y específicamente del coordinador del proyecto asegurar que se logre el objetivo en alcance, tiempo y costo, con los niveles de calidad que darán satisfacción al cliente. La primera fase del ciclo de vida del proyecto incluye la identificación de una necesidad, problema u oportunidad, que da lugar a que el cliente solicite propuestas de solución a personas o equipos de proyecto. La segunda fase, es el desarrollo de una propuesta de solución o propuestas de solución. La tercera es la puesta en práctica de la solución elegida ( desarrollo del proyecto ) bajo controles metodológicos de alcance, tiempo, costo y calidad. La fase final es la terminación del proyecto, seguida de su evaluación en proceso y resultados obtenidos, documentando las mejores prácticas para mejorar futuros proyectos.

15 En la administración de proyectos, primero se establece un plan completo y luego se pone en práctica. El plan consiste en definir con claridad los objetivos, dividir y subdividir el alcance del proyecto en piezas o paquetes de trabajo; definir las actividades específicas que incluirá cada paquete de trabajo calculando sus tiempos y presentándolas en forma gráfica ; definir los recursos que se utilizarán, presupuestando su costo. Comunicar el proyecto a todos los afectados es conveniente para lograr comprensión y colaboración. Es necesario involucrar al cliente en el diseño y en la ejecución del proyecto para asegurar su éxito. La clave para el control efectivo del proyecto es medir el progreso real y compararlo con el planeado, de manera oportuna y periódica, y si es necesario, implantar de inmediato las medidas correctivas. La mayor utilidad de utilizar la ADMINISTRACION DE PROYECTOS es lograr la satisfacción del cliente y para el ejecutor, adquirir cada vez mejores prácticas en la ejecución de proyectos.

16 EJERCICIO PARA FIJACION DEL CONOCIMIENTO
1. Defina el término Proyecto: 2. Explique cómo tiene que definirse el objetivo de un proyecto: 3. Qué etapas se dan en el Ciclo de Vida de un proyecto: 4. Describa sintéticamente los principales atributos de un proyecto: 5. Indique que importancia tiene la comunicación para el éxito de un proyecto: 6. Indique como debe llevarse a cabo el control de un proyecto: 7. Mencione al menos cinco factores fundamentales para el éxito de un proyecto: 1. 2. 3. 4. 5.

17 CASO PARA ESTUDIO Al finalizar un año, el Consejo de Dirección de una organización no lucrativa local que recolecta o compra alimentos y los distribuye a personas necesitadas, en su última reunión de resultados, dieron a conocer que la demanda de alimentos y la cocina de beneficencia habían estado aumentando, por lo que era urgente pensar en cómo obtener más fondos. Una Consejera, expresó que era necesario tener a la brevedad posible un proyecto para obtener fondos. Otro Consejero mencionó la imposibilidad de obtener más fondos oficiales o gubernamentales , pues habían agotado presupuestos e incluso estaban en una reducción de gastos. No se hizo esperar la pregunta de otro Consejero, preguntando acerca de cual era la cantidad necesaria para pasar el siguiente año satisfactoriamente. La respuesta fue que se calculaba la cantidad en alrededor de 10 millones de pesos y que se necesitaría empezar a utilizar parte de esa cantidad en unos dos meses. Otro Consejero mencionó que no se debería olvidar que se requerían muchas otras cosas además de dinero, como más voluntarios, más espacio para operar y almacenar, así como otras instalaciones adicionales. La Presidenta del Consejo comentó que todo ello podría ser parte del proyecto. Sin embargo, una vez más otro Consejero mencionó que a lo mejor no se necesitaba

18 Tiempo para trabajar en el caso 20 minutos.
un proyecto, sino encontrar la manera de operar con menos fondos y ahorrar en algunos gastos no necesarios. La Presidenta le contestó que era muy buena su idea, que le pedía que trabajara en ella, mientras otros trabajaban en ideas para conseguir fondos. La junta terminó dentro de un ambiente de incertidumbre pues las opiniones se dividieron y no estaba claro lo que debía hacerse en el futuro. Preguntas a resolver acerca del caso: ¿ Qué necesidades se han identificado ? ¿ Debe hacerse un proyecto ? ¿ Cuáles supone usted que deberían ser en términos generales los alcances del proyecto, tiempo y costo ? Tiempo para trabajar en el caso 20 minutos.

19 LA IDENTIFICACION DE NECESIDADES.
Identificación de las necesidades. Procedimiento para la identificación de una necesidad. La preparación de una Solicitud de Propuesta. Los factores decisivos para el éxito de una Solicitud de Propuesta. Licitar o no licitar por parte del contratista. La preparación de la Propuesta. Evaluación de las propuestas por parte del cliente.

20 IDENTIFICACION DE NECESIDADES
La IDENTIFICACION DE NECESIDADES es la fase inicial del ciclo de vida de un proyecto, el cual inicia con el reconocimiento de: UNA NECESIDAD. UN PROBLEMA. UNA OPORTUNIDAD. Y termina con la emisión de una SOLICITU D DE PROPUESTA (SDP).

21 EL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO
En términos generales el CICLO DE VIDA de un proyecto, se desarrolla en las siguientes fases: Identificación de una necesidad. Desarrollo de una propuesta de solución ( proyecto ). Realización del proyecto. Término del proyecto. IDENTIFICACION DE UNA NECESIDAD DESARROLLO DE UNA PROPUESTA DE SOLUCION REALIZACION DEL PROYECTO TERMINACION DEL PROYECTO

22 PROCEDIMIENTO PARA IDENTIFICACION DE UNA NECESIDAD
Recopilar toda la información necesaria para definir con claridad en qué consiste la necesidad, problema u oportunidad: En qué consiste. Qué dimensión tiene ( dónde, cuándo, en qué circunstancias…). Qué efectos está produciendo y cómo han ido evolucionando en el tiempo. Qué beneficios podría aportar su solución. Para quienes. De qué cuantía. Cómo se medirán.

23 3. Qué características y límites debe tener la solución que se proponga, los cuáles funcionarán como bases para la SDP. COSTO. TIEMPO. BENEFICIOS. TANGIBLES O CUANTIFICABLES. INTANGIBLES O CUALITATIVOS. FACILIDAD PARA APROVECHAR LO QUE YA SE TIENE. AUTONOMIA PARA DARLE SEGUIMIENTO SIN AYUDA EXTERNA. Una vez determinado lo anterior, por cada necesidad, problema u oportunidad detectada, se podrán evaluar y decidir cuál o cuáles deberán CONVERTIRSE EN PROYECTOS.

24 LA PROPUESTA DE SOLUCION DENTRO DEL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO
En términos generales el CICLO DE VIDA de un proyecto, se desarrolla en las siguientes fases: Identificación de una necesidad. Desarrollo de una propuesta de solución ( proyecto ). Realización del proyecto. Término del proyecto. IDENTIFICACION DE UNA NECESIDAD DESARROLLO DE UNA PROPUESTA DE SOLUCION REALIZACION DEL PROYECTO TERMINACION DEL PROYECTO

25 LA PREPARACION DE UNA SOLICITUD DE PROPUESTA
El propósito de una SOLICITUD DE PROPUESTA es describir en forma amplia y detallada lo que desea obtener el cliente con el proyecto. Una buena SDP permite a los equipos de proyecto, a los contratistas o prestadores de servicios en su caso, qué espera el cliente, de modo que con base en ello, puedan éstos elaborar una buena propuesta, trabajando todos con las mismas bases, con lo que se facilitará su evaluación, es decir, comparar peras con peras. Una solicitud de propuesta debe incluir: 1. OBJETIVOS DEL PROYECTO: Resultados o productos que deben alcanzar con el proyecto. 2. DESCRIPCION DEL TRABAJO (DDT): Alcance del proyecto, exponiendo en forma muy general las tareas que el cliente desea que realice ell contratista o el equipo de proyecto, para alcanzar el objetivo. 3. REQUISITOS DEL CLIENTE: Se refieren a las especificaciones de calidad del trabajo que se exigirán en el proyecto.

26 9. FECHA MAXIMA DE ENTREGA DEL TRABAJO. 10. CRITERIOS DE EVALUACION:
4. ESPECIFICACION DE LAS ENTREGAS QUE DEBEN HACER EL CONTRATISTA O EL EQUIPO DE PROYECTO: Elementos o contenidos que deberá entregar el contratista o equipo de proyecto al cliente: reportes, folletos, carpetas, discos para computadora… 5. INFORMACION QUE EL CLIENTE ENTREGARA AL CONTRATISTA O AL EQUIPO DE PROYECTO, BAJO EL COMPROMISO DE CONFIDENCIALIDAD. 6. APROBACIONES QUE DEBERA OTORGAR EL CLIENTE. Por ejemplo, aprobación de programas, metodologías, presupuestos… 7. TIPO DE CONTRATO QUE SE DEBERA ENTREGAR AL CLIENTE, HACIENDO CONSTAR LAS OBLIGACIONES CONTRATADAS. 8. PRECIO MAXIMO QUE DEBERA TENER EL PROYECTO Y FORMA DE PAGO QUE SE PREFIERE POR PARTE DEL CLIENTE. Por ejemplo, 25 % al aceptarse el contrato y 75 % contra la entrega total del trabajo. 9. FECHA MAXIMA DE ENTREGA DEL TRABAJO. 10. CRITERIOS DE EVALUACION: Experiencia en proyectos similares. Metodología y enfoque técnico. Programa de trabajo y fecha de entrega. Precio y forma de pago.

27 FACTORES DECISIVOS PARA EL EXITO DE UNA SDP
Definir claramente la necesidad antes de preparar una solicitud de propuesta. Se elegirá la necesidad, problema u oportunidad que aporte mayores beneficios en relación con el costo y consecuencias. Definir un proceso y factores de evaluación de necesidades, así como un Comité Evaluador. Una buena SDP permite a los contratistas o equipo de proyecto, preparar propuestas ajustadas a la necesidad del cliente en forma completa y ajustada a presupuesto. La SDP debe incluir una descripción del trabajo, de las exigencias del cliente, de las entregas previstas y los criterios con los que se evaluarán las propuestas presentadas. La empresa deberá elaborar sus formatos de SDP, para que las propuestas puedan ser evaluadas con criterios uniformes y justos. Los contratistas o equipos de proyecto deben recibir la misma información por parte del cliente.

28 LICITAR O NO LICITAR POR PARTE DEL CONTRATISTA
1. Competencia: ¿ Qué otros contratistas podrán presentar también una propuesta como respuesta a la SDP ? ¿ Cuál es su posición en el mercado ? ¿ Tienen ventaja competitiva debido a esfuerzos de mercadeo previos a la SDP o por su trabajo anterior con el cliente ? 2. Riesgo: ¿ Existe el riesgo de que el proyecto no se autorice ? ¿ Desea realmente la empresa dar a concurso el proyecto u obtener información ? ¿ Tiene experiencia compradora el cliente ? 3. Misión: ¿ El proyecto sería coherente con la misión del negocio o le llevaría a dispersión de recursos ? 4. Ampliación de capacidades y mercado: ¿ ¿ El proyecto propuesto proporcionaría al contratista la oportunidad de ampliar o mejorar sus capacidades ? ¿ El proyecto realizado mejorará el atractivo de su currículum ? ¿ La rentabilidad que se obtuviera permitiría invertir en la ampliación de la empresa ? 5. Historia de servicio a la empresa: ¿ Qué imagen tiene el contratista con el cliente en razón de servicios o productos que le ha suministrado en el pasado ? ¿ Qué referencias podría obtener el cliente acerca del contratista ? 6. Recursos para la propuesta: ¿ Tengo como contratista los recursos humanos materiales, técnicos y financieros para llevar a cabo con éxito el proyecto ?

29 LA PREPARACION DE LA PROPUESTA
SECCION TECNICA CONTENIDO DE LA PROPUESTA SECCION ADMINISTRATIVA SECCION DE COSTOS

30 LA SECCION TECNICA OBJETIVO: Convencer al cliente de que el contratista o equipo de proyecto comprende la necesidad o el problema y que puede proporcionarle la solución menos riesgosa y más benéfica. 1. COMPRESION DEL PROBLEMA: El contratista no debe simplemente repetir la descripción del problema que el cliente hace en el SDP., sino debe abundar con toda aquella información que convenza al cliente de que comprende su necesidad. Por ejemplo hablando de causas, consecuencias, alcances, tendencias, alternativas… 2. ENFOQUE O SOLUCION PROPUESTA: Algunos problemas solo implican la propuesta de una solución específica, pero otros hacen necesario llevar a cabo análisis y desarrollo de alternativas, antes de que se pueda proponer una solución específica. En estos casos esta parte de la propuesta contendrá: Metodología para recopilar y analizar información. Metodología para evaluar alternativas. Forma en que la propuesta cumple con los requisitos establecidos en la SDP.

31 3. BENEFICIO PARA EL CLIENTE:
En esta parte de la propuesta, el contratista o equipo de proyecto debe expresar en la forma más explícita los beneficios: CUANTITATIVOS: Por ejemplo: ahorro en costos, reducción de tiempos, reducción de inventarios, incremento de servicio al cliente, reducción de desperdicios… CUALITATIVOS: Por ejemplo, formación de capital intelectual, adquisición de experiencia, mejoría en trabajo de equipo, formación de futuros líderes de proyecto…

32 LA SECCION ADMINISTRATIVA
OBJETIVO: Convencer al cliente de que puede hacer trabajo propuesto ( el proyecto) y lograr los resultados deseados. 1. DESCRIPCION DE LAS TAREAS DEL TRABAJO: En esta sección se deberán describir las tareas importantes que se realizarán para llevar a cabo el proyecto. No debe limitarse a repetir la descripción del trabajo que aparezca en la SDP que entregó el cliente. Tampoco debe ir al detalle, tal como hará en el programa ejecutivo detallado. 2. PRODUCTOS Y SERVICIOS A ENTREGAR: Incluirá una relación de los productos y servicios a entregar durante y al final del proyecto, tales como informes, planos, dibujos, manuales, soft ware… 3. PROGRAMA DEL PROYECTO: Proporcionará un programa que contendrá los tiempos para cada una de las tareas importantes que incluye el proyecto. Puede hacerse en una Gráfica de Gantt o un diagrama de red.

33 4. ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO:
El programa incluirá eventos clave, como las reuniones importantes para revisión, las actividades de probación del cliente, la terminación de partidas a entregar, por ejemplo: informes de avance, dibujos, manuales o equipos. 4. ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO: Describirá la organización que se pondrá en funcionamiento para el proyecto. Puede incluir un organigrama que incluirá las principales funciones del proyecto y el puesto, así como el nombre de la persona a quien se le asignará la responsabilidad de dada una. Mejor si se anexan los currícula de las personas nombradas. También puede hacerse, incluyendo una matriz de responsabilidades que relaciona las principales tareas del proyecto, el puesto y el nombre de la persona responsable de cada una de ellas. 5. EXPERIENCIA RELACIONADA: Se refiere al curículum de quien presenta el proyecto.

34 LA SECCION DE COSTOS OBJETIVO: Convencer al cliente de que el precio o costo del proyecto para el cliente es realista y razonable. 1. COSTOS DE MANO DE OBRA: Salarios u honorarios de las personas que trabajarán en el proyecto, incluyendo cargas sociales y prestaciones. Puede presentarse por etapas, para mayor claridad y comprensión. 2. MATERIALES: Incluye todo tipo de materiales que se requieran. Igual que los anteriores, pueden presentarse por etapas, para mayor claridad y comprensión. 3. SUBCONTRATISTAS Y ASESORES: Honorarios de subcontratistas y asesores que será necesario utilizar para el proyecto. Se justificará su conveniencia y los beneficios que aportará su intervención. 4. ALQUILER DE EQUIPOS E INSTALACIONES: Incluye el costo del alquiler de equipos, instalaciones, herramientas que serán necesarias para el proyecto. 5. VIAJES: Incluye los viáticos que será necesario erogar.

35 10. HONORARIOS O UTILIDADES:
6. DOCUMENTACION: Costo de impresión de manuales, dibujos, informes, publicaciones, videos… 7. GASTOS INDIRECTOS: Se calcula un porcentaje sobre la suma de los costos anteriores y se añade al presupuesto. Este porcentaje será suficiente para cubrir los gastos de operación del contratista. Obviamente, esta partida no existirá cuando se utiliza un equipo interno de proyecto. 8. AUMENTOS: En el caso de proyectos que abarquen tiempos largos, en épocas de economías rápidamente cambiantes. Deberán proponerse índices para el ajuste de precios, por ejemplo: aumentos de la inflación general, o inflación al fabricante, inflación en determinada rama de negocios, paridad monetaria… 9.CONTINGENCIAS: Es una cantidad o reserva administrativa que el contratista quiera incluir para cubrir lo inesperado. 10. HONORARIOS O UTILIDADES: Las partidas anteriores, son costos. Ahora el contratista añadirá sus honorarios, es decir, la utilidad que pretende obtener por la ejecución del proyecto. Obviamente esta partida no existirá cuando se trabaja con equipo interno de proyecto.

36 LA EVALUACION DE LA PROPUESTA
POR PARTE DEL CLIENTE Los clientes evalúan las propuestas en diferentes formas: Algunos, observan primero los precios de las diversas propuestas y seleccionan por ejemplo, sólo las tres de precios más bajos, para proceder después a una evaluación técnica. Otros, eliminan inicialmente las propuestas con precios que exceden a sus presupuestos o aquellas otras, cuya sección técnica no cumpla con todos los requisitos establecidos en la SDP., para proceder luego a evaluarlas en base a factores de evaluación bien definidos. En otras ocasiones se evalúan las propuestas técnicas y administrativas, sin tomar en cuenta el costo. Después, las que alcancen mayor puntuación en la revisión técnico / administrativa, se evalúan ya nada más en cuanto a sus costos.

37 CRITERIOS MAS USUALES USADOS POR LOS CLIENTES PARA EVALUAR PROPUESTAS
Cumplimiento de la descripción del trabajo y los requisitos del cliente, establecidos en la SDP. Comprensión por parte del proyectista del problema o necesidad del cliente. La adecuación y practicidad del enfoque propuesto por el proyectista para solucionar el problema. Experiencia y referencias obtenidas del proyectista en proyectos similares. Experiencia del personal clave que será asignado a trabajar en el proyecto. Capacidad administrativa, incluyendo la capacidad del proyectista para planear y controlar el proyecto. Realismo del programa del proyectista. Metodología y realismo para calcular los precios. Competitividad del precio ( en un juicio de costo beneficio). Muchas veces es conveniente pedir a las personas que presentaron propuestas, el que hagan, además de la presentación escrita del proyecto, una presentación oral de las mismas, para que el cliente tenga oportunidad de ampliar información

38 EJEMPLO DE TABLA PARA LA EVALUACION DE PROPUESTAS
Proyecto: Fecha de recibido: Presentado por: Fecha de evaluación: Califique los siguientes criterios con base en una escala de 1 ( bajo ) a 10 ( alto ) CRITERIOS DE EVALUACION PONDERACION A CALIFICACION B PUNTOS A POR B COMENTARIOS 1. ENFOQUE. 30 4 120 Descripción superficial de la metodología 2. EXPERIENCIA. 3 90 Poca experiencia con empresas industriales. 3. PRECIO. 9 270 Ofrece el precio más bajo respaldado por datos. 4. PROGRAMA. 10 5 50 El programa es demasiado optimista. SUMA TOTAL: 100 530 Ventajas de esta propuesta; Es la que ofrece el precio más bajo, por tener los gastos de operación más bajos entre los candidatos.

39 Nombre y firma del evaluador.
Desventajas de esta propuesta; Es la que refleja los gastos de operación más bajos, pero habrá que verificar que ello no sea a causa de tener personal con sueldos bajos por tener poca experiencia e instalaciones y equipo que no respalden suficientemente al proyecto. Comentarios y sugerencias: Se sugiere visitarle en sus instalaciones para verificar personalmente sus condiciones de operación. Entrar más a detalle sobre la metodología que utilizó para calcular los tiempos y verificar el realismo de sus proyecciones. Nombre y firma del evaluador.

40 FACTORES DECISIVOS PARA EXITO DE UNA PROPUESTA
Estudiar a fondo la SDP y ampliarla en una entrevista personal con los clientes principales del proyecto. La propuesta deberá responder punto por punto a todos los requisitos de la SDP. ( calidad es el grado en que se satisfacen las necesidades y expectativas del cliente al primer intento y siempre ). Es importante que la propuesta resalte los factores únicos que la diferencian de las de los competidores. Las propuestas deben ser realistas. No ofrecer o prometer lo que no se podrá cumplir. Deberá redactarse de manera sencilla, sin utilizar complicaciones técnicas que obscurezcan su comprensión para el cliente, el cual puede no ser un técnico en la materia. Deberá acompañarse de testimonios de calidad y experiencia que avalen la competencia del proyectista.

41 FACTORES A PREVER EN EL CONTRATO CON UN PROYECTISTA EXTERNO
Rescisión si se descubre falsedad dolosa en los costos. Cómo resolver incremento en los costos o demoras en los programas. Necesidad de que el cliente apruebe previamente a contratistas que intervendrán en el proyecto. Información que será proporcionada por el cliente al proyectista. Compromiso de confidencialidad del proyectista respecto de la información recibida. Respeto a patentes y marcas. Condiciones en que se dará por rescindido el contrato y forma de liquidarlo. Condiciones de pago y forma de resolver retrasos en el pago. Pago de primas si se termina anticipadamente el proyecto con la calidad contratada. Penalidades si no se termina el proyecto en los tiempos previstos. Cómo tratar los cambios al proyecto sea por parte del cliente o del proyectista.

42 RESUMEN DEL CAPITULO El desarrollo de las soluciones propuestas por los proyectistas ( contratistas o equipos de proyecto ), es la segunda fase del ciclo de vida de un proyecto. Esta fase se inicia cuando se recibe una SDP y se contesta, precisamente con la PROPUESTA. El proyectista debe valuar la decisión de licitar o no hacerlo , en base a la competencia, el riesgo, su misión de negocio, la posibilidad de ampliar sus capacidades, su reputación con el cliente, la disponibilidad de fondos del cliente y su propia disponibilidad de recursos. Las propuestas se organizan en tres secciones: TECNICA, ADMINISTRATIVA y DE COSTOS. La técnica tiene como propósito convencer al cliente de que se tiene una cabal comprensión de su necesidad o problema y de que se le puede proporcionar la solución menos riesgosa y más benéfica. El objetivo de la administrativa es convencer al cliente de que el proyectista puede realizar el trabajo expuesto y lograr los resultados deseados, a través de ofrecerle una descripción de las tareas importantes del trabajo, las entregas que se le harán, el programa del proyecto, la organización que se

43 utilizará para el proyecto, la experiencia con que cuenta el proyectista y su equipo y finalmente un informe de las instalaciones y equipo de que dispone el proyectista para lograr los resultados. El objetivo de la sección de costos es convencer al cliente de que el precio que se ofrece al cliente es realista y razonable. Incluye costos de mano de obra, materiales, subcontratistas y asesores, alquiler de quipos e instalaciones, viáticos, documentación, gastos indirectos, aumentos previstos, contingencias y honorarios o utilidad. Los clientes evalúan las propuestas de los proyectistas en diferentes formas, combinando la propuesta técnica con la administrativa y buscando obtener la mejor desde el punto de vista técnico al mejor precio posible. En los contratos con externos deberán preverse una serie de cláusulas de seguridad que prevean y eviten el surgimiento de problemas y conflictos legales.

44 EJERCICIO PARA FIJACION DEL CONOCIMIENTO
1. Señale al menos tres factores que los contratistas tienen que tomar en cuenta para licitar o no ante una SDP: 1. 2. 3. 2. Defina en que consiste un propuesta y cuál es su propósito: 3. Señale qué propósito tiene la parte técnica de una propuesta y qué debe contener: 4. Señale qué propósito tiene la parte administrativa de una propuesta y qué debe contener: 5. Señale que finalidad tiene la parte de costos de una propuesta y qué debe contener: 6. Explique cómo se evalúan las propuestas por parte del cliente. 7. Señale al menos tres cláusulas de seguridad que se deben prever en los contratos con externos:

45 LA EJECUCION DEL PROYECTO
El ciclo de vida del proyecto. La Planeación del Proyecto. Qué incluye la planeación del proyecto. El Objetivo del proyecto. La estructura de la División del Trabajo. Ejemplo de Organigrama de división del trabajo. Ejemplo de Matriz de Responsabilidades. La definición de actividades. La gráfica: Gantt y Redes.

46 LA REALIZACION DEL PROYECTO DENTRO DEL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO
En términos generales el CICLO DE VIDA de un proyecto, se desarrolla en las siguientes fases: Identificación de una necesidad. Desarrollo de una propuesta de solución ( proyecto ). Realización del proyecto. Término del proyecto. IDENTIFICACION DE UNA NECESIDAD DESARROLLO DE UNA PROPUESTA DE SOLUCION REALIZACION DEL PROYECTO TERMINACION DEL PROYECTO

47 LA PLANEACION DEL PROYECTO
QUE SE NECESITA HACER QUIEN LO HARA PLANEACION DEL PROYECTO CUANTO TIEMPO SE NECESITARA CUANTO COSTARA La responsabilidad de la PLANEACION del proyecto es del equipo de proyecto, bajo la coordinación del Líder del mismo.

48 QUE INCLUYE LA PLANEACION DEL PROYECTO
La tercera fase del Ciclo de Vida del proyecto tiene dos partes: Hacer su planeación detallada. Poner en práctica el plan elaborado. La parte de la planeación incluye: 1. DEFINIR CON CLARIDAD EL OBJETIVO: La definición tiene que ser aceptada por el cliente. 2. DIVIDIR EL ALCANCE DEL PROYECTO EN PARTIDAS, PIEZAS O PAQUETES IMPORTANTES Y AFINES DE ACTIVIDADES: Aunque los proyectos muy grandes perecen ser abrumadores por el número de actividades, cuando se dividen de acuerdo a una estructura de división del trabajo, se ven más accesibles. Con frecuencia la estructura de división del trabajo, determina la estructura de la ORGANIZACIÓN que se utilizará y las responsabilidades que corresponderán a cada entidad.

49 6. ESTIMAR EL COSTO PARA CADA ACTIVIDAD:
3. DEFINIR LAS ACTIVIDADES ESPECIFICAS QUE SON NECESARIAS DE REALIZAR EN CADA PARTIDA DE TRABAJO, CON EL FIN DE LOGRAR EL OBJETIVO DEL PROYECTO: Cada pieza o paquete de trabajo tiene que ser analizado hasta el detalle en sus actividades integrantes. 4. PRESENTAR DE MANERA GRAFICA LAS ACTIVIDADES MEDIANTE UN DIAGRAMA DE ACTIVIDADES: En el diagrama se mostrará el orden ( antecedente – secuencia ) y las interdependencias de las actividades para alcanzar el objetivo del proyecto. 5. CALCULAR EL TIEMPO ESTIMADO Y RECURSOS QUE REQUERIRA COMPLETAR CADA ACTIVIDAD: Cuando se calcula el tiempo y recursos para cada actividad se tienen los elementos necesarios para estimar el costo. 6. ESTIMAR EL COSTO PARA CADA ACTIVIDAD: El costo se basa en el tiempo y los recursos requeridos para cada actividad. 7. CALCULAR UN TIEMPO TOTAL Y UN PRESUPUESTO TOTAL: Se obtienen por la suma de los tiempos y los costos.

50 EL OBJETIVO DEL PROYECTO
Es el primer paso del proceso de planeación. Tiene que definirse en términos de alcance, programa y costo. El objetivo tiene que ser claro, específico, medible y alcanzable. Ejemplo: Introducir el mercado en diez meses, con un presupuesto máximo total de $ de pesos un nuevo producto eléctrico para cocinar en el hogar, que cumpla las siguientes especificaciones de desempeño… Ejemplo: Producir un catálogo línea blanca, a cuatro colores, de dieciocho páginas máximo y enviarlo por correo a todos los posibles clientes seleccionados del banco de datos interno de la empresa, a más tardar el 31 de julio del presente año, sin rebasar un presupuesto máximo de $ 400, pesos. Un objetivo como terminar la casa “ lo más pronto que se pueda “ no sirve para la elaboración de un proyecto. No sirve de base para determinar alcances, tiempos, ni costos.

51 LA ESTRUCTURA DE LA DIVISION DEL TRABAJO
1. Consiste en determinar las actividades de trabajo a realizar para ejecutar un proyecto. 2. Para ello, se comienza por dividir el proyecto en partidas, piezas o paquetes afines de actividades que resulten manejables. El logro de todas las partidas de actividades culminarán el proyecto. 3. Cada partida de actividades se detallará en todas sus actividades. 4. Puede hacerse a través de dos métodos principales: 4.1 ORGANIGRAMA. 4.2 MATRIZ DE RESPONSABILIDADES.

52 EJEMPLO DE ORGANIGRAMA PLANEACION REUNION DE PERSONAL
NIVEL 0 NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 Líder de proyecto Martha Alimentos Roberto Servicios Marcos Invitaciones Luis Locales José Foráneos Carlos Comida Cristina Música Jaime Seguridad Antonio Servicios Carlota Botana Adriana Empresa Adriana Distribuidores Margarita Limpieza Mario Platillos Miriam Proveedores Manolo Autoservicios Lourdes Estacionamiento Esteban Bebida Gabriel

53 EJEMPLO DE MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
PARTIDA ACTIVIDAD LUIS ROBERTO MARCOS JOSE CARLOS CRISTINA JAIME ANTONIO CARLOTA 1 INVITACIONES L P A 1.1 LOCALES 1.2 FORANEOS 2. ALIMENTOS 2.1 COMIDA 3 MUSICA 4 SEGURIDAD 5 SERVICIOS L: Líder del proyecto. P: Responsable o coordinador de la actividad. A: Apoyo

54 ELABORACION DE GRAFICAS: GRAFICA DE GANTT
La Gráfica de Gantt ( su diseño se atribuye al Ing. Henry Gantt ) también es conocida como Gráfica de Barras. Es una herramienta desarrollada a principios del siglo pasado, pero sigue siendo muy popular, por su claridad, sencillez, así como porque es al mismo tiempo un plan y un programa. Las actividades secuenciadas del plan se enlistan numeradas en la primera columna de la izquierda, en la siguiente columna se anota al responsable o responsables de cada actividad y luego se grafica el tiempo de inicio y la duración con barras que corresponden a escalas de tiempo que aparecen arriba y abajo.

55 GANTT DEL PROYECTO DE ESTUDIO DE MERCADO
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 ACTIVIDAD RESPONSABLE 1. Seleccionar mercado meta R. Rosales 2. Desarrollar borrador del cuestionario M. Díaz 3. Cuestionario para prueba piloto J. Luna 4. Terminar cuestionario 5. Imprimir cuestionario G. Martínez 6. Preparar etiquetas para envío por correo M. Correa 7. Envío de cuestionario por correo 8. Programa computo para analizar datos J. García 9. Programa de computación para comprobar datos 10. Programa de computación para pruebas 11. Captura de datos 12. Análisis de resultados 13. Preparar y presentar informe GRADO DE AVANCE AL : DE MAYO

56 LAS GRAFICAS DE REDES En los años 50s. Del siglo pasado se desarrollaron dos técnicas de planeación en redes. La TECNICA DE EVALUACION Y REVISION DE PROGRAMAS ( PERT) y el METODO DE RUTA CRITICA (CPM). En el pasado, existieron diferencias en las metodologías antes citadas. En la actualidad, la mayoría de las personas se refieren a una o a otra como un diagrama de red. El diagrama de red tiene dos formas de presentarse: RED EN CUADRO. RED EN FLECHA. LAVAR AUTOMOVIL LUIS SECAR AUTOMOVIL MARCOS LAVAR AUTOMOVIL SECAR AUTOMOVIL 2 1 3 Luis Marcos

57 ELEMENTOS DE LAS REDES EN CUADRO Y EN FLECHA
Descripción de la actividad. SELECCIONAR AL MERCADO META 1 3 ROSALES Tiempo de duración Responsable de la actividad Número de secuencia de la actividad 1. SELECCIONAR AL MERCADO META Número y descripción de la actividad. Número de secuencia de la actividad 2 1 Responsable de la actividad ROSALES 3 Tiempo de duración

58 LAS ACTIVIDADES SIMULTANEAS EN RED DE CUADRO Y FLECHA
DESARMAR PUESTO LUIS CONTRATAR PERSONAL LUIS CONSTRUIR PUESTO LUIS PINTAR PUESTO LUIS COMPRAR MATERIALES MIGUEL LIMPIAR MARCOS DESARMAR PUESTO CONTRATAR PERSONAL 1 6 CONSTRUIR PUESTO PINTAR PUESTO 3 4 5 7 2 COMPRAR MATERIALES LIMPIAR

59 RED DE CUADROS PARA ESTUDIO DE MERCADO ( 1 )
PREPARAR ETIQUETAS 5 MARTINEZ SELECCIONAR AL MERCADO META 1 ROSALES DESARROLLAR CUESTIONARIO DIAZ CUESTIONARIO PRUEBA PILOTO LUNA REVISAR CUESTIONARIO DIAZ IMPRIMIR CUESTIONARIO CORREA 1 PROGRAMA DE COMPUTO PARA ANALISIS DATOS GARCIA 1 Conector: Donde se encuentre este signo continua la red PROGRAMA DE COMPUTO PARA COMPROBAR DATOS GARCIA

60 RED DE CUADROS PARA ESTUDIO DE MERCADO ( 2 )
PREPARAR Y PRESENTAR INFORME R. ROSALES ENVIO DE CUESTIONARIOS G. MARTINEZ CAPTURA DE DATOS G. MARTINEZ ANALISIS DE RESULTADOS R. ROSALES 1 1 PROGRAKMA COMPUTACION PARA PRUEBAS J. GARCIA

61 RED DE FLECHAS PARA ESTUDIO DE MERCADO ( 1 )
PREPARAR ETIQUETAS 6 IDENTIFICAR MERCADO META ELABORAR BORRADOR CUESTIONARIO CUESTIONARIO PRUEBA PILOTO REVISAR CUESTIONARIO ENVIAR CUESTIONARIO POR CORREO IMPRIMIR CUESTIONARIO 4 5 7 10 1 1 2 3 PROGRAMA COMPUTACION PARA ANALISIS DE DATOS 9 PROGRAMA COMPUTACION PARA COMPROBAR DATOS 8

62 RED DE FLECHAS PARA ESTUDIO DE MERCADO ( 2 )
CAPTURAR DATOS DE RESPUESTAS ANALIZAR RESULTADOS PREPARAR INFORME 1 11 12 13

63 PROCEDIMIENTO PARA TRAZAR LA RED MEDIDA
Para trazar la red medida, se usa papel cuadriculado indicándose en la parte superior la escala con la unidades de tiempo elegidas ( días, semanas, meses ). Se inicia la red dibujando las actividades que parten del evento cero. A continuación se muestra un ejemplo con la iniciación de las actividades 1,2,3 y 4 con duración de 3,dos,3 y 5 días respectivamente. 1 2 3 4 5

64 3. Las actividades se van graficando, tomándose los datos necesarios de la MATRIZ DE SECUENCIAS, también llamada MATRIZ DE INFORMACION, la cual contiene los siguientes datos: ACTIVIDAD SECUENCIA TIEMPO ( t) 1, 7, 6 1 2 3 4 10 9 5 - 6 8 7 Nota: Ver la red en la siguiente página

65 4. Las actividades van graficándose dándoseles la duración que les corresponda e identificándolas con su número correspondiente sobre la línea que marca su inicio y término: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1 2 9 4 3 7 10 5 6 8

66 5. Rigurosamente una actividad no puede tener tiempo de duración de 0, ya que no existiría; sin embargo, algunas actividades tienen tan escasa duración, que no alcanzan ni una unidad del tiempo en la que está construida la red. Por ello, se le considera tiempo 0. A continuación, presentamos un ejemplo en el día 4 de la siguiente red: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1 2 9 4 3 7 10 5 6 8

67 6. Cuando se trata de dos actividades que se realizarán simultáneamente, pero una dura más que la otra y ambas tienen la misma actividad secuente, la más corta se une con el inicio de la secuente con línea punteada, ya que no debe quedar ningún evento suelto. A continuación, presentamos un ejemplo:

68 EJERCICIO DE APLICACION
Construir una red de vencimientos sucesivos con la siguiente Matriz de Información: ACTIVIDAD SECUENCIA t 1,2,3 - 1 4 5 2 11 3 6,7 9 17 79 6 8 7 10 55 108 95 70

69 LA RED DE VENCIMIENTOS SUCESIVOS
La RED DE VENCIMIENTOS SUCESIVOS se usa cuando las actividades de un proyecto son muy desproporcionados entre sí y por ello, la red resultara excesivamente extensa e impropia para la lectura. En una red de vencimientos sucesivos se suprime la escala superior de tiempos, dejando sólo los tiempos de inicio y terminación de actividades. Para su construcción, se dibuja una red exclusivamente de secuencias, indicando en las actividades el número de identificación y el tiempo estándar de duración. En la pagina siguiente presentamos una Matriz de Secuencias o de Información y a continuación la red correspondiente. Cuando en un evento convergen dos o más actividades, se hace la anotación de la cantidad acumulada a cada proceso con el objeto de separarlas posteriormente con ligas si se trata de cantidades diferentes, pero dentro de un círculo se pondrá la cantidad mayor que servirá para continuar la cuenta en el proyecto.

70 INFORMACION PARA RED DE VENCIMIENTOS SUCESIVOS
ACTIVIDAD SECUENCIA t 1,2 - 1 3,4,5 10 2 6,7 3 8 5 4 9 22 10,11 7 6 14 12 15 32 90 13 11 16 100 52

71 www.monroyasesores.com.mx 15 47 3 8 5 32 10 32 122 1 4 9 10 22 90 120
17 20 122 125 5 10 13 15 7 3 100 3 107 159 161 11 14 16 90 2 52 2 3 2 6 2 1 16 18 7 12 14 2

72 EJERCICIO DE APLICACION
Construir una red de vencimientos sucesivos con la siguiente Matriz de Información: ACTIVIDAD SECUENCIA t 1,2,3 - 1 4 5 2 11 3 6,7 9 17 79 6 8 7 10 55 108 95 70

73 RESUMEN DEL CAPITULO El ciclo de vida de un proyecto consta de cuatro fases: Identificar una necesidad, problema u oportunidad de mejora. Desarrollar una propuesta de solución. Planear y realizar el proyecto. Terminar el proyecto. La planeación del proyecto consiste en determinar: Qué se necesita hacer ( objetivo y actividades ). Quién lo hará ( distribución del trabajo: organigrama o matriz de responsabilidades ). Cuánto tiempo se necesitará ( programa de trabajo: Gantt o redes, ya sea de cuadros o de flechas). Cuánto costará ( presupuesto).

74 El objetivo del proyecto se define en alcance, tiempo y costo.
Las actividades del proyecto se determinan haciendo paquetes de actividades afines, las cuales después se definirán hasta el detalle. La división del trabajo se realiza mediante la elaboración de un organigrama o de una matriz de responsabilidades. La programación de las actividades por medio de la elaboración de una gráfica de Gantt o de red, ya sea de cuadros o de flechas. Se estiman los recursos que serán necesarios y el tiempo total que consumirá el proyecto y con base en ello, se elabora el presupuesto.

75 EJERCICIO PARA FIJACION DEL CONOCIMIENTO
1. Indique cuáles son etapas de vida de un proyecto: 2. Describa qué incluye la planeación de un proyecto: 3. Indique cómo se define el objetivo de un proyecto: 4.Señale como se puede hacer la estructura de división del trabajo para un proyecto: 5. Describa dos herramientas de las que se dispone para programar un proyecto: 6. Describa en qué consiste una gráfica de Gantt: 7. Describa en que consiste una gráfica de red:

76 EJEMPLO PRACTICO DE ELABORACION DE PROGRAMA PARA UN PROYECTO

77 LISTA DE ACTIVIDADES INTEGRANTES DE UN PROYECTO DE AMPLIACION DE UNA FABRICA
A. JEFE DE MANTENIMIENTO Y DE PRODUCCION. 1. Elaboración del proyecto parcial de ampliación. 2. Cálculo del costo y preparación de presupuestos. 3. Aprobación del proyecto. 4. Desempaque de máquinas nuevas. 5.Colocación de máquinas viejas y nuevas. 6. Instalación de las máquinas. 7. Pruebas generales. 8. Arranque general. 9. Revisión y limpieza de máquinas viejas. 10. Pintura de máquinas viejas. 11. Pintura y limpieza del edificio. B. INGENIERO ELECTRICISTA. 12 Elaboración del proyecto eléctrico

78 13. Cálculo de costos y presupuestos.
14. Aprobación del proyecto. 15. Instalación de un transformador nuevo. 16. Instalación de nuevo alumbrado. 17. Instalación de interruptores y arrancadores. C. INGENIERO CONTRATISTA. 18. Elaboración de proyecto de obra muerta. 19. Cálculo de los costos y presupuestos. 20. Aprobación del proyecto. 21. Cimentación de las máquinas. 22. Pisos nuevos. 23Colocación de ventanas nuevas. Recuerde usted que el propósito es poner en orden secuencial las actividades enlistadas por paquetes, para realizarse la totalidad del proyecto en el menor tiempo posible, buscándose en todo lo posible que haya eventos simultáneos.

79 MATRIZ DE SECUENCIA O DE INFORMACION DEL PROYECTO DE AMPLIACION DE UNA FABRICA
ACTIVIDAD SECUENCIAS t 1,12,18 - 1 2 3 4,9 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

80 16 17 6 2 18 19 3 20 1 21 5,23 22 7 4 23

81 PROGRAMA RED DEL PROYECTO DE AMPLIACION DE UNA FABRICA
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 15 16 17 1 2 3 4 12 13 21 5 6 7 8 14 20 23 22 18 19 9 10 11 Ruta Crítica para la red sin optimizar o comprimir.

82 LOS TIEMPOS PARA PROGRAMAS EN RED ( PERT )
En la planeación en red, se usan tres tiempos estimados para cada actividad, se supone que los tres siguen una distribución de probabilidades beta. Con base en tal suposición, es posible calcular una tiempo esperado o estándar igual a la media. La fórmula que se utiliza para calcular el tiempo estándar es: 1 tiempo óptimo + 4 tiempos promedio + 1 tiempo pésimo t = entre 6 El tiempo óptimo es el que se daría utilizando todos los recursos disponibles ( normalmente es el más caro, porque se emplean más personas o más equipo…) y no hubiese ningún problema. El tiempo medio es el promedio y el pésimo se daría en las condiciones menos favorables a la actividad.

83 EJERCICIO PARA CALCULAR TIEMPO ESTANDAR
ACTIVIDAD OPTIMO PROMEDIO PESIMO ESTANDAR 1 3 5 2 4 6 8 7 11 9 10 12 14 13 15 16 17

84 Observaciones: ACTIVIDAD OPTIMO PROMEDIO PESIMO ESTANDAR 18 1 3 5 19
20 21 6 7 22 4 23 2 Observaciones:

85 COMENTARIOS AL PROGRAMA DE RED DE LA PAGINA ANTERIOR
Las actividades que tienen duración cero se indican en forma vertical ascendente o descendente, puesto que no ocupan tiempo. Ver las actividades 3, 14, 20 y 8. Las actividades que son secuentes a dos o más anteriores, aparecen dibujadas a continuación de la antecedente que tenga en su evento final la fecha más alta, como la actividad 5 que es secuente de las actividades 4 y 21. la 4 termina al día 6 y la 21 termina el día 10. La actividad 7 es secuencia de las actividades 6 y 22 y está colocada en seguida de la que tiene la fecha más alta para terminar, es decir, la actividad 6. Esta misma actividad 6, es posterior a las actividades 17 y 5 y está colocada a continuación de la 5, por la razón ya dada. Las ligas que aparecen en la red significan lo siguiente: la actividad 5 es continuación de la 4; la 6 es continuación de la 17; la 7 continúa de la 22 y la 11 terminará al concluir el proyecto. La RUTA o CAMINO CRITICO es la serie de actividades que se inician al comenzar el proyecto y terminan con éste, sin sufrir interrupción, por lo que señalan el tamaño o duración total del mismo. Está representado por las actividades 12,13,21,5,6,7 y 8. Si se quiere, se pueden dibujar con diferentes colores para distinguir los diferentes responsables, por ejemplo, las del Ingeniero Electricista en rojo, las del Ingeniero Civil con verde y las del Ingeniero de Planta con azul.

86 EJERCICIO DE APLICACION
Construir una red de vencimientos sucesivos con la siguiente Matriz de Información: ACTIVIDAD SECUENCIA t 1,2,3 - 1 4 5 2 11 3 6,7 9 17 79 6 8 7 10 55 108 95 70

87 EL CALCULO DE COSTOS NORMALES Y COSTOS LIMITE
Para poder elaborar el presupuesto del proyecto, es necesario solicitar a los responsables de cada actividad, los costos de las mismas, tanto en tiempo estándar como en tiempo óptimo. Tales costos se anotan en una Matriz de Información, en la que se denominará COSTOS NORMALES a aquellos que derivan su cálculo del tiempo estándar y, se denominará COSTOS LIMITE a los que se calculan tomando como base el tiempo óptimo. En la siguiente página se podrá ver una Matriz de Información que se refiere al Proyecto de Ampliación de Planta, que ya contiene ambos tipos de costo. Normalmente, en un proyecto, la compresión de la red aumenta los costos, pues es necesario el uso de mayor cantidad de recursos.

88 MATRIZ DE INFORMACION QUE CONTIENE COSTOS
ACTIVIDAD COSTO NORMAL COSTO LIMITE A. Del Ingeniero de Planta. 1. Proyecto 600.00 800.00 2. Costo 100.00 3. Aprobación - 4. Desempaque 200.00 5. Colocación 6. Instalación 1,400.00 2,800.00 7. Pruebas 6,100.00 6,300.00 8. Arranque 9. Revisión 2,100.00 10. Pintura de Máquinas 960.00 11. Pintura de edificio 3,160.00 3,520.00 TOTAL: 11,220.00 18,280.00

89 ACTIVIDAD COSTO NORMAL COSTO LIMITE B. Del Ingeniero Electricista 12. Proyecto 6,000.00 6,500.00 13. Costo 100.00 14. Aprobación - 15. Transformador 18,600.00 19,000.00 16. Alambrado 8,900.00 9,300.00 17. Interruptores 4,100.00 4,400.00 TOTAL: 37,700.00 39,300.00 C. Del Ingeniero Contratista 18. Proyecto 4,000.00 4,600.00 19. Costo 100.00 20. Aprobación - 21. Cimentación 3,400.00 3,800.00 22. Pisos 2,800.00 3,200.00 23. Ventanas 1,900.00 2,200.00 TOTAL: 12,200.00 13,900.00 SUMA TOTAL : 61,120.00 71,480.00 COMPRA MAQUINARIA NUEVA 80,000.00 TOTAL DEL PROYECTO: 141,120.00 151,480.00

90 COMENTARIOS A LA MATRIZ DE INFORMACION QUE CONTIENE COSTOS
La cantidad de 141, indica el costo total del proyecto, ejecutado en tiempos estándar. La cantidad de 151, considera las actividades realizadas en TIEMPO OPTIMO. Sin embargo, el COSTO LIMITE no es un costo real pues no será necesario que todas las actividades se realicen en tiempo óptimo, sino sólo algunas de ellas. Con los costos ya conocidos y los intervalos de tiempo, se determinan las PENDIENTES de las actividades. Se denomina PENDIENTE a la relación que existe entre el incremento del costo y la compresión ( acortamiento del tiempo ).

91 LA FORMULA PARA EL CALCULO DE PENDIENTES
Se denomina pendiente a la relación entre el incremento del costo y la compresión del tiempo. Para determinar la pendiente se utiliza la siguiente fórmula: Costo Límite menos Costo normal PENDIENTE = Tiempo estándar menos Tiempo óptimo Ejemplo ( actividad 1 del proyecto de ampliación de planta ): menos = 200 PENDIENTE = = 3 menos = 2 Lo cual significa que la actividad 1 del proyecto de ampliación de planta, sufrirá un incremento de por cada día que se comprima el tiempo estándar. Por lo que su costo será de: ejecutada en 3 días. ejecutada en 2 días. ejecutada en 1 día

92 MATRIZ RESUMEN PROYECTO AMPLIACION PLANTA
ACTIVIDAD SECUENCIAS t 1,12,18 - 1 2 3 4,9 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 OPTIMO 1 2 4 5 10 COSTO NORMAL 600.00 100.00 - 200.00 1,400.00 6,100.00 2,100.00 960.00 3,160.00 COSTO LIMITE PENDIENTE 800.00 100 100.00 - 200.00 2,800.00 700 6,300.00 50 350 960.00 3,520.00 180 6,500 250 6,000.00 100.00 - 18,600.00 100.00 - 19,000.00 200

93 t ACTIVIDAD SECUENCIAS 16 17 6 2 18 19 3 20 1 21 5,23 22 7 4 23 OPTIMO
5,23 22 7 4 23 OPTIMO 4 1 5 3 2 COSTO NORMAL 8,900.00 4,100.00 COSTO LIMITE PENDIENTE 9,300.00 200 4,400.00 300 4,600.00 300 100.00 - 3,800.00 400 3,200.00 2,200.00 4,000.00 100.00 - 3,400.00 2,800.00 1,900.00

94 GRAFICA DE RED CON SUS PENDIENTES
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 1 – 100 3 - 1 2 – 0 1 - 1 15– 200 3 - 1 16 – 200 6 - 4 17 – 300 2 - 1 3 – 0 12 – 250 3 - 1 13 – 0 1 - 1 4 – 0 3 - 2 7 – 50 6 - 2 5 – 100 6 - 4 6 – 700 4 - 2 21 – 400 6 - 5 23– 300 3 - 2 22 – 400 4 - 3 8 – 0 1 4 – 0 20 – 0 18 – 300 3 - 1 19 – 0 1 - 1 9 – 300 7 - 5 10 – 0 2 - 2 11 – 180

95 COMPRESIONES SUCESIVAS DE RED
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 7 1

96 2 3 www.monroyasesores.com.mx 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 7 11
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 7 2 11 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 7 3 11

97 4 5 www.monroyasesores.com.mx 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 7 9
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 7 4 9 11 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 5 7 5 9 11

98 6 7 www.monroyasesores.com.mx 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 1 12
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 1 12 5 7 6 |18 9 11 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 1 12 5 7 7 18 9 11

99 RESUMEN DE COMPRESIONES DE RED PROYECTO AMPLIACION DE PLANTA
No. DE COMPRESION ACTIVIDAD COMPRIMIDA DIAS DE COMPRESION PENDIENTE COSTO DE LA COMPRESION 1a. 7 1 50 2a. 11 180 230 3a. 4a. 5a. 5 9 100 350 450 6a. 12 18 250 300 650 7a. INCREMENTO TOTAL DEL COSTO DE LA COMPRESION: 2,490

100 RESUMEN DE COSTOS DE LA RED OPTIMIZADA PROYECTO AMPLIACION DE PLANTA
COSTO TOTAL DEL PROYECTO A TIEMPO STD: 61,120.00 COMPRA MAQUINARIA NUEVA: 80,000.00 TOTAL DEL PROYECTO A TIEMPO NORMAL: 141,120.00 COSTO DE LAS COMPRESIONES: 2,490.00 COSTO TOTAL DE LA RED OPTIMIZADA: 143,610.00

101 CALCULAR EL COSTO OPTIMO DEL SIGUIENTE PROYECTO
ACTIVIDAD SECUENCIAS OPTIMO MEDIO PESIMO ESTANDAR $ NORMAL $ LIMITE PENDIENTE m 2 - 1 234 5 700 900 3 4 300 7 10 1200 1800 7, 8 6 1300 1600 9 400 8 3000 3900 10, 12 11 5000 6200 2100 2900 12 800 1000 $ FIJOS AL DIA = 1, ,200

102 LA TERMINACION DEL PROYECTO
El control del proyecto Lista de cotejo para verificar la calidad del proyecto. Cómo llevar a cabo el control de avance por día. Ejemplo de control de avance por día y costo de un proyecto.

103 LA TERMINACION DEL PROYECTO DENTRO DE SU CICLO DE VIDA
En términos generales el CICLO DE VIDA de un proyecto, se desarrolla en las siguientes fases: Identificación de una necesidad. Desarrollo de una propuesta de solución ( proyecto ). Realización del proyecto. Término del proyecto. IDENTIFICACION DE UNA NECESIDAD DESARROLLO DE UNA PROPUESTA DE SOLUCION REALIZACION DEL PROYECTO TERMINACION DEL PROYECTO

104 LISTA DE COTEJO PARA VERIFICAR CALIDAD DE PROYECTOS
No. REQUISITOS DEL PROYECTO CUMPLE SI - NO 1 Tiene nombre o título de identificación: 2 Contiene índice: 3 Contiene un breve resumen ejecutivo: 4 Contiene justificación: 5 La justificación está soportada por datos o cifras acerca de la necesidad, problema u oportunidad: 6 La justificación expresa claramente los beneficios tangibles ( cifras ) e intangibles que aportará el proyecto al cliente: 7 El objetivo describe claramente el resultado o producto que el proyecto aportará al cliente: 8 El objetivo está expresado en términos de alcance ( de qué se trata ), tiempo ( cuanto tiempo tomará ) y costo ( cuáles son los límites de costo para su realización ): 9 El proyecto contiene un organigrama o matriz de responsabilidades que describa claramente las responsabilidades de cada uno de los integrantes del equipo de proyecto, incluyendo a su líder: 10 El proyecto contiene un programa gráfico visual de Gantt o de red optimizado: 11 El proyecto contiene una matriz de costos por actividad. 12 El proyecto contiene un presupuesto general incluyendo costo de las actividades, adquisición o alquiler de activos fijos necesarios, servicios externos contratados, gastos fijos que se cargan al proyecto…). 13 El proyecto contiene un programa de comunicación para enterar a todas las personas involucradas o que pudieran ser afectadas por el proyecto: 14 El proyecto contiene plan y metodología para supervisión y control de avance:

105 COMO LLEVAR EL CONTROL DE AVANCE DEL PROYECTO POR DIA
Sin lugar a dudas, el control del avance del proyecto y sobre todo el decidir e implantar de inmediato las medidas correctivas correspondientes a las desviaciones encontradas, es una parte muy importante para la conclusión del mismo en el tiempo y con los costos previstos. A continuación se presentan gráficas explicativas de las técnicas más prácticas que se pueden utilizar para controlar los avances y los costos por día de proyecto.

106 RED COMPRIMIDA DEL PROYECTO AMPLIACION DE PLANTA
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 2 15 16 17 1 4 7 3 12 13 21 5 6 7 8 23 22 14 20 19 9 10 11 18

107 AVANCE POR DIA DEL PROYECTO DE AMPLIACION DE FABRICA
1 2 3 4 5 6 7 DIA ACTIVIDADES % DE AVANCE % ACUMULADO AVANCE REAL PRESUPUESTO GASTO REAL 3 ( 1,12,18 ) 4,918 6 ( 2, 3, 13, 14, ) ) 9,836 4 ( 15,4, 21,9 ) 6,556 16,392 4 ( 15, 4, 21,9 ) 22,948 3 ( 15, 21 9 ) 27,866 2 ( 16, 9 ) 32,784 37,702 8 2 ( 16, 10 ) 42,620 9 4 ( 16, 5, 23, 10 ) 49,176 10 4 ( 16, 5, 23, 11 ) 55,732 11 4 16, 5, 23, 11 ) 62,288 12 4 ( 17, 5, 22, 11 ) 68,844 13 4 17, 5, 22, 11 ) 75,400 14 3 ( 6, 22, 11 ) 80,318 15 85,236 16 2 ( 6, 11 ) 3,278 88,514 17 91,792 18 2 ( 7, 11 ) 95,070 19 3 ( 7, 8, 11) 99,988 SUMAS: 61

108 CONTROL DE EVENTOS TIPO CALENDARIO
AVANCES DIAS DEL PROYECTO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 4,918 6,556 3,278 21 14 20 23 22 EVENTOS O ACTIVIDADES

109 CONTROL DEL INDICE DEL DESEMPEÑO DEL COSTO
Un indicador del desempeño del costo es el denominado INDICE DEL DESEMPEÑO DEL COSTO. Es una medición de la eficiencia del costo con que se está realizando el proyecto. La fórmula para determinarlo es: Valor del trabajo realmente realizado Indice de desempeño del costo = Costo real acumulado Un ejemplo de la fórmula anterior sería: 54,000 Indice de desempeño del costo = = 0. 79 68,000 Lo anterior, significa que por cada peso gastado, sólo se han recibido 0.79 centavos, por lo que es necesario averiguar las causas y en su caso, implantar las medidas correctivas.

110 CONTROL DEL DESEMPEÑO Y COSTO POR PORCENTAJES
Otra forma de controlar el desempeño y el costo del proyecto en comparando porcentajes de avance, contra porcentajes de gasto o costo: Por ejemplo, si se presupuestaron 100,00 como costo total del proyecto y a la semana OCHO del mismo la situación es: Se tenía que haber pagado el 64 % del presupuesto total del proyecto para realizar todo el trabajo programado hasta esa semana. Al concluir la semana OCHO se hubieren gastado en realidad 68 % del presupuesto total. Al terminar la semana OCHO se hubiera realizado sólo el 54 % del trabajo total del proyecto. La situación sería: Lo anterior reclama acciones de análisis e implantación de medidas correctivas en su caso. 68 % Porcentaje realmente gastado 64 % Porcentaje presupuestado que se debió haber gastado 54 % Porcentaje del trabajo realizado

111 EJERCICIO PARA FIJACION DEL CONOCIMIENTO
PREGUNTA RESPUESTA 1. Qué propósitos tiene la lista de cotejo de calidad de un proyecto: 2. Cual es el procedimiento más usado para llevar el control de avance por día de un proyecto: 3. Cómo se diseña el control de eventos tipo calendario: 4. Cómo se calcula el índice de desempeño del costo. 5. Cómo se lleva a cabo el control del desempeño de avance y costo por porcentajes:

112 LA COMUNICACIÓN DEL PROYECTO
Preguntas básicas a contestar para la elaboración de un plan de comunicación. Recomendaciones acerca del plan de comunicación del proyecto.

113 PREGUNTAS BASICAS A CONTESTAR EN LA ELABORACION DE UN PLAN DE COMUNICACION
No. PREFUNTA 1 De quienes se requiere colaboración efectiva para el éxito del proyecto: 2 A quienes afecta directamente el proyecto, alterándoles algún aspecto de su estatus o forma de trabajar: 3 A quienes afecta indirectamente el proyecto y deben estar enterados de su alcance y contenido. 4 A quienes sería útil informarles simplemente para estar enterados de lo que se está haciendo en la organización: 5 Quien es la persona más adecuada para hacer la comunicación con cada uno de los grupos mencionados. 6 Cuál es el medio más adecuado para comunicar el proyecto a cada uno de los grupos mencionados: junta participativa, junta informativa, escrito personal, aviso general…). 7 Cuál es el tiempo más adecuado para comunicar el proyecto a cada uno de los grupos mencionados.

114 RECOMENDACIONES ACERCA DEL PLAN DE COMUNICACIÓN DEL PROYECTO
En la comunicación del proyecto, conviene observar los siguientes puntos: 1. No se implante ningún proyecto si no se ha comunicado a las personas que se considere conveniente. 2. Si el proyecto reclama para su implantación el apoyo y cooperación de toda la organización deberá comunicarlo oralmente la autoridad más alta de la misma, motivando al personal a impulsarlo. Esto, desde luego, sin demérito de que la presentación sea convincente, es decir, apoyándolo en características, ventajas y beneficios que aporta, lo cual corresponderá hacer al líder del proyecto. 3. Si el proyecto no impacta a toda la organización sino sólo al nivel gerencial, conviene que la comunicación la haga oralmente el líder más alto de la organización, en forma idéntica a la anteriormente descrita. 4. Cuando el proyecto impacta sólo a un grupo de técnicos, conviene que la comunicación la haga el líder del proyecto, apoyándose dicha comunicación con un escrito de la máxima autoridad de la organización. 5. Cuando el proyecto impacta sólo al personal de mando menores de uno o varios departamentos y personal sin mando, conviene que la comunicación la hagan los Gerentes de tales departamentos apoyados en la presentación técnica ( características, ventajas y beneficios ) por el líder del proyecto. 6. Cuando el proyecto reclama apoyo continuado por un largo tiempo, es necesario apoyarlo con un programa permanente de mensajes promocionales y motivacionales, así como la publicación de los avances que se van logrando.

115 EJERCICIO PARA FIJACION DEL CONOCIMIENTO
PREGUNTA RESPUESTA 1. Señale al menos cuatro preguntas que deben contestarse para elaborar el plan de comunicación de un proyecto: 2. Indique cómo se recomienda comunicar un proyecto que compromete a todo el personal de la organización: 3. Qué papel juega el líder de un proyecto en su comunicación: 4. Por qué se recomienda que no se inicie un proyecto si no se ha concluido su plan de comunicación: 5. Cómo debe un Gerente de área a departamento comunicar un proyecto que compromete al personal a su cargo:

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